課程前言: 曾幾何時，中國大地上，無論什么人，只要有地或者有錢，就可以從事房地產(chǎn)開發(fā)；也無論有沒有出色的管理或設(shè)計，只要蓋出樓，就一定賣的出去。似乎房地產(chǎn)業(yè)可以永遠(yuǎn)輕松的點“土”成金。 可是當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)成為拉動或者影響國家經(jīng)濟(jì)的一個重要因素時，當(dāng)政府、市場和消費者都一天天趨于成熟和理性時，當(dāng)開發(fā)企業(yè)的傳統(tǒng)利潤來源受到持續(xù)不斷的挑戰(zhàn)時，我們是否應(yīng)回過頭看看， 還有哪些以往被我們忽視的利潤正從自己手邊悄悄的流失？ 改變外部環(huán)境，是可以做的事，卻不是每個企業(yè)一定可以做到的事；但是，為了贏得市場，持續(xù)提高企業(yè)績效，每個企業(yè)、每個從業(yè)者都可以做到改變自我，完善自我，創(chuàng)新自我。 作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，你是否曾經(jīng)遇到如下問題？ • 開發(fā)利潤不斷下降； • 規(guī)劃設(shè)計水平難以提高；樓盤推出后，市場反應(yīng)遠(yuǎn)低于預(yù)測； • 同時幾個樓盤開工時，資金、人員的調(diào)度和進(jìn)度的控制都很困難； • 個別人說了算，大多數(shù)人盲從；許多事不知誰負(fù)責(zé)，一件事許多人負(fù)責(zé)； • 沒有計劃，只有個別人的指示；有計劃，但不按計劃做，也不按計劃考核； • 工作沒有規(guī)范，既可以這樣做，也可以那樣做； • 具體問題長時間議而不決，各部門互相推諉或爭權(quán)； • 上級抱怨下級做事無用，下級抱怨上級管理無能； • 對承包商只有發(fā)包，沒有管理，表面合作，實際配合不良； • 項目完工時，許多資料找不到，許多事不知是怎么做的； 課程對象: 本課程面向如下公司： • 專業(yè)型、項目型房地產(chǎn)公司等開發(fā)商； • 建筑工程公司、裝飾工程公司、設(shè)計公司、監(jiān)理公司、造價公司、項目管理公司等相關(guān)承包商和材料供應(yīng)商； 本課程面向如下部門： 工程部、預(yù)決算部、財務(wù)部、材料部、人力資源部、市場銷售部、合同管理部、項目管理部、綜合支持部等所有職能部門； 本課程面向如下職位： 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、所有職能部門經(jīng)理、項目經(jīng)理以及所有職能部門的專業(yè)管理人員、技術(shù)人員、財務(wù)人員和銷售人員. 收費標(biāo)準(zhǔn):￥3680元/人（包含資料、文具、培訓(xùn)、午餐和點心）；
第一單元
房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項目管理概論——項目管理為我們帶來什么？
項目管理是一個面對過程的系統(tǒng)管理思想、管理工具，可以有效解決幾乎所有項目中涉及的各種過程問題。當(dāng)我們俯瞰房地產(chǎn)開發(fā)全過程，可以發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)開發(fā)過程就是一個復(fù)雜的系統(tǒng)項目，具有典型項目所應(yīng)具有的所有特征，在其生命周期中，存在的各類問題都可以利用項目管理有效解決，國內(nèi)外許多 房地產(chǎn)開發(fā)企 業(yè) 也因為應(yīng)用項目管理，早已取得顯著的經(jīng)營績效。
• 房地產(chǎn)開發(fā)的項目生命周期及特點
• 房地產(chǎn)開發(fā)傳統(tǒng)盈利來源
• 房地產(chǎn)開發(fā)項目面對的政策約束、市場約束和挑戰(zhàn)
課程討論： 新形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)過程盈利分析和我們的困惑

第二單元
項目啟動 —— 萬丈高樓平地起，或許是失敗的開始？
房地產(chǎn)開發(fā)要經(jīng)歷許多過程和階段，其中的每一步都是一個典型項目，任何一步的失敗，都足以使你輕易得到的資金和土地，同樣輕易的化為烏有，而這些可能的失敗，每一步都可以通過實施項目管理而規(guī)避。
• 項目實施決策機(jī)制與項目經(jīng)理的選擇和授權(quán)
• 項目團(tuán)隊功能分析與結(jié)構(gòu)設(shè)計
• 項目 利害關(guān)系人識別與分析
案例練習(xí)討論一： 項目 WBS 初步分析
案例練習(xí)討論二： 定義團(tuán)隊角色和職責(zé)
案例練習(xí)討論三： 主要利害關(guān)系人分類列表，并確定溝通原則

第三單元
項目計劃編制——想好再做？邊想邊做？還是不想就做？
以掌握特殊資源即可做房地產(chǎn)的個體戶行為、短期行為為特征的賣方市場時代正在過去，代之以集團(tuán)經(jīng)營和規(guī)模競爭，運營中的粗放和隨意，將導(dǎo)致必然失敗。
• 工程監(jiān)理公司的權(quán)責(zé)認(rèn)識和設(shè)計
• 開發(fā)商與承包商的工作界面分析
• 成本估算與預(yù)算
• 項目進(jìn)度計劃五步法
• 項目信息溝通系統(tǒng)與項目文件管理
案例練習(xí)討論四： 項目風(fēng)險的系統(tǒng)識別、影響分析和應(yīng)對
案例練習(xí)討論五： 關(guān)鍵路徑法 CPM 、關(guān)鍵鏈法 CCM 和 網(wǎng)絡(luò)圖
案例練習(xí)討論六： WBS 更新及項目進(jìn)度計劃

第四單元
項目實施與過程監(jiān)控 —— 這里是不是項目經(jīng)理唯一關(guān)注的地方？
盡管項目實施過程是項目中歷時最長，耗費資源最多的過程，但卻不一定是項目經(jīng)理最繁忙的時候。項目經(jīng)理這時主要該做些什么？
• 實施階段項目經(jīng)理的管理風(fēng)格和項目績效
• 項目變更管理的原則和方法
• 工程合同管理三步曲
• 承包商合同執(zhí)行績效的監(jiān)控和 工程結(jié)算管理
• 利用 EVM ， 預(yù)測和 監(jiān)督 工期、預(yù)算等 項目績效，實施 系統(tǒng)控制
案例練習(xí)討論七： 承包商合同執(zhí)行績效的監(jiān)控內(nèi)容
案例練習(xí)討論八： 項目資金和項目資源的動態(tài)綜合分析
案例練習(xí)討論九： 項目進(jìn)度和項目資源的動態(tài)綜合分析

第五單元
項目收尾 —— 真的不重要嗎？
大樓立起來了，隊伍逐漸退場，銷售也不錯，但大多數(shù)樓盤的矛盾和沖突不是減少，而是更多了，虎頭蛇尾好像是正常的。項目應(yīng)該怎樣結(jié)束？
• 竣工驗收和 項目移交
• 竣工驗收階段及 其常見沖突及處理
• 管理收尾的價值
• 管理收尾的主要工作
案例練習(xí)討論十：合同收尾工作清單
案例練習(xí)討論十一：管理收尾工作清單


權(quán)威講師 侯嵐
侯嵐，碩士、 PMP ，高級工程師，中國地質(zhì)大學(xué)特聘教授，先后在中國、英國和澳大利亞從事機(jī)械設(shè)計、工藝管理、生產(chǎn)管理和海外營銷；回國后擔(dān)任國際貿(mào)易公司總經(jīng)理，組織管理各類技術(shù)和貿(mào)易產(chǎn)品進(jìn)出口項目。 98 年開始擔(dān)任房地產(chǎn)公司總經(jīng)理，成功組織多個 1000 余畝土地的大型現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)建設(shè)項目的實施和管理，熟悉項目立項論證、融資、項目公司組建、征地、拆遷、工程勘查、建設(shè)規(guī)劃、工程設(shè)計，合同分包招標(biāo)、工程施工、房地產(chǎn)銷售等全過程，具廣泛的跨專業(yè)項目管理和房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗。
2002 年開始專業(yè)從事項目管理咨詢和培訓(xùn)，所有課程均以現(xiàn)代項目管理理論為基礎(chǔ)，以解決參訓(xùn)者的困惑和問題為目標(biāo)，學(xué)員通過參與虛擬團(tuán)隊，親歷本行業(yè)項目全過程，充分展開案例演練和對話，充分掌握實際項目的科學(xué)管理方法和實用工具。
咨詢和培訓(xùn)的客戶包括：西門子、阿爾卡特、神龍汽車、香港新世界集團(tuán)、川崎船用機(jī)械、蒂森克虜伯、凱迪電力、華中電力、上海復(fù)地集團(tuán)、武鋼股份、鐵道部大橋局、鐵道第四設(shè)計院、三峽總公司、華明集團(tuán)、三江航天、烽火國際、溫州電信、中石油成都燃?xì)庠O(shè)計院、江蘇交通研究院、湖南常德電力設(shè)計院、河北東方電力、江西誠達(dá)工程公司、沈陽精誠項目管理公司、蘭州職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會等。

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