主辦：維新中國(guó)管理（香港）研究院 中國(guó)科學(xué)院工業(yè)管理與設(shè)計(jì)工程中心 維新精益管理技術(shù)（北京）公司 維新聯(lián)合（北京）教育科技公司 維新聯(lián)合（深圳）教育科技公司 韓永生教授：第一個(gè)實(shí)現(xiàn)以咨詢效果付費(fèi)的中科院專家 ◆生產(chǎn)系統(tǒng)改善成果（不增加人員和投入）：準(zhǔn)時(shí)交貨率提升95%以上，庫存降低50%以上，產(chǎn)量提升50%以上，有效產(chǎn)出提升50%以上； ◆營(yíng)銷系統(tǒng)改善成果（不增加人員和投入）：銷售額提升50%以上，利潤(rùn)提升50%以上，缺貨損失減少30%以上，建立行業(yè)內(nèi)決定性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； ——已經(jīng)或正在實(shí)施的企業(yè)：百麗集團(tuán)/海爾集團(tuán)/雅戈?duì)柤瘓F(tuán)/東風(fēng)汽車/振威集團(tuán) 第一次發(fā)布：如何做到“不增加人員和投入”下實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)突破 ◆系統(tǒng)問題：為什么一方面庫存堆積如山，但卻又經(jīng)常缺貨？銷售部和生產(chǎn)部經(jīng)常因交貨期問題，相互打沖突？為什么常常有銷售收入在增加，但是利潤(rùn)在下降，甚至現(xiàn)金出現(xiàn)負(fù)數(shù)？如何解決產(chǎn)品、服務(wù)日益趨于相同，價(jià)格總是成為競(jìng)爭(zhēng)核心的問題？ ◆系統(tǒng)解決：每一個(gè)系統(tǒng)，無論他多復(fù)雜，都有其固有的簡(jiǎn)單性，每個(gè)企業(yè)大系統(tǒng)的績(jī)效都由極少數(shù)的因素（杠桿點(diǎn)）支配，從系統(tǒng)上解決局部績(jī)效改善的限制；打通企業(yè)內(nèi)部圍墻，突破部門車間各自為重的協(xié)調(diào)之痛，企業(yè)整體績(jī)效就會(huì)有重大突破。 破解“有利潤(rùn)沒現(xiàn)金，有效率無績(jī)效，有規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，局部好整體差”四大績(jī)效黑洞

《系統(tǒng)績(jī)效戰(zhàn)略》-總裁運(yùn)營(yíng)研討會(huì)

2008年6月21-22（北京） 7月5-6（深圳） 7月19-20（上海）

人做夢(mèng)跑步怎么也跑不起來，只有把這個(gè)人喚醒，他才能真正跑起來；帶著“錯(cuò)誤認(rèn)知和假設(shè)”做改善的企業(yè)就像一個(gè)人做夢(mèng)跑步，總裁和中高層必須被喚醒
韓永生教授背負(fù)著中國(guó)科學(xué)院“嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)”的精神，以“按咨詢效果付費(fèi)”為突破口，重建企業(yè)對(duì)培訓(xùn)咨詢行業(yè)的信心。中國(guó)企業(yè)都在苦苦尋求突破，韓教授認(rèn)為：“企業(yè)做到100人就會(huì)出現(xiàn)系統(tǒng)與局部績(jī)效的矛盾，這是中國(guó)企業(yè)改變和改善的突破口，這個(gè)核心瓶頸沒解決，其他方法都很難突破。”

主講專家：韓永生教授 （第一個(gè)按咨詢效果付費(fèi)的專家）

中國(guó)最資深的運(yùn)營(yíng)與流程專家，集科研/咨詢/企業(yè)管理于一體的實(shí)戰(zhàn)型專家；維新中國(guó)管理（香港）研究院首席顧問，中國(guó)科學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，中科院工業(yè)管理與工程設(shè)計(jì)中心主任；原兼任雅戈?duì)柛笨偛茫?

1990年~2000年，任中德“合理化工程”項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人，與德國(guó)專家一起幫
助華為集團(tuán)、成飛集團(tuán)、日發(fā)集團(tuán)等企業(yè)導(dǎo)入“合理化工程”，是“大規(guī)模定制”領(lǐng)域和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)規(guī)劃的中國(guó)首席專家。2001年~2005年，親身擔(dān)任雅戈?duì)柤瘓F(tuán)副總裁，從戰(zhàn)略管理、流程變革等項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)研究和實(shí)踐，獲國(guó)家科技二等獎(jiǎng)，同時(shí)在北大、清華等著名大學(xué)講學(xué)。
系統(tǒng)方法論：系統(tǒng)績(jī)效戰(zhàn)略——打通企業(yè)內(nèi)部圍墻，突破部門車間各自為重的績(jī)效觀點(diǎn)

一根鏈條的承受能力不在于每個(gè)鏈環(huán)的重量，而在于鏈環(huán)銜接的強(qiáng)度

一個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)產(chǎn)出不等于每個(gè)部門的總和，而在于流程最弱的環(huán)節(jié)
◆第一步，破解績(jī)效黑洞：有利潤(rùn)不代表有現(xiàn)金，高效不是績(jī)效
-1、突破衡量缺陷，運(yùn)用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)，從二緯轉(zhuǎn)向三緯；2、突破績(jī)效假象，打破虛擬利潤(rùn)中心。（多生產(chǎn)就降低成本的假象）

◆第二步，找出系統(tǒng)制約：寫出系列表象問題，找到問題的根源
-我們有病就要用科學(xué)的方法進(jìn)行診斷，不要僅僅針對(duì)表面癥狀進(jìn)藥店抓藥，而是要通過問題樹找到各個(gè)表象問題的唯一根源。

◆第三步，提出解決方案：解決問題沖突點(diǎn)，提高最弱部門能力
-企業(yè)生產(chǎn)或業(yè)務(wù)流程里，按照最慢的那個(gè)環(huán)節(jié)或最弱的那個(gè)部門做指揮體系，提高最弱部門就是突破系統(tǒng)績(jī)效。
高績(jī)效生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的錯(cuò)誤假設(shè)：資源閑置即是浪費(fèi)——不能讓任何資源閑置，必須開足馬力

C1生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效改造：各崗位效率最高，系統(tǒng)績(jī)效最大嗎?
◆局部績(jī)效制約：最大產(chǎn)出等于瓶頸資源，非瓶頸資源為追求其個(gè)別效率而全力生產(chǎn)，只會(huì)制造更多的在制品，對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的績(jī)效非沒有幫助，反而對(duì)系統(tǒng)整體有破壞力，影響管理運(yùn)營(yíng)的優(yōu)化。
◆系統(tǒng)績(jī)效突破：導(dǎo)入DBR-生產(chǎn)排程方法和緩沖管理，設(shè)計(jì)充分利用瓶頸資源的方案，讓非瓶頸資源全力配合瓶頸資源的運(yùn)用。
高績(jī)效工程項(xiàng)目的錯(cuò)誤假設(shè)：要準(zhǔn)時(shí)完成項(xiàng)目計(jì)劃，必須要求項(xiàng)目?jī)?nèi)每個(gè)任務(wù)在其時(shí)限內(nèi)完成

C2工程項(xiàng)目績(jī)效改造：各任務(wù)準(zhǔn)時(shí)完成，工程就都完成嗎?
◆局部績(jī)效制約：多種項(xiàng)目中共同資源競(jìng)爭(zhēng)極及變異性是最大的問題，更由于人的惰性，每一個(gè)工作多加了許多保護(hù)時(shí)間，且拖到最后一刻才動(dòng)工，導(dǎo)致大部分情況下無法準(zhǔn)時(shí)完成。
◆系統(tǒng)績(jī)效突破：必須將各個(gè)作業(yè)組成的項(xiàng)目視為一個(gè)整體，將每個(gè)作業(yè)的緩沖濃縮為項(xiàng)目整體的安全緩沖，設(shè)定執(zhí)行流程優(yōu)先級(jí)。
高績(jī)效營(yíng)銷策略的錯(cuò)誤假設(shè)：努力提升產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)或營(yíng)銷手法，就能提升產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值

C3營(yíng)銷策略績(jī)效改造：把產(chǎn)品策略做好，客戶就付高價(jià)嗎?
◆局部績(jī)效制約：大多數(shù)企業(yè)的市場(chǎng)策略都深陷商品化的惡性競(jìng)爭(zhēng)，但事實(shí)上，所獲得的服務(wù)、出貨形式、交貨數(shù)量、付款方式等，對(duì)需求不同的客戶各有其吸引力，這是交易本身的附加價(jià)值所在。
◆系統(tǒng)績(jī)效突破：市場(chǎng)價(jià)值不但是產(chǎn)品本身，必須能推行針對(duì)每一特定客戶的需求與問題，建立雙贏而令人無法拒絕的交易提案。
高績(jī)效銷售策略的錯(cuò)誤假設(shè)：成功銷售的第一步是介紹你的產(chǎn)品或服務(wù)，并取得客戶的信服

C4銷售策略績(jī)效改造：只要能說服客戶，就是成功銷售嗎?
◆局部績(jī)效制約：當(dāng)在做銷售與說服時(shí)，聽眾是抱持著抗拒的預(yù)設(shè)心態(tài)的，一昧強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)有多好只會(huì)引起更多的抗拒。
◆系統(tǒng)績(jī)效突破：應(yīng)克服每一階段的層層阻力，突破客戶抗拒的心態(tài)。我們主張企業(yè)應(yīng)以一套說服與銷售的程序來做改變，這套程序的本質(zhì)是通過互動(dòng)與客戶達(dá)成需求的一致意見。
高績(jī)效供應(yīng)配銷的錯(cuò)誤假設(shè)：為了提供更佳的供貨服務(wù)質(zhì)量，必須將庫存據(jù)點(diǎn)盡量靠近客戶

C5供應(yīng)配銷績(jī)效改造：庫存越靠近客戶，供應(yīng)效率最快嗎?
◆局部績(jī)效制約：庫存補(bǔ)貨均依照需求的平均量來給定，因而導(dǎo)至缺貨頻繁，于是用高庫存加以保護(hù)，但區(qū)域庫存之間的調(diào)度頻繁，結(jié)果每個(gè)區(qū)域庫存都堆積大量存貨，卻總是短缺客戶所要的種類。
◆系統(tǒng)績(jī)效突破：將庫存回到源頭管理，并與各配銷通路建立透明系統(tǒng)，績(jī)效衡量指標(biāo)修正為：訂單交期延誤天數(shù)與庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。

系統(tǒng)績(jī)效戰(zhàn)略項(xiàng)目組：第一個(gè)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)工程在企業(yè)的應(yīng)用取得突破性成功，在多個(gè)領(lǐng)域擁有國(guó)內(nèi)一流的專家研究團(tuán)

項(xiàng)目組主任韓永生教授聘請(qǐng)國(guó)際最著名的流程管理專家SCHEER為首席流程專家，聘請(qǐng)國(guó)際最著名的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理專家（德）J蕭塔內(nèi)教授、齊國(guó)寧教授為聯(lián)合項(xiàng)目小組的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理首席專家
“在咨詢式內(nèi)訓(xùn)過程中，韓教授，又結(jié)合了豐富扎實(shí)的操作經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用了跨部門小組法、系統(tǒng)問題樹、時(shí)間效益評(píng)估、行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任表等多種實(shí)戰(zhàn)操作工具，幫助振威集團(tuán)僅其中一個(gè)項(xiàng)目的交貨周期就從原來的180天縮短為自己都不敢相信的14－21天的預(yù)計(jì)交貨期，謝秋河董事長(zhǎng)熱情的聘請(qǐng)了韓永生為公司常年顧問”

人做夢(mèng)跑步怎么也跑不起來，只有把這個(gè)人喚醒，他才能真正跑起來；帶著“錯(cuò)誤認(rèn)知和假設(shè)”做改善的企業(yè)就像一個(gè)人做夢(mèng)跑步，總裁和中高層必須被喚醒

本次課程學(xué)習(xí)目標(biāo)

◆使中高層干部改變局部思維的想法，即達(dá)成本部門的績(jī)效指標(biāo)就算完成公司指標(biāo)的本位主義做法，應(yīng)將焦點(diǎn)放在客戶訂單是驅(qū)動(dòng)公司生產(chǎn)計(jì)劃以及生產(chǎn)執(zhí)行作業(yè)之原動(dòng)力，是決定公司運(yùn)作步調(diào)之基礎(chǔ)。

◆放棄假利益博弈，讓中高層看到整體好局部才能好的真相，識(shí)破局部與整體沖突的假象，解決庫存，交貨期，次品，損耗等企業(yè)長(zhǎng)期面臨的績(jī)效難題；打通企業(yè)內(nèi)部圍墻，突破部門車間各自為重的協(xié)調(diào)之痛。

◆打破傳統(tǒng)的頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的局部各自為政的改善方法，破解制約系統(tǒng)的核心要素，從系統(tǒng)上解決局部績(jī)效改善的限制；明確生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、工程項(xiàng)目、市場(chǎng)策略、銷售策略、供應(yīng)配銷等五大策略中心的核心制約點(diǎn)，形成初步的系統(tǒng)化改造方案，初步構(gòu)建出整體績(jī)效突破的執(zhí)行方案。

價(jià)格3800元/人（請(qǐng)?jiān)趯?duì)應(yīng)套票前打“√”）
9900元 3人套票
15800元 5人套票
28000元 10人套票

我要報(bào)名沒有找到合適的課程,請(qǐng)?jiān)谶@里提交您的培訓(xùn)需求  發(fā)布需求

主題

上課時(shí)間

參加人數(shù)

費(fèi)用

聯(lián)系人

先生 女士

單位名稱

部門職務(wù)

電話

傳真

手機(jī)

郵箱

通信地址

郵編

備注

驗(yàn)證碼

看不清，請(qǐng)換一張

現(xiàn)在報(bào)名

推薦課程