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北大MBA管理學案例庫 |比特麗公司的分權(quán)管理 | | 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個| |分公司，經(jīng)營著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中國食 | |品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。 | | | | 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略 | |，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家 | |以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場； | |另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工 | |廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于 | |實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的 | |分公司組成的聯(lián)合公司。 | | | | 1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，你--德姆就是在這種 | |情況下被任命為董事長。 | | | | 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新 | |制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè) | |公司。 | | | | 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外 | |兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的 | |問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色 | |的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過l萬元的分 | |公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的| |更嚴重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應如何提高對增派參謀人員 | |必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下 | |屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些 | |管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派 | |參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法 | |。 | | | | 公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么 | |多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部 | |門支付支票的情況等等。 | | | | | | | |思考題： | | | | 1．比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ | | | | 2．你對德姆的激勵方法有何看法？ | | | | 3．參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關系？ | |蘇南機械有限公司 | | 蘇南機械有限公司是江南的一個擁有三干多名職工的國有企業(yè)，主要 | |生產(chǎn)金屬切削機械。公司建立于解放初期，當初只是一個幾十人的小廠。 | |公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風風雨雨，為國家作出過很大的貢獻。80 | |年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關部門及國家 | |有關部委的考核，公司各項指標均達到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評為 | |國家一級企業(yè)；廠里的當家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國家銀質(zhì)獎。隨著外 | |貿(mào)體制改革，逐漸打破了國家對外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào) | |外，有關部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營外貿(mào)潛力的國有大、中型企業(yè) | |，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進入國際市場，從事外貿(mào)業(yè)務。公司 | |就是在這種形勢下，得到了上級有關部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。 | | | | 進入90年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過轉(zhuǎn)制，工廠改 | |制成了公司，但資金問題日益突出，一方面公司受"三角債"的困擾，另一 | |方面產(chǎn)品積壓嚴重，銷售不暢。為此公司領導多次專題研究銷售工作，大 | |部分人都認為，公司的產(chǎn)品銷不動，常常競爭不過一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企 | |業(yè)，問題不在產(chǎn)品質(zhì)量，而主要是在銷售部門的工作上。因此，近幾年公 | |司對銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨家對外 | |進行銷售的格局，賦予各分廠(即原來的各車間)進行對外銷售的權(quán)力，還 | |另外組建了幾個銷售門市部，從而形成一種競爭的局面，利用多方力量來 | |推動銷售工作，公司下達包括價格浮動幅度在內(nèi)的一些指標來加以控制。 | |與此同時，公司對原來的銷售科進行了充實調(diào)整工作，把銷售科改為銷售 | |處、以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。在人員上也作了調(diào)整， | |抽調(diào)了一批有一定技術、各方表現(xiàn)均不錯的同志充實進銷售公司。這樣一 | |來，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口子也從原來一個變成了十 | |幾個。當初人們擔心，這樣會造成混亂，但由于公司通過一些指標加以控 | |制，所以基本上沒有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根 | |本改變，這是近年來一直困擾公司領導的一大問題。 | | | | 與此同時，公司的外銷業(yè)務有了長足的發(fā)展。當初公司從事外銷工作 | |的一共只有五六個人，是銷售科內(nèi)的一個外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自 | |主權(quán)，公司決定成立進出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個發(fā) | |展到了今天的30個：除了12個人在外銷倉庫，18個人中有5個外銷員，5個 | |貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關、船運、后勤等各項工作。公司 | |專門抽調(diào)了老五擔任進出口部經(jīng)理。老王今年50歲，一直擔任車間、科室 | |的主要領導，是公司有名的實力派人物。在王經(jīng)理的帶領下，進出口部的 | |業(yè)績令人矚目：1996年的外銷量做到了450萬美元，1997年達到500萬美元 | |，1998年計劃為650萬美元，I到9月份已達到了500多萬美元，看來完成預 | |定的計劃是不成問題的。 | | | | 成績是顯著的，但問題矛盾也不少。進出口部成立以來，有三件事一 | |直困擾著王經(jīng)理：一是外銷產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。公司每年下 | |達指標，要求進出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如1998年的指標是650萬| |美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應達350萬美元。公司的理由是：內(nèi)銷有| |困難，進出口部要為公司挑擔子、雖然做公司產(chǎn)品，對進出口部來講沒多 | |大利潤，但這關系到全公司3000人的吃飯問題。因此，進出口部只得接這 | |任務，王經(jīng)理再將指標分解給外銷員，即每人做70萬美元的本公司產(chǎn)品， | |可結(jié)果總是完不成。王經(jīng)理和外銷員都反映，完不成的責任不在進出口部 | |，因為訂單來了，本公司分廠不能及時交貨，價格也有問題，所以只能讓 | |其他廠去做，進出口部做收購，這樣既控制價格、質(zhì)量，又能及時交貨。 | |講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進出口部要去求分廠，而做外購是人家求進出 | |口部，好處也就不言而喻了。公司對進出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口 | |任務一直有意見，進出口部與各分廠的關系也搞得很僵，而且矛盾還在發(fā) | |展之中。二是外銷員隊伍的穩(wěn)定問題。近幾年已有幾位外銷員跳了槽，而 | |且跳出去的人據(jù)說都"發(fā)"了，有的自己開公司做貿(mào)易，有的跳到別的外貿(mào) | |公司，因為他們是業(yè)務熟手，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一句 | |話，比在原來公司好多了。這又影響了現(xiàn)在的外銷員。公司雖然在工資、 | |獎金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些 | |人心不定，有的已在公開揚言要走，王經(jīng)理也聽到一些消息，說是有的人 | |已在外面悄悄干上了。面對這樣的狀況，王經(jīng)理心里萬分著急，他知道， | |培養(yǎng)一個好的外銷員不易，走掉一個外銷員，就會帶走一批生意。他深知 | |問題的嚴重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動，加強溝通 | |等等，但在有些人身上收效很少。該怎么辦呢？這是王經(jīng)理一直在思考的 | |問題。 | | | | | | | |討論： | | | | 1、 本來1998年公司完成外銷任務是不成問題的，為什么完不成任務 | |？ | | | | 2、 為什么公司有大量銷售人員外流，應如何留住他們？ | |宇航公司 | | 吉姆.史密斯（Jim Smith）是宇航公司系統(tǒng)開發(fā)部經(jīng)理，他在這家公 | |司工作的15年間，訓練了許多管理人員，他鼓勵他們成長發(fā)展。但他看到 | |的是，大多數(shù)人獲得高級學位之后離開了公司。該公司實行一種開明的教 | |育補償政策（公司負擔75%的學費和書費）工程師中大約有50%的人有技術 | |方面的碩士學位，他們中的很多人得益于這種教育政策。 | | | | 一位叫做瓊.哈里斯(Joan | |Harris)的電氣工程師來見她的上吉姆.史密斯，史密斯祝賀她通過公司教 | |育計劃的幫助獲得了工商管理碩士學位。 | | | | 令史密斯吃驚的是，哈里斯女士說她要離開公司到這家公司的競爭對 | |手那里去工作，因為她在宇航公司內(nèi)看不到任何升職的機會。 | | | | 史密斯先生大為惱火，因為這種事以前已經(jīng)發(fā)生過好幾次。他立即去 | |見主管的副總經(jīng)理，對公司的教育補償和缺乏系統(tǒng)的人事管理方法表示不 | |滿。 | | | | | | | |討論： | | | | 1、 職員在通過教育補償計劃獲得學位后離開公司的原因是什么？ | |提升 | | 杰里.諾蘭（Jerry Nolan | |）在環(huán)球摩托車公司總部工作。他的任務是處理正當?shù)馁r償要求問題，同 | |時指導分布在世界各地代銷點的維修工程師的工作。后來他聽說有一個現(xiàn) | |場工程師的空缺。 | | ...
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