華潤集團總經(jīng)理寧高寧在《執(zhí)行力》一文中指出“戰(zhàn)略的錯誤是可以導致公司的失敗，但戰(zhàn)略的正確卻不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術執(zhí)行力上都到位。” “當公司的戰(zhàn)略方向逐步清晰的時候，戰(zhàn)術的執(zhí)行力就變得更重要。”因此，我提出了“重執(zhí)行” 。 
《重執(zhí)行》就在于三重：重組織、重團隊、重流程。 
重組織：重組織包括三個方面，包括組織的結構、組織的目標、組織的績效。公司組織結構主要是公司組織結構設置與對應的責權利譽問題。戰(zhàn)略結構大師錢德勒說：戰(zhàn)略決定組織，組織追隨戰(zhàn)略。建立組織目標體系的目的是將公司的戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標，從而使得公司的進展有一個可以測度的標準。組織的績效就是結果問題，既包括短期的企業(yè)績效，也包括長期的企業(yè)價值，績效價值是企業(yè)最終的追求結果。



重團隊：重團隊主要是“人的問題”和“人人的問題”。人的問題指個性、人性，人人問題是團隊、是集體、是組織、是共性。柳傳志說有很多公司，能夠制定戰(zhàn)略，但就是實現(xiàn)不了，這主要是因為“帶隊伍”沒做好。重團隊包括：團隊的構建——搭班子，團隊的帶領——帶隊伍，團隊的士氣——去沖鋒。我認為團隊帶領重點在做三件事：分任務，選用人，要業(yè)績。領導帶隊伍就在于：確定方向、設立目標、點將用兵、檢驗結果、激勵先進、鞭撻落后。在相馬、賽馬與選馬的馬拉松賽中做到“十年樹木，百年樹人”。 
重流程：重流程是因為企業(yè)運行于流程之中，企業(yè)所有的經(jīng)營管理及業(yè)務活動都表現(xiàn)為各種流程，這些流程最終輸出的是企業(yè)交付給顧客的產(chǎn)品或服務，輸入的是企業(yè)收回的資金與品牌價值等。企業(yè)流程可以分為企業(yè)之間的外部流程和企業(yè)之內(nèi)的內(nèi)部流程。我們把企業(yè)外部的流程分為需求鏈、供應鏈和價值鏈的三鏈管理流程，我們把企業(yè)內(nèi)部的流程歸結為戰(zhàn)略、運營、人員三大核心流程。中國企業(yè)只有把握企業(yè)之間需求鏈、供應鏈和價值鏈的三大流（鏈）程，企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略、運營、人員三大核心流程，并把它們恰當?shù)亟Y合在一起，執(zhí)行才有了軌道，再造才有了根基。 
組織決定資源與力量分配，團隊主要是人與干部因素，流程主要是行軍路線。重執(zhí)行的關鍵是企業(yè)要把組織、團隊、流程三者結合起來：戰(zhàn)略決定組織，組織追隨戰(zhàn)略；團隊匹配戰(zhàn)略，團隊執(zhí)行戰(zhàn)略；團隊組織沿著流程路線，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 
第一部分 重組織

 

第一章 組織的結構

第一節(jié) 組織治理結構

第二節(jié) 組織管理結構

第三節(jié) 組織制度結構：華為基本法

第二章 組織的目標

第一節(jié) 組織的目標體系

第二節(jié) 組織的三定目標

第三節(jié) 聯(lián)想集團電腦公司的目標管理體系

第三章 組織的績效

第一節(jié) 組織的績效管理

第二節(jié) 克服績效的障礙

第三節(jié) 組織的績效考評

第二部分 重團隊

第四章 團隊的構建

第一節(jié) 企業(yè)家與首席執(zhí)行官

第二節(jié) 領導班子搭建與管理

第三節(jié) 中層團隊建設與管理

第五章 團隊的帶領

第一節(jié) 團隊帶領三要素

第二節(jié) 團隊的培養(yǎng)與選拔

第三節(jié) 接班人培養(yǎng)與選拔

第六章 團隊的精神

第一節(jié) 團隊的使命與目標

第二節(jié) 團隊的文化與紀律

第三節(jié) 團隊的磨合與協(xié)作

第三部分 重流程

第七章 三鏈管理

第一節(jié) 需求鏈管理

第二節(jié) 供應鏈管理

第三節(jié) 價值鏈管理

第八章 三流管理

第一節(jié) 戰(zhàn)略流程管理

第二節(jié) 運營流程管理

第三節(jié) 人員流程管理

第九章 流程再造

第一節(jié) 流程再造

第二節(jié) 流程再造與信息化保障

第三節(jié) 海爾市場鏈管理與信息化

第十章 執(zhí)行與激勵

第一節(jié) 執(zhí)行五要素

第二節(jié) 物質(zhì)刺激與精神鼓勵

第三節(jié) 許繼人事考核制度

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