《整體績效考核》總裁與中層輔導班

問題本質：在錯誤的績效機制下，單一工序的效率最大化不代表最終整體輸出最大化，這是造成企業(yè)成本居高不下，生產(chǎn)方式無法改善的關鍵

◆為什么有規(guī)模沒利潤？協(xié)調成本、人力成本的增加，“成品、原料、半成品”的大量備貨，使企業(yè)走向成長“終點”：訂單增長帶來的利潤，規(guī)模效益帶來的實際生產(chǎn)成本的下降，最終會被無序管理所帶來的快速增長的預防成本（保證交貨期和品質所花的錢）抵消掉。

◆為什么庫存很高，但就沒有客戶要的那個貨？為什么銷售部和生產(chǎn)部經(jīng)常因交貨期問題，相互打埋伏：很多企業(yè)做大后，變成了個人爭利的游戲，但是當每個人都從對自己最有利的角度出發(fā)的時候，結果誰都得不到好處，最終導致了企業(yè)的三輸：老板輸，管理層輸，員工輸。
在提升績效上，中國企業(yè)最常用辦法是：第一，效率導向，加班加點，用最好機器和生產(chǎn)線；第二，考核導向，加大獎懲，導致車間/部門/工段各自為政的結構性制約；這種片面的做法和急于求成的心態(tài)正是制約績效持續(xù)改善的根源。我們須實施系統(tǒng)績效戰(zhàn)略，從兩個層面系統(tǒng)推進，第一，建立基于企業(yè)生產(chǎn)運營現(xiàn)狀和改善過程的，在整體利益最大化下實現(xiàn)內部競爭的業(yè)績考核機制，讓生產(chǎn)和業(yè)務各級主管成為主動實施考核；第二，在精益考核方式驅動下，逐步建立自動改善的精益生產(chǎn)方式。

“績效+流程+財務”一體化精益管理方式推進系統(tǒng)         青島《整體績效考核》12月12-13日準時開課
《整體績效考核》總裁與中層輔導班
◆績效考核的直接作用是首先推進生產(chǎn)方式的改善，只有生產(chǎn)方式改善了才能提高企業(yè)的有效產(chǎn)出，“問題在崗位，答案在流程，衡量用財務”這是我們推動精益管理模式的基本方法。目前企業(yè)普遍問題在于“只注重考核崗位的積極性，而不考慮促進流程的改善來提升流程最終輸出最大化為基礎”，這是最大的錯誤。

◆“利令智昏”這四個字一針見血的指出了錯誤的考核模式嚴重阻礙了精益生產(chǎn)方式的推進，制約了企業(yè)員工為企業(yè)利益著想的智慧的發(fā)揮。以公司最終輸出的整體績效最大化為中高層的考核設計原點，制定一套既能應用每個人利己注意的人性，又能在整體利益最大化下避免大鍋飯的“整體績效考核”模式，是企業(yè)生產(chǎn)績效上必須突破瓶頸。
壓縮人力成本，搬遷工廠都不是跟本出路，必須改變考核模式和生產(chǎn)方式

主講專家：楊發(fā)文教授（第一個把精益生產(chǎn)與績效考核結合的專家）
實戰(zhàn)型企業(yè)運營專家，中國第一個同時掌握績效考核和精益生產(chǎn)方式的運營專家；
現(xiàn)任維新中國管理研究院高級研究員，維新精益管理技術咨詢（北京）有限公司總經(jīng)理兼首席專家，長期研究和實踐基于企業(yè)整體績效突破的精益生產(chǎn)與考核模式；
為LG沈陽、蘇州國信集團、養(yǎng)生堂集團萬泰生物股份、武漢超凡家具、深圳金谷園、黑龍江日報集團等十幾家企業(yè)提供運營咨詢服務，實現(xiàn)整體績效突破。

◆以前都以為績效考核是人力資源部的事情，經(jīng)常責怪他們，而人力資源部又說總裁要第一推動，結果都不行，而楊老師的方式是生產(chǎn)流程開始做起，成功發(fā)動各級經(jīng)理主動參與，以前中高層跟我的思考模式不一樣，或當面一套，背后一套，楊老師做完績效機制后，他們解決問題的角度跟我一樣了，不用盯著了，讓我有充分的時間練習高爾夫，感謝維新，感謝楊老師。
——07年雷克薩斯高爾夫球賽的全國冠軍 武漢超凡家具有限公司 董事長 葉懷斌

◆2008年維新精益公司與號稱“外學豐田，內學豫北”新航集團豫北轉向器公司達成“精益績效考核和改善推進” 項目合作，豫北公司表示：楊教授以非生產(chǎn)領域的精益來改變了傳統(tǒng)上重工具方法的錯誤學習方法，讓他們找到了影響精益改善進一步提升的問題，找到了新的差距和更大的改善空間，對全公司觸動很大。

第一模塊：破解績效盲區(qū)——用財務分析生產(chǎn)方式，深度找出績效浪費和改善空間

第一天 09：00-12：00
◆突破難點：正確的考核是提升績效的良藥，錯誤的考核將傷害身體。人為綱的績效改善、脫離財務結果和事實的考核設計，讓企業(yè)迷失了績效方向，管理變革一次次失敗。
◆咨詢要點：一個人做夢跑步怎么也跑不起來，只有喚醒他才能跑起來，我們必須正本清源。解決目前形成的“老板、管理者、員工”三輸?shù)木置?，找出隱形績效浪費，以對改善成果的再分配來達成全體改變共識。

►第一步，改變績效思維：績效是生產(chǎn)出來的，不是考核出來的
►第二步，認識改善誤區(qū)：做標準化文件不代表事實作業(yè)上的績效改善
►第三步，改變績效衡量：用財務數(shù)據(jù)衡量“庫存、次品、損耗”
►第四步，認識績效浪費：以客戶產(chǎn)出和客戶增值為原則，找出浪費

第二模塊：奠定績效基礎——以個人成長為獎懲目的，不知覺的建立團隊績效思維
第一天 14：00-17：00
◆突破難點：有錢不等于就能成為貴族，多數(shù)企業(yè)把績效制度的實施變成“這是國際化的鞋，你必須穿，不合適是你腳的問題”，最終導致實施的失敗，或造成負面激勵結果。
◆咨詢要點：很多企業(yè)只能獎不能懲的本質在于，把原本對公司和個人都有好處的制度，執(zhí)行成為公司利益犧牲個人利益的傾向，獎懲的出發(fā)點必須建立在員工個人的成長上，績效思維靠強制是無法形成的。

►第一步，目標上要明確：作業(yè)標準化，銜接客戶化，布局流程化
►第二步，思想上要改變：結果化思維、客戶化思維、數(shù)據(jù)化思維
►第三步，組織上要試點：周度控制、動態(tài)跟蹤、制度孵化
►第四步，激勵上要及時：信息要分享，工作要競賽、激勵要及時

第三模塊：月度流程績效——建立把個人自利的行為，聯(lián)接到公司利益的考核機制
第二天 09：00-12：00
◆突破難點：企業(yè)績效最大化的標準不是部門績效的總和，而是部門之間的銜接強度。計件工資等錯誤考核導致提前生產(chǎn)、備貨，造成企業(yè)處處瓶頸的假象，嚴重打亂整體效率。
◆咨詢要點：每個人都為爭取自己的利益是非常好的事情，但爭取利益背后的行動是導致?lián)p害公司利益還是促進公司利益，這是績效指標和考核機制設計的事情，必須通過機制把個人利益與公司利益統(tǒng)一起來。

►第一步：打破企業(yè)內部的圍墻，打破局部利益為中心的指標模式
►第二步：測量各個工序的標準產(chǎn)量，搞清楚指標基數(shù)
►第三步：計算各個工序的標準指標，庫存以控制為主，考核為輔
►第四步：模擬設計中基層干部和核心崗位的關鍵考核指標及考核模式

第四模塊：年度戰(zhàn)略績效——先利益，后方法，建立戰(zhàn)略目標為基礎的年考核體系
第二天 14：00-17：00
◆突破難點：為什么同樣一個人在這個企業(yè)是“人才”，而到另一家公司就是“庸才”？為什么很多事情還沒做，大家因為不同的做事文化和做事方法已經(jīng)爭吵的不可開交？
◆咨詢要點：管理在于實踐，最先進的未必適合中國企業(yè)，我們應該學習的更多應該是五百強的過去，而不是現(xiàn)在。因為對于絕大多數(shù)中國企業(yè)，我們缺少的是地下的基礎，而不是地上的高樓。

►杜邦財務控制體系+豐田外部客戶原則——穩(wěn)定高績效的成功法則
①年度考核的戰(zhàn)略原則——放棄分錢，選擇賺錢，分享現(xiàn)在，成就未來
②年度考核的戰(zhàn)術原則——以一個客戶實現(xiàn)合作，以財務輸出保持競爭
③績效考核的時間原則——固定考核，變動績效，實時分享，長期共享
價格2800元/人（請在對應套票前打“√”）
7500元 3人套票
11000元 5人套票
15000元 8人套票

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