［課程背景］

當(dāng)前企業(yè)在經(jīng)營管理上所面臨的挑戰(zhàn)：

1、 績效激勵只是圍繞分錢，而不是賺錢：

獎金方案都是事后分配，而不是事前設(shè)置，導(dǎo)向分蛋糕而不是做蛋糕。

2、 盲目設(shè)置“刺激獎金”：

為了牽引業(yè)績增長，專門設(shè)置很刺激的獎金方案，但結(jié)果卻事與愿違，業(yè)績僅緩慢增長。由于獎金方案無效，公司每年修改獎金方案，員工對公司開始失去信任，只看當(dāng)期業(yè)績與獎勵，不做長期客戶經(jīng)營和市場投入。

3、 固定工資+定額獎金：

剛性有余，彈性不足，沒有增量牽引動力；激勵特別是獎金沒有想象空間，員工沒有饑餓感；

4、 直接算到個人，個人利益優(yōu)先：

都為自己工作，只顧自己的指標，不顧部門公司目標，管理失效

5、 自上而下，暗箱操作，機制不透明：

不知到錢從哪來？為什么是這么多而不是更多？形成博弈文化

［課程收益］

1、 掌握價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的企業(yè)價值鏈循環(huán)理論；

2、 學(xué)習(xí)與理解評價要素與分配要素之間的頂層設(shè)計聯(lián)動關(guān)系，找對人、分對要素

3、 掌握基于責(zé)任中心的分灶吃飯機制；

4、 掌握組織層面的經(jīng)營性薪酬包、獎金包的差異化預(yù)算體系機制；

5、 學(xué)習(xí)業(yè)界激勵管理實踐，掌握工資包、薪酬包等設(shè)置邏輯，輸出公司級和部門級獎金包，合理價值分配。。

［參課對象］

董事長、CEO、HRD、薪酬主管、各業(yè)務(wù)主管、財務(wù)總監(jiān)等

［課程課時］

l 培訓(xùn)課時：兩天一夜/15小時

［課程綱要］

DAY1上午：

第一部分：業(yè)界激勵實踐模式、常見問題與標桿企業(yè)激勵實踐思考

? 業(yè)界常見激勵模式及其利弊分析

? 企業(yè)激勵實踐中常見的典型問題及其對應(yīng)HW激勵實踐思考與對策

研討1：對照以上，當(dāng)前我們公司的激勵誤區(qū)有哪些？
第二部分：頂層設(shè)計—價值評價與價值分配的耦合關(guān)系

? 以奮斗者為本的價值分配理念

? 區(qū)分"責(zé)任"與強化責(zé)任意識是以奮斗者為本與激勵差異化管理的前提

l 合理分配價值：價值分配的導(dǎo)向、分配的要素管理（工資、獎金、長期激勵、非物質(zhì)激勵等）

? 價值分配的目的、導(dǎo)向與原則：客戶導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)營導(dǎo)向、人性洞察基礎(chǔ)上的奮斗者為本

? 以奮斗者為本需要回答的四個基本命題

l 貴司對人才的價值評價要素有哪些方面?各評價什么、怎么評價?

l 價值分配要素有哪些 ?

l 價值分配要素如何體現(xiàn)組織意志，哪些意志?

案列：華為短期、長期、非物質(zhì)、福利激勵組織意圖

l 價值分配要素與價值評價要素如何耦合

研討2：貴公司價值分配要素與價值評價要素的聯(lián)動關(guān)系頂層設(shè)計（耦合關(guān)系）

第三部分：以奮斗者為本，識別火車頭，給火車頭加滿油

? 一個組織，評價的精力都應(yīng)集中在生產(chǎn)力提升，即創(chuàng)造更大的價值而不是導(dǎo)向分配力

? 奮斗者價值評價與價值分配機制有效的核心導(dǎo)向

? 如何識別定義奮斗者?與價值分配要素如何耦合

l 如何運用價值評價要素識別區(qū)分奮斗者身份定義∶卓有成效的奮斗者一般奮斗者與普通勞動者 ?

l 案例分享：HW公司個人考核結(jié)果與物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵要素的高階耦合關(guān)系表

l 激勵管理實踐中的矛盾∶九個需要正確處理價值分配中的矛盾

第四部分：預(yù)算就是指揮權(quán)，好的預(yù)算體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖

? 激勵導(dǎo)向∶效率優(yōu)先、可持續(xù)原則、管理三大矛盾

l 預(yù)算環(huán)節(jié)價值分配的基本原則與目的

l 激勵政策管理好三大矛盾∶剛性&彈性、平衡&打破平衡、勞動所得&資本所得分配結(jié)構(gòu)

l 案例分享：工資剛性與獎金彈性管控

? 薪酬包預(yù)算機制∶錢從哪來，到哪去，如何管控

l 薪酬包結(jié)構(gòu)設(shè)計的預(yù)算差異化：如何體現(xiàn)短期與中長期經(jīng)營追求？

l 價值是什么，分配來源就是什么。

l 什么指標結(jié)構(gòu)可以參與價值（物質(zhì)）分配？

研討3：結(jié)合案例，以及SP與當(dāng)期BP商業(yè)計劃牽引導(dǎo)向，基于責(zé)權(quán)發(fā)生制討論輸出牽引點和獎金來源關(guān)聯(lián)指標表？

? 物質(zhì)激勵的預(yù)算與管控機制

l 兩張皮向一張皮的改進:薪酬包預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的統(tǒng)一機制

l 預(yù)算的均衡導(dǎo)向:短期與中長期的均衡-不鼓勵節(jié)約＆節(jié)約歸己

l 預(yù)算管控機制

l 用什么管控

l 管控的兩個關(guān)鍵:組織責(zé)任中心屬性與業(yè)務(wù)發(fā)展周期差異化適配

研討4：所在公司人力資源效率模型與薪酬包設(shè)計

第五部分：獎金方案設(shè)計

? 獎金管理∶從分配制向獲取分享制轉(zhuǎn)變

l 獎金分配的結(jié)構(gòu)、錢到哪去

l 華為獎金分配的文化導(dǎo)向

l 華為獎金分配機制的歷史演進及其背景

l 獲取分享制四步法全場景案例實操實務(wù)演練——獎金如何到主管、獎金如何到個人？

第六部分：工資管理，十六字方針

l 以崗定級；

l 以級定薪；

l 人崗匹配；

l 易崗易薪

第七部分：非物質(zhì)激勵，激發(fā)人的善意與潛能

? 非物質(zhì)激勵，予工作的意義，奮斗的動力源泉

? 機會是對奮斗者最大的認可：干部選拔三優(yōu)先

? 破格提拔就是精神文明建設(shè)：蒙哥馬利計劃，讓新生代年輕骨干脫穎而出

? 榜樣的力量與傳播

? 實踐分享：HW不同發(fā)展階段非物質(zhì)激勵實踐及其組織意圖呈現(xiàn)

［講師介紹］

李老師

前華為銷售與服務(wù)體系人力資源部副部長（主持工作）

前全球銷售部人力資源部部長

工作經(jīng)驗：

在華為工作20多年，歷任研發(fā)體系傳輸業(yè)務(wù)部工程師，研發(fā)體系干部部招聘調(diào)配部副部長，上研所人力資源副部長、公司集團人力資源部職位與任職資格管理部部長、拉美北地區(qū)部人力資源部高級領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)理、獨聯(lián)體地區(qū)部人力資源部副部長、亞太片區(qū)、中東非片區(qū)總裁高級干部助理、全球產(chǎn)品行銷部人力資源部部長、全球銷售部人力資源部部長、銷服體系人力資源部副部長（主持工作）等重要崗位。

變革經(jīng)驗：從0到1深度參與華為職位與任職資格管理變革項目，IPD流程變革子項目IPD經(jīng)理資源池（核心組成員）、一線區(qū)域基于LTC流程銷服一體化組織變革（核心組、執(zhí)行組成員）、代表處ROPO組織變革項目、國家總經(jīng)理賦能變革項目、獎金分配機制打破平衡拉開差距無線產(chǎn)品線試點變革項目

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