PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制

開(kāi)課時(shí)間：2011年11月10-11日（周四-周五） 深圳金百合大酒店
培訓(xùn)對(duì)象：生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、采購(gòu)經(jīng)理、銷售經(jīng)理/主管/跟單人員等。尤其業(yè)務(wù)副總經(jīng)理帶領(lǐng)管理干部現(xiàn)場(chǎng)診斷效果更佳。
收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：￥2800元 /人（含資料費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)、午餐費(fèi)）
資格證書費(fèi)：800元/人(參加認(rèn)證考試的學(xué)員須交納比費(fèi)用，不參加認(rèn)證考試的學(xué)員無(wú)須交納)
備  注：
1、凡希望參加認(rèn)證的學(xué)員，在培訓(xùn)結(jié)束參加考試合格者，頒發(fā)(國(guó)際職業(yè)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合會(huì)) <<高級(jí)生產(chǎn)管理師>>國(guó)際國(guó)內(nèi)雙職業(yè)資格證書，（國(guó)際國(guó)內(nèi)認(rèn)證／全球通行／雇主認(rèn)可／網(wǎng)上查詢）
2、凡參加認(rèn)證的學(xué)員須提交本人身份證號(hào)碼及大一寸數(shù)碼照片！
3、課程結(jié)束后15個(gè)工作日內(nèi)將證書快寄給學(xué)員。
【培訓(xùn)能量】：
1完善預(yù)防性生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)管理與物控運(yùn)作體系，建立鎖定生產(chǎn)計(jì)劃不變動(dòng)管理制度。
2滾動(dòng)對(duì)產(chǎn)能負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)分析滿足周生產(chǎn)計(jì)劃，預(yù)防性有效控制交貨過(guò)程中問(wèn)題產(chǎn)生。
3拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃和物流控制是一個(gè)企業(yè)“心臟”，掌握著企業(yè)生產(chǎn)及物流運(yùn)作的總調(diào)度和命脈，統(tǒng)籌營(yíng)運(yùn)資金、物流、信息等動(dòng)脈。建立拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃和物流控制方法，有效控制過(guò)程中庫(kù)存，學(xué)習(xí)拉動(dòng)計(jì)劃價(jià)值流（VSM）圖，從拉動(dòng)計(jì)劃價(jià)值流切入剖析工廠制造成本和縮短制造周期，提高物流過(guò)程循環(huán)效率（庫(kù)存、資金的周轉(zhuǎn)率）及客戶滿意率；為降低或消除物流過(guò)程中的非增值活動(dòng)。
【課程風(fēng)格】：
“60/40”時(shí)間原則(學(xué)員40%,講師 60%)、小組討論/發(fā)表、管理電影分享/研討、案例分析、情景仿真、自帶企業(yè)資料現(xiàn)場(chǎng)診斷和實(shí)作對(duì)策、游戲分享、學(xué)員與學(xué)員、講師互動(dòng)相輔而成、少講理論多講實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要求學(xué)員課堂結(jié)合本公司實(shí)際情況量身訂做提出問(wèn)題（可在課堂打斷講師思路），不是純粹填鴨灌輸,也不是研究客觀案例.而是讓學(xué)員體驗(yàn)執(zhí)行過(guò)程,關(guān)注現(xiàn)實(shí)事例. 面對(duì)面向老師提出公司問(wèn)題，老師需要提成解決問(wèn)題措施/方案。請(qǐng)同
學(xué)先在公司開(kāi)會(huì)收集問(wèn)題。帶問(wèn)題來(lái)，帶方案走
【課程大綱】：
第一室: 滾動(dòng)銷售計(jì)劃/拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃/物流計(jì)劃供應(yīng)鏈管理
1、拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃/物流計(jì)劃供應(yīng)鏈組織架構(gòu)/
2、三菱機(jī)械拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃供應(yīng)鏈組織架構(gòu)—PPC
３、怎樣建立/完善拉動(dòng)計(jì)劃體系-----一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃/二級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃
  A、年度計(jì)劃/滾動(dòng)月度計(jì)劃/滾動(dòng)周計(jì)劃/滾動(dòng)天計(jì)劃編制和執(zhí)行
  B、滾動(dòng)月度計(jì)劃產(chǎn)供銷平衡會(huì)議制度
  C、華為年度/滾動(dòng)月度/周計(jì)劃/天計(jì)劃編制和執(zhí)行流程
D、華為滾動(dòng)月度計(jì)劃產(chǎn)供銷平衡會(huì)議制度實(shí)例分析
E、一級(jí)主拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃制訂和執(zhí)行流程- APS系統(tǒng)
F、二級(jí)拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃制訂和執(zhí)行流程--
4、主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃（MRP）鏈接流程-- order managemen/APS系統(tǒng)
A、施耐德電氣負(fù)荷分析和七天生產(chǎn)計(jì)劃不能變職能圖
5、制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃控制模式―― 傳統(tǒng)推進(jìn)式與準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)拉動(dòng)式流程圖區(qū)別范例解析
A、廣州本田拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃價(jià)值流分析流程圖
B、長(zhǎng)虹電器生產(chǎn)計(jì)劃價(jià)值流分析流程圖
第二室拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃排程及進(jìn)度控制-均衡化/柔性化
1、多批少量多樣化拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃控制流程七途徑---講師現(xiàn)場(chǎng)診斷/點(diǎn)評(píng)學(xué)員公司
2、拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)建立：
A、準(zhǔn)時(shí)化拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)執(zhí)行五細(xì)則
B、2TAKT及生產(chǎn)工時(shí)速度/2U型布局和連續(xù)流
C、上海米其林負(fù)荷瓶頸產(chǎn)能連續(xù)流價(jià)值分析流程圖及說(shuō)明
3、負(fù)荷平衡與均衡計(jì)劃生產(chǎn) /
4、在制半成品(IPK)KANBAN計(jì)算/
A、負(fù)荷瓶頸庫(kù)存量設(shè)定方法
B、拜爾拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)負(fù)荷瓶頸庫(kù)存量設(shè)定實(shí)例分析—離散型生產(chǎn)模式
C、拉動(dòng)生產(chǎn)車間物流供應(yīng)鏈的價(jià)值分析
D、通用電氣（GE）拉動(dòng)生產(chǎn)車間物流供應(yīng)鏈價(jià)值實(shí)例分析—流水線型生產(chǎn)模式
5、拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃看板/物料看板數(shù)量設(shè)計(jì)
A、三菱機(jī)械均衡化生產(chǎn)計(jì)劃板（生產(chǎn)廣告牌）圖片及說(shuō)明
6、聯(lián)想均衡化生產(chǎn)計(jì)劃板（生產(chǎn)廣告牌）工作流程分享
7、華晨寶馬一周生產(chǎn)計(jì)劃不能變（生產(chǎn)看板）實(shí)例圖片及說(shuō)明分析
8、東莞諾基亞三天均衡化拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃板（生產(chǎn)看板）圖片及分析/
9、生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個(gè)階段---事前/事中/事后--信息化在生產(chǎn)管理中運(yùn)用
A、如何統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)----MIS系統(tǒng)
B、通過(guò)生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集計(jì)算機(jī)系統(tǒng)圖監(jiān)控計(jì)劃與進(jìn)度-―上海日立MES系統(tǒng)
C、現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)用LED/條形碼同步監(jiān)控生產(chǎn)進(jìn)度實(shí)物展示分析---事中管理
10、協(xié)調(diào)溝通處理生產(chǎn)異常問(wèn)題-- 八條改善措施（NCR goods management  ）
11、產(chǎn)銷失調(diào)原因與對(duì)策--跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟
12、飛利浦（上海）各部門異常工時(shí)/各部門產(chǎn)能損失圖案例分析--------生產(chǎn)績(jī)效管理
13、石家莊制藥生產(chǎn)能力效率表/綜合效率分析-------生產(chǎn)績(jī)效管理
深度案例：創(chuàng)新線路板生產(chǎn)計(jì)劃各相關(guān)部門控制流程（共46頁(yè)）
第三室 拉動(dòng)生產(chǎn)物流管理控制
1、準(zhǔn)時(shí)化拉動(dòng)物流計(jì)劃流程七步驟----講師現(xiàn)場(chǎng)診斷/點(diǎn)評(píng)學(xué)員公司
A、拜爾ERP—SAP/R3系統(tǒng)RUN-MRP流程主界面分析
B、定期縮短供貨商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
C、在銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)條件下避免預(yù)測(cè)采購(gòu)導(dǎo)致庫(kù)存量提升工作流程
D、物料采購(gòu)周期長(zhǎng)再請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃（PR）流程--- Reorder point management
E、扦單、急單、補(bǔ)單/加單/生產(chǎn)計(jì)劃緊急update物料計(jì)劃流程解析
F、北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種采購(gòu)工作流程
2、供貨商交期管制十大之道-- lead time reduction
3、采購(gòu)物料交期跟催監(jiān)控三張表格/工具
A、偉創(chuàng)力（美資）在采購(gòu)物料欠料分析跟進(jìn)表實(shí)例分析
B、富士康采購(gòu)物料預(yù)防欠料表案例
C、格力空調(diào)采購(gòu)備料齊套表實(shí)例分析
D、采購(gòu)物料跟蹤表案例研討――哈氣集團(tuán)
4、物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策
5、內(nèi)部物流配送管理流程解析-- Internal logistic management 
A、三菱JIT物料操作指導(dǎo)書解析-- warehouse management
B、創(chuàng)維電視編制現(xiàn)場(chǎng)物料配送時(shí)間段表解析
C、西安楊森制藥現(xiàn)場(chǎng)利用電子標(biāo)簽發(fā)料實(shí)例分析
6、物流配送過(guò)程價(jià)值流分析---- KANBAN計(jì)算/
A、在制品補(bǔ)充物料(RIP)KANBAN計(jì)算
B、物料補(bǔ)充時(shí)間間隔計(jì)算/
C、在制物料標(biāo)識(shí)及KANBAN卡設(shè)計(jì)
D、西門子物流配送過(guò)程價(jià)值流分析-
E、聯(lián)想配送系統(tǒng)物料廣告牌實(shí)物/圖片實(shí)例分析/
F、艾默生現(xiàn)場(chǎng)超市看板請(qǐng)購(gòu)圖片實(shí)例分析
G、三星電子現(xiàn)場(chǎng)超市雙箱看板請(qǐng)購(gòu)圖片實(shí)例分析/
H、泰科電子三天均衡化請(qǐng)購(gòu)物料計(jì)劃板（物料看板）圖片及說(shuō)明分析
7、尾聲:當(dāng)頭棒喝—捅破窗紙
A、學(xué)習(xí)/興奮兩天,回到公司后---結(jié)合公司實(shí)際情況-
B、通過(guò)學(xué)員成果發(fā)表--體會(huì)分享/經(jīng)驗(yàn)回顧/講師點(diǎn)評(píng)
C、 實(shí)踐/活用所學(xué)五步驟                                    
【講師介紹】：
雷衛(wèi)旭老師  香港理工大學(xué)MBA,香港生產(chǎn)力促進(jìn)局特約講師、美國(guó)管理學(xué)會(huì)(AMA)授權(quán)專業(yè)培訓(xùn)師、清華大學(xué)/北京大學(xué)/上海交大/中山大學(xué)EMBA班特邀實(shí)戰(zhàn)型講師2006/2007/2008/2009/2010年被培訓(xùn)論壇推譽(yù)為“十大實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)師”、專業(yè)課程講授專家、資深顧問(wèn)..文炒笮腿嶄酆獻(xiàn)勢(shì)笠蹈弊芫?擁有二十三年的生產(chǎn)/物料采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn).講授經(jīng)驗(yàn)非常豐富，講授/輔導(dǎo)過(guò)6431家中外企業(yè)(至2010底)、融集歐美。中、港、臺(tái)多家企業(yè)經(jīng)驗(yàn)之精華.并由北京大學(xué)出版《如何做好生產(chǎn)/物料采購(gòu)計(jì)劃控制》系列.??r代光華出版光碟，特別是2005/2006/2007年間輔導(dǎo)順德美的集團(tuán)/富士康供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目,講解深入淺出或淺入深出,不僅案例豐富,且提供多種實(shí)用的解決問(wèn)題之工具及技巧.至今有六萬(wàn)七仟以上人次接受專業(yè)課程訓(xùn)練，務(wù)實(shí)作風(fēng)深受廠家好評(píng)如潮.
曾經(jīng)講授及輔導(dǎo)過(guò)的企業(yè)有：青島海爾,中國(guó)移動(dòng)。中石油/中海油/中石化。中國(guó)北京聯(lián)通。深圳華為。美的空調(diào).聯(lián)想、南方電網(wǎng)。深圳核電站。長(zhǎng)江三峽電站。大唐電信。白沙集團(tuán)。粵電集團(tuán)、通用電氣（GE），株州南車時(shí)代.哈氣集團(tuán)。東方電氣集團(tuán)。東方電機(jī)。西門子機(jī)車.南車電機(jī).中鐵軌道系統(tǒng).青島四方.上海電氣。西門子汽輪機(jī)。武漢汽輪發(fā)電機(jī)廠、杭州汽輪發(fā)電機(jī)廠。施耐德電氣.阿海法電氣。中國(guó)電子科技集團(tuán)（軍工）。上海日立/日立電梯.可口可樂(lè).上海松下半導(dǎo)體.索尼.西安楊森制藥、石家莊制藥。蘇州/上海西門子.偉創(chuàng)力/ 捷普科技.龐巴迪機(jī)車。圣戈班。蒙牛。河南思念食品。龍大食品集團(tuán)．南京巴斯夫。拜爾。杭州/長(zhǎng)沙博世。香港長(zhǎng)實(shí)集團(tuán).東莞?jìng)ヒ走_(dá)集團(tuán)、加拿大 北電.泰科電子/卡西歐電子、康明斯。長(zhǎng)春富奧-江森。廣州輝門汽車配件。四維爾汽車配件/北京江森汽車配件/弗吉亞汽車配件，上海米其林/固特異.雅居樂(lè)房地產(chǎn).美贊臣、青島啤酒。英博啤酒，雪花啤酒、步步高電子、大金空調(diào)。格力空調(diào).上海通用汽車/通用五菱.成都豐田。華晨寶馬/金杯。廣州本田。海南馬自達(dá).比亞迪汽車.長(zhǎng)安汽車.鄭州日產(chǎn).中興汽車。北京ABB等多家知名企業(yè)，曾駐廠輔導(dǎo) 東莞諾基亞、艾默生.北京索愛(ài)。方正科技?；葜軹CL。創(chuàng)維電視、南京/成都愛(ài)立信、華強(qiáng)三洋、三星電子。LG。冠捷電子.三菱電機(jī)，三菱機(jī)械。大連日立機(jī)械。蒂森機(jī)械。OTIS、來(lái)福士海洋工程.日立挖機(jī)。小松挖機(jī)，徐工集團(tuán)（卡彼特）。三一重工。中聯(lián)重科。柳州重工。龍工集團(tuán).廈門重工。山河智能.林德叉車。浙江西子重工機(jī)械有限公司。 海天機(jī)械（寧波）。力勁機(jī)械。東芝電機(jī)。大連日立電機(jī)。Lexmark.,柯尼卡美能。長(zhǎng)虹電器。開(kāi)利/大金/申菱/志高中央空調(diào)。長(zhǎng)沙關(guān)西涂料。。華潤(rùn)涂料。建滔化工。拜爾。夏新電子.廈華集團(tuán).惠州德賽、飛利浦、中興通訊。UT斯達(dá)康。武漢烽火科技.中國(guó)長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)(深圳).東莞湯姆遜(電器). 美的日用集團(tuán).蘇泊爾。歐普照明。雷士照明。東菱集團(tuán)。TOTO。順德樂(lè)華陶瓷(arrow). 得而達(dá)水龍頭（Delta）。科勒衛(wèi)浴。拉法基建材/水泥。武昌船廠。江南船廠。文沖船廠。上海美聯(lián)鋼構(gòu).杭蕭鋼構(gòu)，敏華家具。全友家具.高露潔牙膏。立白，RECKITT(滴露).欖菊滅蟲劑. 邁瑞生物醫(yī)療。晶苑制衣. 溢達(dá)紡織.東莞?jìng)ヒ走_(dá)。李錦記。美泰玩具.恒安紙業(yè)（心相印）. Adidas。東莞臺(tái)達(dá)電子. 富士康集團(tuán).康佳集團(tuán)等.

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