現(xiàn)代人力資源管理部門的角色定位與職責(zé)(ppt)
第1章     現(xiàn)代人力資源 管理部門的角色定位與職責(zé)
本章主要目的
學(xué)習(xí)完本章后，你應(yīng)當(dāng)能夠：
明確人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的角色定位。
清楚了解企業(yè)各層管理者在人力資源管理中的責(zé)任。
了解人力資源部門的主要職a責(zé)和職權(quán)。
認(rèn)識(shí)到人力資源管理未來(lái)面臨的各種問(wèn)題。
了解作為一名優(yōu)秀的人力資源管理者所應(yīng)具備的素質(zhì)。
案例1：卓越的人力資源管理
美國(guó)得克薩斯儀器公司(以下簡(jiǎn)稱“得州儀器“”)是一家全球化化半導(dǎo)體制造商。公司在數(shù)字信號(hào)處理設(shè)備的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方面具有世界領(lǐng)先地位。
另外，公司還經(jīng)營(yíng)原材料和控制器、教育及生產(chǎn)領(lǐng)域所使用的儀器和數(shù)字圖像技術(shù)等等。公司總部在美國(guó)的得克薩斯州達(dá)拉斯市。
公司共有36 000名員工；分別在全球129個(gè)不同地區(qū)的設(shè)計(jì)中心、制造廠和銷售代理工作
公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是：實(shí)行以價(jià)值增長(zhǎng)、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性為核心的戰(zhàn)略，努力成為位居全球第一的電子公司。

得州儀器一直把人力資源看成是企業(yè)的一項(xiàng)巨大資產(chǎn)，因此，被公認(rèn)為是人力資源管理領(lǐng)域的“帶頭人”。
但公司人力資源管理副總裁認(rèn)為，人力資源管理部門才剛剛實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，即由一個(gè)僅為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供重大支持的部門，轉(zhuǎn)變?yōu)橹本€職能部門的“伙伴”，開始理解企業(yè)戰(zhàn)略的部門。尤其是從對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面產(chǎn)生的影響來(lái)看，人力資源管理職能已經(jīng)開始處于領(lǐng)導(dǎo)地位。
公司人力資源部門所處的地位， 從人力資源副總裁在公司領(lǐng)導(dǎo)中的位置(他與公司的首席運(yùn)營(yíng)官和首席執(zhí)行官一起組成得州儀器戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組)就能體現(xiàn)出來(lái)。人力資源副總裁幫助公司認(rèn)識(shí)到：對(duì)員工技術(shù)能力的開發(fā)是確保企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，同時(shí)，公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要接受三個(gè)維度的評(píng)價(jià)：經(jīng)營(yíng)成功與否、財(cái)務(wù)是否改善、人是否適應(yīng)。



公司的三大主導(dǎo)目標(biāo)之一就是加強(qiáng)員工開發(fā)。為確保人力資源能在企業(yè)戰(zhàn)略中做出貢獻(xiàn)，公司采取了一系列措施：
為了滿足企業(yè)適時(shí)的人才需求，就必須提前進(jìn)行雇員開發(fā)。為推進(jìn)人才開發(fā)工作的實(shí)施，公司的每一位員工都必須與其直接上級(jí)一起共同制定個(gè)人開發(fā)計(jì)劃，個(gè)人開發(fā)計(jì)劃以員工希望達(dá)到未來(lái)職位要求和當(dāng)前職業(yè)要求為依據(jù)。為滿足員工職業(yè)發(fā)展的需要，公司鼓勵(lì)員工主動(dòng)參加某些課程學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)員工在公司內(nèi)部進(jìn)行部門間、產(chǎn)品領(lǐng)域間的流動(dòng)。員工開發(fā)計(jì)劃不僅提高了員工對(duì)公司的滿意度，為公司發(fā)展儲(chǔ)備了管理人才(這種過(guò)程通常被稱為接班計(jì)劃)，而且滿足了高績(jī)效員工的晉升期望或?yàn)槠涮峁┝双@得具有發(fā)展?jié)摿β毼坏臋C(jī)會(huì)。


除此以外，公司十分重視通過(guò)對(duì)員工的招募來(lái)吸引適合公司經(jīng)營(yíng)的新員工。為 此，公司花費(fèi)了大量的資源，在國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)建了一個(gè)專門的招募網(wǎng)頁(yè)，以便吸 引頂尖人才。在網(wǎng)頁(yè)中，公司不僅提供一些對(duì)求職者有幫助的求職建議，如：怎樣編寫簡(jiǎn)歷，如何書寫簡(jiǎn)歷封面的文字以及公司內(nèi)部的職業(yè)信息等，而且還提供需要 求職者完成的測(cè)驗(yàn)(“適應(yīng)性測(cè)驗(yàn)”)，它有助于公司了解求職者的價(jià)值取向與企業(yè)文化的匹配或融合情況，幫助求職者確定得州儀器是否是其期望中的雇主。
公司認(rèn)為，求職者準(zhǔn)備得越充分，公司的招募工作也就越容易完成。


為了確保公司具有一支多元化的勞動(dòng)力隊(duì)伍，公司對(duì)人力資源管理中的多元化問(wèn)題和道德倫理問(wèn)題進(jìn)行了研究。為此，公司建立了一個(gè)多元化的網(wǎng)絡(luò)，并制定了相應(yīng)的監(jiān)督計(jì)劃；鼓勵(lì)決策的道德化，并保持與公司三大價(jià)值觀(團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新和敬業(yè))的一致性。
在與員工的信息溝通上，人力資源部門也積極幫助員工理解公司對(duì) 倫理道德的要求。比如，公司最近的電子新聞?wù)務(wù)摰闹黝}就包括：恰當(dāng)使用國(guó)際互 聯(lián)網(wǎng)的問(wèn)題；兼職工作與正式工作之間可能存在沖突的問(wèn)題；公司在提供以及接受商業(yè)禮品方面的政策等。

結(jié)論
得州儀器公司所取得的成功證明：人力資源管理在決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力方面起到了關(guān)鍵性作用。得州儀器公司的人力資源管理實(shí)踐就幫助其在與對(duì)手的較量中贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
這也預(yù)示著一種趨勢(shì)：人力資源管理將成為企業(yè)戰(zhàn)略性管理，人力資源管理部門開始在企業(yè)上升為戰(zhàn)略管理層次。

人力資源管理要支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為企業(yè)戰(zhàn)略性管理的重要組成部分，必須明確人力資源管理在企業(yè)中扮演的角色。能清楚這個(gè)問(wèn)題，對(duì)企業(yè)非常重要。
因?yàn)橹挥心芮宄@個(gè)問(wèn)題，我們才能進(jìn)一步明確現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理不僅是人力資源部門的職責(zé)，更是企業(yè)的高層管理者與直線管理者所必須履行的職責(zé)，是他們管理工作的關(guān)鍵組成部分。
人力資源管理要為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，并在組織上得到保證，如很多企業(yè)成立人力資源委員會(huì)，使高層管理者關(guān)注并參與企業(yè)人力資源管理活動(dòng)。
觀點(diǎn)：企業(yè)的所有管理者都是人力資源管理者
從某種意義上說(shuō)，企業(yè)的所有管理者都是人力資源管理者，因?yàn)樗麄兌紖⑴c招募、面談、甄選和培訓(xùn)等活動(dòng)。
但是，另一方面，大多數(shù)企業(yè)又都設(shè)有人力資源部和專門的人力資源管理人員。一般的管理者同人力資源管理部門的人力資源管理者在人力資源管理上，是有區(qū)別的。


一、 人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的角色定位
現(xiàn)代人力資源管理在20世紀(jì)90年代隨著企業(yè)外部環(huán)境日益競(jìng)爭(zhēng)激烈而發(fā)生了深刻的變化
這個(gè)深刻的變化主要表現(xiàn)為企業(yè)人力資源管理正逐步從傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)專業(yè)職能角色向戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理轉(zhuǎn)變，由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務(wù)支持型。人力資源職能部門的權(quán)力淡化，直線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任增加，員工自主管理的責(zé)任增加。
人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責(zé)任，而是全體員工及全體管理者的責(zé)任。過(guò)去是人事部的責(zé)任，現(xiàn)在企業(yè)高層管理者必須承擔(dān)對(duì)企業(yè)的人力資源管理責(zé)任，關(guān)注人力資源的各種政策。

目前的人力資源管理在某種程度上可以分為以下幾個(gè)部分：
一是專業(yè)職能部門人力資源管理工作；二是高中基層領(lǐng)導(dǎo)者如何承擔(dān)履行人力資源管理的責(zé)任；
三是員工如何實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā)
企業(yè)人力資源管理一項(xiàng)根本任務(wù)就是：如何推動(dòng)、幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工去承擔(dān)人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。


但要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，除了要在理論、技術(shù)和方法上解決人力資源管理如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略以外，還需要對(duì)人力資源管理在企業(yè)中的角色重新進(jìn)行定位，在企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)中強(qiáng)化人力資源管理的戰(zhàn)略職能，提升人力資源管理在企業(yè)整個(gè)運(yùn)作體系中的位置。
發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)人力資源管理近幾年的實(shí)踐表明，企業(yè)人力資源部門所履行的行政職能，如保持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等方面所花費(fèi)的時(shí)間比重已越來(lái)越小，而人力資源產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴的職能正日益上升。



人力資源管理的角色不僅表現(xiàn)在對(duì)人的管理與控制上，更重要的是如何找到人與事的最佳結(jié)合點(diǎn)。因此，企業(yè)的人力資源管理不僅是一種人事管理的專業(yè)活動(dòng)，更重要的是它必須與經(jīng)營(yíng)相聯(lián)系，是在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的一種專業(yè)性的管理活動(dòng)。
在企業(yè)管理實(shí)踐中，企業(yè)高層管理者對(duì)人力資源管理部門的期望越來(lái)越高，之所以不少企業(yè)人力資源部門沒有受到重視，主要原因是企業(yè)人力資源部門沒有發(fā)揮應(yīng)有的功能，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求缺乏主動(dòng)的配合。
人力資源管理的角色

要提高企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略地位，實(shí)現(xiàn)人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的全面對(duì)接，人力資源管理必須在企業(yè)中扮演戰(zhàn)略伙伴、專家顧問(wèn)、員工服務(wù)者和變革推動(dòng)者四種角色。


戰(zhàn)略伙伴：
是企業(yè)戰(zhàn)略決策的主動(dòng)參與者，能夠主動(dòng)提供基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案，實(shí)現(xiàn)將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。

專家顧問(wèn)：
能運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問(wèn)題的解決提供咨詢，以此來(lái)提高企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的有效性。

員工服務(wù)者：
能夠與員工進(jìn)行良好的溝通，建立暢通的溝通渠道，及時(shí)了解員工的需求，為員工及時(shí)提供支持，來(lái)提高員工的滿意度，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)感。

變革的推動(dòng)者：
積極參與變革與創(chuàng)新，能夠主動(dòng)組織變革（并購(gòu)與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過(guò)程中的人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)，提出各種適應(yīng)組織變革的人力資源管理具體活動(dòng)方案，來(lái)提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，并能妥善處理組織變革過(guò)程中的各種人力資源問(wèn)題，推動(dòng)組織變革的進(jìn)程，以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織變革的“軟著陸”，盡量避免出現(xiàn)對(duì)企業(yè)大的震蕩與傷害。


在當(dāng)代，企業(yè)人力資源管理只有實(shí)現(xiàn)這樣的定位，并盡快完成這樣的定位和角色轉(zhuǎn)換，才能有效地支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能成為名副其實(shí)的企業(yè)人力資源部，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略管理的功能。

二、人力資源管理的職責(zé)分擔(dān)
在現(xiàn)代人力資源管理中的參與者中，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)，人力資源管理不僅是人力資源部門的事情，更是企業(yè)各層各類管理者的職責(zé)，應(yīng)該說(shuō)企業(yè)所有的管理者都是人力資源管理者。
因此必須對(duì)人力資源管理者的各類參與者進(jìn)行明確的界定，并且對(duì)其職能進(jìn)行合理的定位，有效地促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理的職責(zé)分工，從而使人力資源管理真正變成企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴和人力資源管理產(chǎn)品的開發(fā)者和提供者。

一般地來(lái)講，在企業(yè)中，人力資源管理者可分為兩大類：一般人力資源管理者與專業(yè)人力資源管理者。一般人力資源管理者是指直線管理人員（直線經(jīng)理），他們是人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的主要承擔(dān)者；而專業(yè)人力資源管理者往往指人力資源部管理人員（人力資源部經(jīng)理），他們是人力資源管理程序、方法、政策的制定者。
在人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)中，直線經(jīng)理與人力資源部經(jīng)理相互作用、協(xié)調(diào)配合工作，一方面人力資源經(jīng)理要求直線經(jīng)理提供信息，給予更多的支持；另一方面直線經(jīng)理要求人力資源經(jīng)理在人力資源管理實(shí)務(wù)上，不光是監(jiān)控和評(píng)價(jià)的角色，更多的是應(yīng)起到服務(wù)與咨詢的作用。

因此，人力資源經(jīng)理應(yīng)懂得溝通，具有親和力，善于處理投訴，幫助解決問(wèn)題。在企業(yè)內(nèi)部，人力資源部是一個(gè)有權(quán)力的部門，但又不是“權(quán)力部門”，真正的權(quán)力落在直線經(jīng)理的肩上。而人力資源部及其管理人員只是配角，處于二線，起顧問(wèn)性作用。
具體來(lái)看，參與企業(yè)人力資源管理的主要責(zé)任主體包括：企業(yè)高層管理者、直線管理人員、人力資源部和企業(yè)的每一位員工。他們?cè)谌肆Y源管理方面都有各有自己的角色、職權(quán)與職責(zé)。
1、直線職權(quán)和職能職權(quán)
職權(quán)是指做決定、指揮他人以及發(fā)布命令的權(quán)力。
在管理中有直線職權(quán)與職能職權(quán)之分。
直線管理人員往往表現(xiàn)為某些人的上司，被授權(quán)指揮下屬工作，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的責(zé)任者。
職能管理人員往往是被授權(quán)以協(xié)助與建議方式支持直線管理人員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理人。因而，直線管理人員所擁有的職權(quán)就是直線職權(quán)，職能管理人員所擁有的職權(quán)就是職能職權(quán)。
2、企業(yè)高層管理者的角色、職權(quán)與職責(zé)
高層管理者從大局著眼把握未來(lái)人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問(wèn)題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。由于他們所處的位置，其角色定位為：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策的把握者、自我管理者。
3 、直線管理人員角色、職權(quán)與職責(zé)
現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。其角色定位為：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營(yíng)造者。

他們具體的職權(quán)與職責(zé)主要有：
（1）把合適的人配置到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧先ァ?
正所謂察能授官，量才錄用。即根據(jù)不同的才能來(lái)安排適當(dāng)?shù)穆毼唬鶕?jù)其表現(xiàn)、成績(jī)的不同給予工資報(bào)酬。

（2）引導(dǎo)新雇員盡快進(jìn)入組織
幫助職員了解和適應(yīng)組織紀(jì)律及工作環(huán)境、要求，從而盡快進(jìn)入工作角色。

（3）培訓(xùn)和開發(fā)。
有計(jì)劃地組織員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的知識(shí)技能，改善員工的工作態(tài)度，激發(fā)其創(chuàng)新意識(shí)，使之能適應(yīng)本職工作，并產(chǎn)生新的突破。
（4）提高每位雇員的工作績(jī)效，鼓勵(lì)職工的士氣
建立和實(shí)施高績(jī)效工作系統(tǒng)的一個(gè)重要方面是企業(yè)的人力資源管理，為提高員工的工作績(jī)效，可采取“員工參與和授權(quán)”。建立有利于授權(quán)的整體組織管理結(jié)構(gòu)及支持授權(quán)的各項(xiàng)具體人力資源管理措施，如選拔機(jī)制，精神、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等。 取勝之本，在于士氣。我國(guó)古代的許多兵書當(dāng)中，都論述到激勵(lì)部隊(duì)的士氣，瓦解敵軍的士氣，是作戰(zhàn)取勝的根本心理因素之一。


（5）協(xié)調(diào)、處理好各種工作關(guān)系
這是管理的核心，也是所有管理人員包括人力資源管理者的任務(wù)。有效地處理好各種工作關(guān)系，可以消除許多潛在障礙
（6）解釋公司政策和工作程序
幫助員工了解企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)政策、制度；明確自身的工作程序，使任職者提高素質(zhì)，適應(yīng)職位和崗位的要求。
（7）保護(hù)員工的健康，改善工作環(huán)境
人力資源的健康，是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，作為管理者必須做好人力資源管理健康的管理，為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境，使之保持最佳的工作狀態(tài)。

（8）控制勞動(dòng)成本
降低成本是提高效益的關(guān)鍵之一。隨著勞動(dòng)力價(jià)格的不斷下降，有效地控制勞動(dòng)力成本，既可以使員工獲得更多的實(shí)惠，也可以使企業(yè)的投入得以得到更多的回報(bào)。


4、人力資源管理部門的角色、職權(quán)與職責(zé)
在現(xiàn)代，無(wú)論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，行使人力資源管理職權(quán)的部門必須從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。
具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)人力資源部門的角色應(yīng)定位為：企業(yè)人力資源管理政策、制度、方案的制定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者、創(chuàng)新者、變革者。

（1）    企業(yè)人力資源管理具體政策、制度、方案的制定者
人力資源部門的任務(wù)之一是為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做戰(zhàn)略決策提供各種信息與資料。這些信息包括員工的想法、對(duì)企業(yè)的滿意度、外部環(huán)境的影響以及企業(yè)如何保持競(jìng)爭(zhēng)力等，尤其涉及到員工管理的政策，其具體方案的制定往往是人力資源部門的主要職責(zé)之一。
（2）    人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者
人力資源部門要對(duì)企業(yè)出臺(tái)的各種人力資源政策、制度的公平性和一致性負(fù)責(zé)。雖然人力資源部門可以把多數(shù)人力資源活動(dòng)的實(shí)施委派給直線經(jīng)理，但它必須承擔(dān)起人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者的責(zé)任。
（3）    創(chuàng)新者
目前，很多組織要求其人力資源部門提供新的方法和方式以解決人力資源問(wèn)題、提高生產(chǎn)率和工作環(huán)境質(zhì)量。人力資源部門要為直線業(yè)務(wù)經(jīng)理開發(fā)和提供新的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，以此促使他們努力工作，使企業(yè)成為有競(jìng)爭(zhēng)力、有效率的組織。
（4）變革者
積極參與變革與創(chuàng)新，能夠主動(dòng)組織變革（并購(gòu)與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過(guò)程中的人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)，提出各種適應(yīng)組織變革的人力資源管理具體活動(dòng)方案，來(lái)提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，并能妥善處理組織變革過(guò)程中的各種人力資源問(wèn)題，推動(dòng)組織變革的進(jìn)程，以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織變革的“軟著陸”，盡量避免出現(xiàn)對(duì)企業(yè)大的震蕩與傷害。
作為改造者，人力資源部門更應(yīng)放眼于未來(lái)。例如，隨著外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略的發(fā)展，組織需要新的技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源部門應(yīng)預(yù)見到這些變化并相應(yīng)培訓(xùn)員工，以確保組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得所需要的技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)力。

三、人力資源管理部門的功能
人力資源管理部門的職責(zé)就是向直線管理部門提供專業(yè)的幫助，在工作中發(fā)揮著三種不同的功能。

1、直線功能。他們?cè)谌耸虏块T行使的是直線職權(quán)。另外，他們還可能行使一種暗示職權(quán)。因?yàn)樗麄兘?jīng)常與企業(yè)高層管理人員接觸，有機(jī)會(huì)進(jìn)行建議。這種建議往往成為“正面的意思”或被看成為”上面的意思“。
2、協(xié)調(diào)功能。人力資源管理部門的管理者可以說(shuō)是企業(yè)管理人員的”左膀右臂”，他們履行著人事活動(dòng)協(xié)調(diào)者的功能，這種功能通常被稱為控制功能。通過(guò)協(xié)調(diào)達(dá)到和諧統(tǒng)一，從而調(diào)動(dòng)和激發(fā)人們的工作積極性。有效的疏導(dǎo)溝通是協(xié)調(diào)的一大杠桿，有效的協(xié)調(diào)可以減少內(nèi)耗，確保組織有效；同時(shí)可以使信息通暢，從而制定有效決策，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。
3、服務(wù)功能。為直線管理人員提供服務(wù)和幫助。

四、人力資源管理部門的職權(quán)與職責(zé)
在人力資源管理職權(quán)、職責(zé)分擔(dān)上，由于人力資源部所處的特殊位置，由人力資源專業(yè)職能人員組成的人力資源部門發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，它是整個(gè)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施的組織者和監(jiān)控者。因此它的運(yùn)行質(zhì)量的高低好壞直接關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平的高低。
 

美國(guó)學(xué)者提出的人力資源部門所履行的職責(zé)
雇傭和招聘：面試、招募、測(cè)試、臨時(shí)性人員調(diào)配
培訓(xùn)與開發(fā)：上崗培訓(xùn)以及績(jī)效管理性技能培訓(xùn)，生產(chǎn)率的強(qiáng)化
報(bào)酬：工資與薪金管理，工作描述，高級(jí)管理人員的報(bào)酬，激勵(lì)工資，工作評(píng)價(jià)
福利：保險(xiǎn)，休假計(jì)劃，退休計(jì)劃，利潤(rùn)分配，股票計(jì)劃
雇員服務(wù)：雇員援助計(jì)劃，雇員的重新安置，被解雇雇員的新職介紹
員工關(guān)系與社區(qū)關(guān)系：?jiǎn)T工態(tài)度調(diào)查，勞工關(guān)系，公司出版物，勞動(dòng)法的遵守，懲戒
人事記錄：信息系統(tǒng)，記錄
健康與安全：安全檢查，毒品測(cè)試，健康，修煉
戰(zhàn)略規(guī)劃：國(guó)家人力資源，預(yù)測(cè)，規(guī)劃，并購(gòu)
——資料來(lái)源：（美）雷蒙德•A•諾伊等著《人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，中國(guó)人民大學(xué)出版社2001年版第5頁(yè)。


由于美國(guó)的社會(huì)環(huán)境、社會(huì)文化等不同，他們界定的人力資源部門的職權(quán)與職責(zé)并不完全適合我國(guó)企業(yè)。彭劍鋒教授等人認(rèn)為，我國(guó)企業(yè)的人力資源部門應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要職責(zé)及重點(diǎn)職能模塊主要有以下幾個(gè)方面，見表1-2、表1-3、表1-4、表1-5、表1-6。

表1-2 我國(guó)企業(yè)人力資源部門主要職責(zé)
人力資源規(guī)劃：配合公司戰(zhàn)略，制定公司人力資源規(guī)劃和方針政策，提出公司3-5年人力資源戰(zhàn)略；建立和執(zhí)行公司的人力資源管理政策和制度
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位設(shè)置：根據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)和職位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整
人員調(diào)配：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)及人員變動(dòng)情況，調(diào)配人員；優(yōu)化公司的人力資源配置，提高公司人力資源的有效性
人員招聘：根據(jù)各部門用人需求，負(fù)責(zé)公司的人員招募，組織人員的甄選和錄用
培訓(xùn)開發(fā)：制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，組織員工培訓(xùn)，組織培訓(xùn)效果評(píng)估

績(jī)效管理：制定、監(jiān)控和管理公司的績(jī)效管理體系
薪酬管理：建立、實(shí)施和管理公司薪酬與福利體系
員工關(guān)系管理：建立公司和員工間的溝通了解渠道和方法；管理員工的勞動(dòng)合同
企業(yè)文化建設(shè)：組織對(duì)公司文化的提煉、傳播，提高公司凝聚力
人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)與管理：建立相關(guān)行業(yè)專家數(shù)據(jù)庫(kù)，為解決公司的人力資源問(wèn)題提供信息


表1-3 人員錄用與配置

 工作分析與素質(zhì)模型
1．組織設(shè)計(jì)與職務(wù)（崗位）系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）； 2．工作證分析，編制職務(wù)說(shuō)明書（職務(wù)與職務(wù)表），職種價(jià)值與職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)；3．分層分類的員工素質(zhì)模型設(shè)計(jì)；4．員工素質(zhì)模型庫(kù)建設(shè)。


 人力資源規(guī)劃
1．依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，預(yù)測(cè)人力需求與供給，企業(yè)人力資源盤點(diǎn)；2．編制企業(yè)數(shù)量、結(jié)構(gòu)調(diào)整、能力提升計(jì)劃，核心人才隊(duì)伍規(guī)劃；3．基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定；4．人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析、人力資源預(yù)算編制計(jì)劃。
甄選錄用
1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲(chǔ)備庫(kù)；2．選擇各類人員甄選工具量表；3．實(shí)施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才；4．內(nèi)部人才競(jìng)聘與分流；5．人力資源信息管理系統(tǒng)（e-HR）。

人員配置
1．員工勞動(dòng)契約管理與人員配置；2．員工適崗率調(diào)查、互補(bǔ)性團(tuán)隊(duì)建設(shè)；3．工作輪換、內(nèi)部人才流動(dòng)；4．員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)
與外部勞動(dòng)市場(chǎng)的關(guān)系處理
1．外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供給分析；2．員工流動(dòng)率、流動(dòng)人員面談；3．競(jìng)爭(zhēng)性人才政策的確定；4．與人才中介機(jī)構(gòu)的合作、人力資源外包。



表1-4績(jī)效與薪酬管理
績(jī)效管理 
1．建立員工分層、分類的管理體系；2．建立企業(yè)職務(wù)、職能等級(jí)系列；3．建立基于戰(zhàn)略的企業(yè)KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，制定人力資源考核制度；4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實(shí)施績(jī)效考核；5．對(duì)部門、分子公司績(jī)效考核的監(jiān)督與考核；6．績(jī)效考核面談；7．績(jī)效考核的應(yīng)用；8．考勤管理
薪酬管理 
1．市場(chǎng)薪酬調(diào)查、薪酬水平確定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整；2．利潤(rùn)分享、員工持股計(jì)劃；3．激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。
福利管理
1．國(guó)家有關(guān)法律；2．福利計(jì)劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休；3．福利體系與后勤服務(wù)體系

表1-5 員工關(guān)系與溝通
員工關(guān)系
1．勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對(duì)就業(yè)立法建議。
員工溝通與參與 
1．員工合理化建議，與員工參與管理；2．人事申訴，與員工基本權(quán)益保障；3．員工滿意度、忠誠(chéng)度、信任度調(diào)查；4．內(nèi)部客戶資源管理5．企業(yè)內(nèi)部溝通系統(tǒng)，知識(shí)與信息共享平臺(tái)。
組織變革與員工關(guān)系 
1．企業(yè)并購(gòu)重組與人力資源整合方案；2、裁員與員工心理調(diào)適；3．危機(jī)管理與人力資源應(yīng)急方案；4．組織變革與文化整合；5．企業(yè)沖突管理；6．員工心理健康。

表1-6 培訓(xùn)與開發(fā)
 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃
1．目標(biāo)體系設(shè)計(jì)、分層分類的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)；3．規(guī)劃草案、預(yù)算
培訓(xùn)開發(fā)組織實(shí)施 
1．教學(xué)方案、教材、師資；2．培訓(xùn)開發(fā)基地建設(shè)管理；3．培訓(xùn)效果評(píng)估。
管理者能力開發(fā)和評(píng)價(jià) 
1．管理繼承人計(jì)劃；2．管理者任職資格設(shè)計(jì)考察；3．管理者能力評(píng)價(jià)、潛能開發(fā)；4．管理者培訓(xùn)開發(fā)組織實(shí)施。
變革與職業(yè)生涯規(guī)劃
1．組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查；2．參與組織變革計(jì)劃制定（企業(yè)并購(gòu)重組中的人力資源解決方案）；3．員工職業(yè)生涯指導(dǎo)

六．人力資源部門專業(yè)人員構(gòu)成
一般地，在一個(gè)大公司人力資源管理部門的職位包括薪資與福利管理人員、工作分析人員、就業(yè)與招募主管人員、專職培訓(xùn)人員、雇員關(guān)系專門管理人員、安全主管人員等。現(xiàn)將各種職位的職責(zé)舉例如下：
雇員招募人員：制定有效的招聘計(jì)劃，同周圍社區(qū)保持聯(lián)系并經(jīng)常地搜尋合格的求職者。
工作分析人員：搜尋并審查與工作職責(zé)有關(guān)的（如崗位與職務(wù)的內(nèi)容、職責(zé)、工作特征、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、勞動(dòng)條件及任職所需要的資質(zhì)等）詳細(xì)信息，為編寫工作說(shuō)明書做好準(zhǔn)備。
薪資管理人員：擬定薪資計(jì)劃，管理制定各種員工的福利計(jì)劃。
專職培訓(xùn)人員：負(fù)責(zé)培訓(xùn)活動(dòng)的計(jì)劃、組織、指揮工作。
勞資關(guān)系專家：就與勞資關(guān)系有關(guān)的所有問(wèn)題向資方建議。
七、直線和職能人力資源管理功能的協(xié)調(diào)
雖然直線和職能職權(quán)人員都要對(duì)人力資源開發(fā)與管理盡職盡責(zé)，但兩者是有分有合的。例如，在招募和雇傭員工時(shí)，大致有以下分工：首先，由直線管理人員負(fù)責(zé)確定填補(bǔ)某一職位空缺的人員所具備的具體資格，即明確在何時(shí)、何地為何部門配置何員工。這主要屬于直線管理人員的工作范疇。其次，由人力資源管理部門來(lái)組織招募合格的求職者，并組織面談和考核。這主要由職能管理人員 來(lái)完成。最后，向直線管理人員推薦候選人，由直線管理人員決定人選。在人力資源管理的其他方面如培訓(xùn)、報(bào)酬、勞資關(guān)系、就業(yè)保障和工作安全等，二者也基本相同。

以上表明，在現(xiàn)代人力資源管理的視野內(nèi)，直線經(jīng)理對(duì)人力資源管理的職責(zé)得到加強(qiáng)，人力資源管理部門的戰(zhàn)略地位得到提高，它更多地從事人力資源規(guī)劃、各項(xiàng)政策與制度的制定與監(jiān)督，更多地為直線經(jīng)理提供人事服務(wù)。
至于員工在人力資源開發(fā)與管理方面責(zé)任主要有員工由他律到自律，自我開發(fā)與管理。

八、企業(yè)人力資源管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)要求
要提高人力資源管理的戰(zhàn)略地位和人力資源管理的專業(yè)水平，還必須確保企業(yè)的人力資源管理者具備勝任現(xiàn)代人力資源管理工作的能力。那么，作為一個(gè)人力資源管理者需要具備哪些素質(zhì)才能滿足當(dāng)代企業(yè)人力資源管理的要求呢？

一般地來(lái)講，作為一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理者首先要具備人力資源管理的專業(yè)知識(shí)、技術(shù)和技能，精通人員調(diào)配、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)、組織設(shè)計(jì)等方面的業(yè)務(wù)；
其次，能夠具備戰(zhàn)略思維、眼光，參與企業(yè)戰(zhàn)略層面的決策，具有商業(yè)敏銳性、協(xié)調(diào)外部管理等；

第三，具備出色的人際溝通能力和人際親和力，在公司內(nèi)外取得他人，尤其是其服務(wù)對(duì)象的信賴，既堅(jiān)持原則又能取得信任，具有處理良好的人際關(guān)系技巧和影響，這也是決定人力資源管理者工作績(jī)效的關(guān)鍵因素。具體來(lái)說(shuō)，有四個(gè)方面的要求：一是政治影響力。人力資源管理者需要在各種利益相關(guān)者中維持利益的平衡，運(yùn)用自己的影響力去推動(dòng)企業(yè)高層與一線管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。二是創(chuàng)造力。人力資源管理者面對(duì)人力資源問(wèn)題，積極思考，提出不只是一種解決方法與想法、方案。三是客戶服務(wù)能力。能夠與業(yè)務(wù)部門建立密切關(guān)系，盡可能滿足他們的要求，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。四是合作能力。與業(yè)務(wù)部門建立信任關(guān)系，及時(shí)溝通情況信息，充分運(yùn)用各種支持性服務(wù)，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的技能，對(duì)別人的想法與建議采取開誠(chéng)布公的態(tài)度。



資料：美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)——道德守則
作為人力資源管理協(xié)會(huì)成員之一，我宣誓：
維護(hù)最高的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和個(gè)人品行；
在人力資源管理領(lǐng)域中不斷努力進(jìn)??；
支持協(xié)會(huì)發(fā)展人力資源管理專業(yè)的目標(biāo)；
促進(jìn)我的雇主將公平、平等地對(duì)待雇員作為首要任務(wù)；
努力使我的雇主不僅在金錢上獲利，而且通過(guò)支持和鼓勵(lì)有效地雇用而獲利；
使雇員和公眾了解和信任我的雇主的經(jīng)營(yíng)方針；
忠于我的雇主，并追求雇主的目標(biāo)與公眾的目標(biāo)相一致；
保證我的雇主的所有做法均不違反法律和法規(guī)；
決不利用我的職位以任何方式為自己謀取特權(quán)和利益；
保守秘密；
幫助公眾更好地理解人力資源管理的作用。
這個(gè)人力資源管理協(xié)會(huì)成員道德守則是為了促進(jìn)和支持其會(huì)員的最高標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人品行和專業(yè)水平。要求協(xié)會(huì)會(huì)員遵守這一守則，這一守則也使公眾對(duì)人力資源管理專業(yè)的服務(wù)樹立信心。
九、人力資源經(jīng)理的技能
在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，人力資源的經(jīng)理要想在公司全面決策中發(fā)揮更大的作用，必須具備業(yè)務(wù)技能，人際信任，人力資源管理技能與變革等一整套的技能。

業(yè)務(wù)技能：商業(yè)敏銳性、顧客導(dǎo)向、外部關(guān)系
人際信任：信任、建立私人關(guān)系、堅(jiān)持原則、勇氣
人力資源管理技能：人員調(diào)配、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)、溝通、組織設(shè)計(jì)
變革的技能：人際關(guān)系技巧和影響、解決問(wèn)題的技能、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)、創(chuàng)新和創(chuàng)造力
十、人力資源經(jīng)理未來(lái)面臨的主要變化
21世紀(jì)使人力資源經(jīng)理面臨著新的發(fā)展時(shí)代。這是一個(gè)以知識(shí)和信息的生產(chǎn)、使用、分配為社會(huì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)的時(shí)代，科學(xué)技術(shù)的迅猛突破與運(yùn)用，使人們的生活，工作，學(xué)習(xí)變得更快，更豐富；這是一個(gè)高度信息化，網(wǎng)絡(luò)化的時(shí)代，飛速在信息的公路上，讓彼此的溝通跨越了時(shí)空的阻隔，在任何時(shí)刻，任何地點(diǎn)都可以瞬時(shí)展開；這是一個(gè)沒有邊界的世界，所有的工作都需要內(nèi)裝一個(gè)全球的理念，不僅經(jīng)營(yíng)、貿(mào)易在24小時(shí)里全面展開，連同文化、連同語(yǔ)言都需要基于全球的認(rèn)識(shí)和理解。一切都在不斷地向前涌動(dòng)，不管是激浪還是潛流，一切都在催促著人們從現(xiàn)在起要做點(diǎn)什么，以應(yīng)對(duì)新的可能的機(jī)遇或挑戰(zhàn)。
作為在企業(yè)管理中扮演著越來(lái)越重要戰(zhàn)略角色的人力管理者，必須前瞻到未來(lái)的某些變化，只有在別人還沒有意識(shí)到它的存在，而你卻抓住了它律動(dòng)的脈搏的時(shí)候，你才能把握未來(lái)，引領(lǐng)未來(lái)。

1．面對(duì)靈活的工作環(huán)境
工作環(huán)境的靈活性是未來(lái)十年企業(yè)管理面對(duì)的顯著特征之一。由于網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用，使得辦公變得更加虛擬；只要有網(wǎng)絡(luò)接口，只要能夠?qū)⒆约号c整個(gè)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通起來(lái)，只要你能獲得預(yù)期甚至超過(guò)預(yù)期的業(yè)績(jī)和成果，在家里還是在辦公室上班，在什么時(shí)候上班，這都不成問(wèn)題。原先結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲿r(shí)間、工作進(jìn)度變得不怎么重要，盡管人們可能每周仍要工作40個(gè)小時(shí)揪?假使沒有特別的法律將它改變的話，但在工作的時(shí)間，地點(diǎn)以及任務(wù)和進(jìn)度安排方面的自主選擇權(quán)，更多地落到了員工的手里，而不是被傳統(tǒng)的冷冰冰的命令體系控制著。

人力資源經(jīng)理必須適應(yīng)著種新的變化，因?yàn)樵谖磥?lái)的人力資源管理過(guò)程中，不是叫個(gè)性豐富、需求多樣、經(jīng)驗(yàn)各異的員工來(lái)適應(yīng)人力資源經(jīng)理單一的需要，而是人力資源經(jīng)理必須通過(guò)積極的工作適應(yīng)不同層面的員工的需求。
這包括：在恰當(dāng)?shù)臑槠髽I(yè)提供恰當(dāng)?shù)娜瞬牛辉谛匠牦w制上，應(yīng)該更加重視經(jīng)營(yíng)之結(jié)果，而不是其他細(xì)枝末節(jié)的地方；在員工管理方面，應(yīng)該善于把具有價(jià)值的人才和一般勞動(dòng)力，核心人才和邊際雇用人才區(qū)分開來(lái)，讓核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空間，而不是把他象鉚釘死定在一個(gè)位置。與此同時(shí)，人力資源經(jīng)理還要善于運(yùn)用廣泛的網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造共享，合作的企業(yè)文化，促進(jìn)員工的溝通，讓大家彼此合作，共同分享，共同解決問(wèn)題，因?yàn)樵陟`活的工作環(huán)境中更利于完滿人性的展開和豐富化，在自己卓越創(chuàng)造與貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上的合作與共享是未來(lái)工作模式的主流。
2．培養(yǎng)全球化的觀念
WTO也許是未來(lái)十年里人們使用頻率最高的詞語(yǔ)之一，它的隱義也許還包含了進(jìn)一層在未來(lái)的工作和經(jīng)營(yíng)中，必須內(nèi)藏一個(gè)關(guān)于"全球"的觀念。在資金，產(chǎn)品，人員遷移，流動(dòng)全球話世界里，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)力的國(guó)際化并不是一個(gè)讓人感驚詫的結(jié)果，不同皮膚的經(jīng)理完全有可能坐在公司最高會(huì)議的同一個(gè)圓桌上，討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略；來(lái)自于地球不同地點(diǎn)的員工也完全有可能在同一條起跑線上裝配同一輛轎車。因此，對(duì)于專門從事與人大交通的人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)，必須具有全球話的觀念，必須逐漸培養(yǎng)起對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，國(guó)際人力資源實(shí)踐，國(guó)際勞動(dòng)法規(guī)及其習(xí)慣有全面的感知和體認(rèn)，需要更多地關(guān)于其他文化，語(yǔ)言和經(jīng)營(yíng)的廣泛知識(shí)；必須理解別人的文化，同時(shí)幫助企業(yè)中的所有人，無(wú)論是首席執(zhí)行官，還是生產(chǎn)車間的員工，理解和尊重他人的文化，并促進(jìn)來(lái)源不同文化背景的人相互合作，相互幫助。因?yàn)?，這是企業(yè)能在全球范圍尋找并融入市場(chǎng)的關(guān)鍵。
如果你是一個(gè)跨國(guó)公司的人力資源總監(jiān)，你還必須是共同的，但是在各地實(shí)施過(guò)程中，還應(yīng)考慮到本地的人才和觀念參與新的創(chuàng)造和本地化的過(guò)程。
3．關(guān)注終生的學(xué)習(xí)
學(xué)習(xí)將成為終生的需要，而不僅僅是法國(guó)人鮑爾朗格朗的教育理想。而且不僅是企業(yè)，就連員工本身也會(huì)日益重視和投資于此，同時(shí)，對(duì)它也提出了更高的期望和需求。因?yàn)榇蠹叶奸_始認(rèn)識(shí)到，這個(gè)世界變化的如此快，以至于如果3-5年再不充電，自己也會(huì)象門外漢一樣。在這個(gè)世界里，沒有計(jì)算機(jī)操作能力，科就停滯不前，不能掌握多種語(yǔ)言，永遠(yuǎn)不會(huì)讓上在孤立的狀態(tài)；在這個(gè)世界里，具有廣博的知識(shí)和技能可能比單單是一方面專，深的行家更具有競(jìng)爭(zhēng)力。因此，人力資源經(jīng)理必須重視員工生動(dòng)的生長(zhǎng)，積極地富于其以智慧和力量，讓他們?cè)诟咂诖庐a(chǎn)生積極的結(jié)果。

就培訓(xùn)而言，將有更多的視線集中在業(yè)績(jī)表現(xiàn)的改善上，在課程內(nèi)容上，人們將開始更多地重視戰(zhàn)略思維，領(lǐng)導(dǎo)能力，解決問(wèn)題能力，決策能力，技術(shù)能力以及團(tuán)隊(duì)合作和知識(shí)管理等方面有沒有真正的提高，而不再僅僅是簡(jiǎn)單技能上的操練，因?yàn)椋鲜瞿芰Φ男纬蓪⒏苯拥貨Q定員工本身具有的價(jià)值。

4．轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略角色
未來(lái)十年，人力資源面臨著來(lái)自組織更高的要求和期待：(1)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，為組織選擇，提供恰當(dāng)?shù)娜瞬偶皟?chǔ)備；(2)發(fā)展和提生組織和個(gè)人直接經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相關(guān)的能力；(3)及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提供綜合的問(wèn)題解決方案，對(duì)有關(guān)人力資源特定問(wèn)題傳遞專家的咨詢意見等等。這表明，內(nèi)力資源的角色必須轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略角色，從傳統(tǒng)意義上的行政管理者轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的合作者，為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力提供人力支持。

美國(guó)著名石油化工企業(yè)AMOCO的人力資源總監(jiān)Wayne Anderson指出，適應(yīng)未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的合理，理想的人力資源應(yīng)該是用25%的時(shí)間著手戰(zhàn)略性人才資源規(guī)劃上，用50%的時(shí)間考慮人力資源咨詢和技術(shù)開發(fā)上，還有25%的時(shí)間可以進(jìn)行有關(guān)人力資源管理的行政性，事務(wù)性的工作上。然而，目前的情況恰恰相反。大多數(shù)的人力資源經(jīng)理還是把更多更好的精力投放到行政事務(wù)中去，僅有25%的時(shí)間在做咨詢上，在人力資源規(guī)劃上的時(shí)間則更少，10%的時(shí)間顯然不能適應(yīng)未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)人力資源管理的要求。

人力資源管理必須變革，必須從行政功能為主的傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)向企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的良好的合作伙伴。在公司的最高會(huì)議上，人力資源經(jīng)理不僅僅是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更應(yīng)該成為制定公司戰(zhàn)略的積極的主要力量，通過(guò)他們發(fā)現(xiàn)未來(lái)發(fā)展趨向，引導(dǎo)變革，通向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)和其他平行部門提供法規(guī)的，提高組織業(yè)績(jī)的建議等。
與此同時(shí)，人力資源經(jīng)理必須關(guān)注員工，關(guān)注他們的職業(yè)生長(zhǎng)，關(guān)注他們的生長(zhǎng)。因?yàn)椋谶@個(gè)世界中，員工是組織發(fā)展的最可寶貴的資源，必須通過(guò)積極的建議，開掘和激發(fā)其內(nèi)部的潛力，為組織作出更大的貢獻(xiàn)。
因而，面對(duì)未來(lái)十年的發(fā)展，人力資源管理者開始發(fā)現(xiàn)了自己新的角色定位，他們已經(jīng)不再是唯唯諾諾，引經(jīng)據(jù)典，照章辦事的執(zhí)行者，也不再是沉溺于控制一一命令范型，不再是習(xí)慣于對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)控的警察，他們也開始在公司最高會(huì)議上找到了自己發(fā)言的席位，在員工群體也確定了自己的定位，而兩者的共同特征就是開始運(yùn)用他們的睿智和專才，為組織和員工個(gè)人提供引導(dǎo)變革，改善績(jī)效，開發(fā)潛力的最可信賴的意見和建議。

正如美國(guó)南加利福尼亞大學(xué)有效組織研究中心(the University of Southern California's Center for Effective Organizations) 主任愛德華E 勞勒爾三世(EdwardE.Lawler III) 指出的那樣，未來(lái)的人力資源管理者將是：追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者、受動(dòng)者和主動(dòng)者 、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營(yíng)伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經(jīng)理 、實(shí)踐者和咨詢顧問(wèn) 。
5．成為員工的客戶經(jīng)理人
特別要指出的是，未來(lái)人力資源經(jīng)理必須成為員工的客戶經(jīng)理。
21世紀(jì)人力資源管理者要扮演工程師+銷售員+客戶經(jīng)理的角色。
一方面人力資源管理者要具有專業(yè)的知識(shí)與技能，另一方面要具有向管理者及員工推銷人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)方案的技能。
人力資源經(jīng)理也是客戶經(jīng)理，所謂客戶經(jīng)理，就是要為企業(yè)各層級(jí)提供一攬子的人力資源系統(tǒng)解決方案，即如MOTOROLA所提出的人力資源客戶經(jīng)理TOTAL SOLUTION。
企業(yè)向員工所提供的產(chǎn)品與服務(wù)主要包括：
(1)共同愿景：通過(guò)提供共同愿景，將企業(yè)的目標(biāo)與員工的期望結(jié)合在一起，滿足員工的事業(yè)發(fā)展期望。
(2)價(jià)值分享：通過(guò)提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系及價(jià)值分享系統(tǒng)來(lái)滿足員工的多元化的需求。包括企業(yè)內(nèi)部信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的分享。
(3)人力資本增值服務(wù)：通過(guò)提供持續(xù)的人力資源開發(fā)、培訓(xùn)，提升員工的人力資本價(jià)值。
(4)授權(quán)賦能：讓員工參與管理，授權(quán)員工自主工作，并承擔(dān)更多的責(zé)任。
(5)支持與援助：通過(guò)建立支持與求助工作系統(tǒng)，為員工完成個(gè)人與組織發(fā)展目標(biāo)提供條件。
十一、目前企業(yè)人力資源管理部門及管理者急需解決的主要問(wèn)題
(1)如何依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，來(lái)設(shè)計(jì)和開發(fā)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，從而使企業(yè)能夠保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展。
(2)人力資源管理如何實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)務(wù)模式、組織模式、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、研產(chǎn)銷系統(tǒng)等要素所組成的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的對(duì)接，從而使人力資源管理能夠在操作層面上支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地和日常運(yùn)營(yíng)與管理。

(3)組織變革與流程再造的加速使組織的工作內(nèi)容與方式發(fā)生了變化(如遠(yuǎn)程工作，彈性工作制等新的工作方式的出現(xiàn))，人力資源管理如何來(lái)適應(yīng)工作方式變化所帶來(lái)的沖擊。
(4)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，變革成為企業(yè)和社會(huì)的常態(tài)，人力資源管理如何推動(dòng)企業(yè)的組織與管理變革，以及如何來(lái)適應(yīng)變革中的裁員、人才流動(dòng)與文化的融合等由變革所帶來(lái)的社會(huì)命題。
(5)組織的扁平化是企業(yè)適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，提高對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)速度的一大變革趨勢(shì)，組織的扁平化給人力資源管理所帶來(lái)的沖擊是使員工承擔(dān)更多的自我開發(fā)與自我管理的職責(zé)，在這種條件下，如何通過(guò)勞動(dòng)契約與心理契約的建立來(lái)提高員工對(duì)組織的承諾與認(rèn)同，從而有效的促進(jìn)員工的自我開發(fā)與管理，已經(jīng)成為人力資源管理的一個(gè)新的關(guān)鍵性的命題。

(6)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工作內(nèi)容和方式的變化，尤其是傳統(tǒng)的職能性工作向團(tuán)隊(duì)工作，固定工作向創(chuàng)新性工作的變化，使職位分析本身和傳統(tǒng)的職位分析技術(shù)和方法都面臨著挑戰(zhàn)，許多人力資源管理專家已經(jīng)提出了拋棄職位說(shuō)明書的理論，那么對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，職位分析是否還具有價(jià)值，我們應(yīng)該如何構(gòu)建適應(yīng)新的環(huán)境的職位分析系統(tǒng)?職位分析如何與企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與流程相對(duì)接，真正成為從企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、流程向人力資源管理過(guò)渡的橋梁?
(7)如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，以及如何開發(fā)新的職位評(píng)價(jià)技術(shù)以適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代組織與工作內(nèi)容、方式方法上的轉(zhuǎn)變?
(8)人力資源管理者如何投入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過(guò)程之中，并且在這一過(guò)程中既要考慮到與人有關(guān)的一些管理問(wèn)題，同時(shí)又考慮到人力資源儲(chǔ)備是否具備執(zhí)行某種特殊戰(zhàn)略的能力，即如何根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略類型提出對(duì)企業(yè)的人力資源要求，并在企業(yè)的人力資源規(guī)劃、開發(fā)和管理中得以落實(shí)?

(9)如何根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要求構(gòu)建分層分類的素質(zhì)模型，即企業(yè)需要何種類型的員工技能、行為、態(tài)度、價(jià)值觀、個(gè)性和內(nèi)驅(qū)力來(lái)支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源部門如何制定方案來(lái)確保員工具備這些技能、行為、態(tài)度、價(jià)值觀，、個(gè)性和內(nèi)驅(qū)力。
(10)企業(yè)如何根據(jù)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求進(jìn)行人員的招聘、甄選和錄用；企業(yè)如何正確處理內(nèi)部招聘與外部招聘之間的關(guān)系，尤其是如何處理空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾。
(11)如何正確處理企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略(比如市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬戰(zhàn)略，即一種向員工支付比現(xiàn)有市場(chǎng)通行工資水平更高的工資政策)與人才招募之間的關(guān)系，使企業(yè)在人才招募與應(yīng)用上獲得價(jià)值與成本的均衡，從而在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

(12)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行人才的分層分類，以及針對(duì)不同類型的人才采取不同的雇傭模式；如何正確處理自由雇傭政策與員工忠誠(chéng)及員工終身就業(yè)能力之間的關(guān)系。
(13)如何根據(jù)組織的整體要求和職位的個(gè)性化要求，設(shè)計(jì)企業(yè)的人員甄選系統(tǒng)，并進(jìn)行人員甄選技術(shù)和方法的創(chuàng)新，以在一定成本的前提下確保人員甄選的效度和信度。
(14)如何根據(jù)企業(yè)的職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)分層分類的培訓(xùn)體系，從而有效地支撐企業(yè)內(nèi)部的晉升制度和職業(yè)生涯規(guī)劃，并實(shí)現(xiàn)對(duì)員工有效的組織激勵(lì)；如何依據(jù)組織的戰(zhàn)略和工作的要求，開展有效的培訓(xùn)需求分析，并設(shè)計(jì)基于戰(zhàn)略和工作的培訓(xùn)計(jì)劃；如何根據(jù)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)選擇培訓(xùn)的方式方法，并進(jìn)行培訓(xùn)過(guò)程的有效 監(jiān)控和管理；如何建立培訓(xùn)效果的評(píng)估體系，從而為培訓(xùn)系統(tǒng)的改進(jìn)和提升提供客觀的依據(jù)和指導(dǎo)；學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)體系是什么樣的關(guān)系，現(xiàn)代企業(yè)如何建立學(xué)習(xí)型的組織。

(15)如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；如何實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效之間的聯(lián)動(dòng)，從而依靠對(duì)個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效行為的改進(jìn)和監(jiān)控，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；如何設(shè)計(jì)企業(yè)的績(jī)效管理和推進(jìn)系統(tǒng)，以及如何安排各層各類人員在績(jī)效管理系統(tǒng)中的責(zé)任；如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理與薪酬管理之間的有機(jī)銜接，從而依靠利益動(dòng)力、機(jī)制確?？?jī)效管理系統(tǒng)的落實(shí)。

(16)如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略或人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系；如何根據(jù)對(duì)職位或者人員的分類設(shè)計(jì)分層分類的薪酬體系(即針對(duì)不同類型的人員采取不同的薪酬模式)，并如何實(shí)現(xiàn)各類薪酬體系之間的比較和對(duì)接；如何進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，以及實(shí)現(xiàn)工資結(jié)構(gòu)與職位評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查技術(shù)與方法上的對(duì)接；如何正確處理職位、能力、業(yè)績(jī)、資歷和市場(chǎng)價(jià)值等因素在薪酬設(shè)計(jì)中的矛盾和關(guān)系；對(duì)企業(yè)的核心人才和中高層管理人員而言，如何正確處理短期、中期和長(zhǎng)期收入之間的關(guān)系；如何設(shè)計(jì)員工的福利體系，以充分滿足員工的個(gè)性化需求。






十二、明確人力資源管理的戰(zhàn)略職能，開創(chuàng)我國(guó)企業(yè)人力資源管理工作的新局面
（1）明確人力資源管理的戰(zhàn)略性職能。人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略性職能，它不僅參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定過(guò)程，還通過(guò)制定和調(diào)整人力資源計(jì)劃來(lái)幫助企業(yè)貫徹與執(zhí)行戰(zhàn)略工作。然而，要想使人力資源管理在定位上確確實(shí)實(shí)成為一個(gè)戰(zhàn)略性的職能，還必須把它當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的職能部門來(lái)看待。企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來(lái)執(zhí)行該職能。根據(jù)顧客類型、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來(lái)界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。

（2）重新定位人力資源管理者的角色
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者不僅僅是人事專家，而且更重要的是企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與者、變革的推動(dòng)者、員工的激勵(lì)者。人力資源管理者應(yīng)未雨綢繆，最先覺察企業(yè)變革的征兆、確定問(wèn)題、建立信任、制定行動(dòng)計(jì)劃，確保變革的推進(jìn)與完成。人力資源管理者應(yīng)更多地傾聽與回應(yīng)員工，關(guān)心員工，與員工更多地溝通，開發(fā)其潛力，實(shí)現(xiàn)其職業(yè)輝煌。
（3）重組人力資源部以改善人力資源管理職能的有效性。
人力資源部應(yīng)成為部門的人力資源部。傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效評(píng)價(jià)以及勞動(dòng)關(guān)系等諸如此類的分支職能為基礎(chǔ)構(gòu)造起來(lái)的。而現(xiàn)代人力資源管理要真正從戰(zhàn)略上為企業(yè)做貢獻(xiàn)，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的一部分，直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作，建立以專家中心，現(xiàn)場(chǎng)人力資源工作者與人事服務(wù)中心為體系的人事組織架構(gòu)，通過(guò)專業(yè)化改善服務(wù)的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。

（4）建立一整套科學(xué)而有效的人力資源管理體系
企業(yè)人力資源管理工作要真正為企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)，就必須建立起適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理體系。我們認(rèn)為，它包括五項(xiàng)基本工作：識(shí)人、選人、用人、育人、留人。它是以識(shí)人為基礎(chǔ)，選人為先導(dǎo)，用人為核心，育人為動(dòng)力，留人為目的的工作。因此，在人力資源管理功能上，就應(yīng)該建立起以識(shí)人為基礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬系統(tǒng)。這五大系統(tǒng)的建立是企業(yè)人力資源管理的良好標(biāo)志，也是運(yùn)行機(jī)制的重要方面。
(5)企業(yè)人力資源管理者要成為專家。
要具有很強(qiáng)的溝通能力，必須對(duì)整個(gè)企業(yè)有一個(gè)很好的把握，通過(guò)溝通達(dá)成共識(shí)。中國(guó)企業(yè)的人力資源管理者要盡快實(shí)現(xiàn)從業(yè)余選手到職業(yè)選手的轉(zhuǎn)化。職業(yè)選手主要包括三個(gè)方面：要有專業(yè)的知識(shí)和技能，要有職業(yè)的精神，必須懂得職業(yè)的游戲規(guī)則。
(6)企業(yè)人力資源的政策與決策愈來(lái)愈需要外腦
要借助于社會(huì)上的各種力量。沒有外力的推動(dòng)，企業(yè)很多新的人力資源政策、組織變革方案是很難提出并被高層管理人員及員工認(rèn)同的。


（7）溝通、共識(shí)；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則。
思考題
1、簡(jiǎn)述現(xiàn)代人力資源管理在企業(yè)管理中的角色定位。
2、企業(yè)各層管理者在現(xiàn)代人力資源管理中的責(zé)任是什么？
3、人力資源管理部門的主要職責(zé)和職權(quán)是什么？
4、企業(yè)人力資源管理部門未來(lái)所面臨的主要問(wèn)題是什么？
5、人力資源經(jīng)理需要具備什么技能？
  案例分析討論 TCL王牌公司的人力資源管理體系

廣東惠州的TCL電子集團(tuán)，憑借一流管理、一流產(chǎn)品、一流服務(wù)、一流隊(duì)伍，以家電、 通訊、信息和電工四大支柱產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，從市場(chǎng)營(yíng)銷的國(guó)際化到生產(chǎn) 制造、資本運(yùn)營(yíng)的國(guó)際化，在可持續(xù)發(fā)展過(guò)程中向世人推出一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)品牌。
王牌彩電是TCL集團(tuán)規(guī)模最大、最具影響力的支柱產(chǎn)品。產(chǎn)品供應(yīng)鏈末梢延伸至家居生活的每一個(gè)角落。幾年來(lái)，王牌彩電在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率位居前三名o 2000年4月份公布的中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)排名中TCL名列第三，而2000年上半年的銷量排名中TCL又勇奪第一名桂冠。與此同時(shí)，在該年中國(guó)最有價(jià)值品牌的評(píng)比中，TCL以105．93億元的晶牌價(jià)值名列第五。這是整個(gè)TCL人，尤其TCL王牌人引以為自豪的。

TCL王牌的人力資源管理體系比較健全和完善，人力資源部的工作重點(diǎn)主要是：招聘甄選人才；工作業(yè)績(jī)考核；員工上崗前后及針對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行員工培訓(xùn)；結(jié)合激勵(lì)機(jī)制及考核結(jié)果所進(jìn)行的工資調(diào)整、職位變動(dòng)等薪酬管理工作。相應(yīng)地，人力資源部設(shè)置了4個(gè)組：招聘組、培訓(xùn)組、工資組和績(jī)考組。


1．人力資源的招聘甄選系統(tǒng)
招聘組的職責(zé)是：綜合考慮人力成本和公司現(xiàn)狀及發(fā)展的需要，協(xié)助、配合各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人員需求預(yù)測(cè)和規(guī)劃，制定、實(shí)施相應(yīng)的招聘與調(diào)配計(jì)劃；同時(shí)，收集各用人部門反饋的人員使用情況信息，以檢查招聘面試指標(biāo)的有效性，并及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)和完善。

招聘組的職能定位是以服務(wù)性為主的職能部門，為各用人部門提供所需的合適人員是招聘組的主要職責(zé)。為此，招聘組成員與各部門保持緊密聯(lián)系，各部門負(fù)責(zé)將涉及人員變動(dòng)的遠(yuǎn)期、近期工作計(jì)劃及時(shí)向招聘組反饋，以便該組實(shí)時(shí)跟蹤掌握各部門的人員需求情況?？紤]人工成本等因素，公司對(duì)增員控制較嚴(yán)，根據(jù)實(shí)際需要，招聘組會(huì)同各部門按要求擬制增、補(bǔ)員工報(bào)告，其中要注明所需增補(bǔ)人員原因、到崗時(shí)間并具有可操作性的條件和要求，然后報(bào)總經(jīng)理或其授權(quán)人審批。通過(guò)后，招聘組便通過(guò)各種途徑進(jìn)行招聘：委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行招聘人才；通過(guò)報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等刊登招聘廣告；或直接前往人才市場(chǎng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)招聘。



甄選過(guò)程通常包括面試和筆試兩個(gè)步驟。參與面試的人員要由人力資源部和用人部門組成，由管理類人員和技術(shù)類人員搭配。不僅考察應(yīng)聘者的專業(yè)水平，還要了解其語(yǔ)言表達(dá)、思維應(yīng)變、交際能力、協(xié)作精神及性格特征等，求力吸納最合適的人選。招聘組成員每年都要參加集團(tuán)組織的招聘方面的培訓(xùn)，尋求科學(xué)有效的面試技巧，探求面試結(jié)果與實(shí)際工作業(yè)績(jī)之間的關(guān)聯(lián)度。
此后，如果面試者對(duì)應(yīng)聘者較為滿意，則通知其進(jìn)行體檢，如有大、小三陽(yáng)等傳染性疾病的不合格人員，招聘人員會(huì)用適當(dāng)方式說(shuō)明情況，婉言謝絕。因?yàn)門CL公司是集體就餐，這樣做不僅對(duì)在廠員工負(fù)責(zé)，也對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)，即使是在廠員工，每半年也要體檢一次。對(duì)體檢合格者，招聘組將應(yīng)聘者資料及面試情況送總經(jīng)理或授權(quán)人審批，最后通知應(yīng)聘者來(lái)公司報(bào)到上班、辦理手續(xù)等。應(yīng)聘者的所有資料歸此組整理歸檔，并輸入公司的人力資源信息管理系統(tǒng)。

2．以員工培訓(xùn)為核心的人力資源開發(fā)系統(tǒng)
培訓(xùn)組的主要職責(zé)是：制定公司培訓(xùn)方面的管理制度和方法；為使包括應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生在內(nèi)的各類新員工盡快熟悉本職工作，協(xié)助用人部門，負(fù)責(zé)對(duì)其進(jìn)行崗前培訓(xùn)；與用人部門一道，調(diào)查、收集并分析員工的培訓(xùn)需求，參考其他企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，制定相應(yīng)的培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃；反饋培訓(xùn)效果，總結(jié)人力資源開發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)。

提高員工素質(zhì)是保持公司競(jìng)爭(zhēng)力的前提，TCL從集團(tuán)到所屬的各個(gè)二級(jí)企業(yè)均比較重視員工的培訓(xùn)。其中，王牌公司在這方面做得較為突出，它把員工的開發(fā)和培訓(xùn)當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略措施來(lái)抓，配合公司戰(zhàn)略管理進(jìn)行人才開發(fā)和員工培訓(xùn)是培訓(xùn)組的主要任務(wù)和職責(zé)，其培訓(xùn)工作系統(tǒng)有如下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：


首先，培訓(xùn)需求自下向上產(chǎn)生。培訓(xùn)需求來(lái)自如下3方面：一是經(jīng)過(guò)工作分析，各部門員工都知道所從事工作的任職資格，如有差距則產(chǎn)生培訓(xùn)需求；二是經(jīng)過(guò)定期的考核評(píng)議，根據(jù)考核結(jié)果，反饋給需要進(jìn)一步“充電”的有培養(yǎng)前途和潛力的員工，進(jìn)而產(chǎn)生培訓(xùn)需求：三是員工通過(guò)日常工作，認(rèn)識(shí)到自身的不足，提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求。培訓(xùn)一定要有需求再培訓(xùn)，培訓(xùn)不是強(qiáng)加于人的，而是“有求才應(yīng)”的，培訓(xùn)組定期下發(fā)培訓(xùn)需求表，讓各部門填寫培訓(xùn)需求計(jì)劃。培訓(xùn)組匯總、整理、分析需求，必要時(shí)還要進(jìn)行調(diào)查，在可行性分析的基礎(chǔ)上及時(shí)安排實(shí)施計(jì)劃。



其次，公司培訓(xùn)項(xiàng)目有很強(qiáng)的針對(duì)性。對(duì)不同層次的員工有不同內(nèi)容、不同方式的培訓(xùn)。如，針對(duì)一線生產(chǎn)員工的崗位技能培訓(xùn)；針對(duì)基層管理人員的現(xiàn)場(chǎng)管理、物流規(guī)劃、動(dòng)作研究等工業(yè)工程方面的培訓(xùn)；針對(duì)技術(shù)人員的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)；針對(duì)應(yīng)屆新入廠的大學(xué)畢業(yè)研究生、本科生的企業(yè)文化等崗前培訓(xùn)；以及針對(duì)高層管理人員的管理理念等方面的培訓(xùn)等。
其三，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤反饋。培訓(xùn)要花費(fèi)一定的費(fèi)用支出，公司每年在這方面的投資較大。如果只有培訓(xùn)，沒有效果跟蹤、信息反饋，人力資源開發(fā)工作就會(huì)陷于盲動(dòng)，培訓(xùn)效益和作用就會(huì)大打折扣。為此，培訓(xùn)組在培訓(xùn)時(shí)及培訓(xùn)后均進(jìn)行跟蹤調(diào)查，了解培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期效果，并相應(yīng)地對(duì)以后的培訓(xùn)工作進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。

該公司員工培訓(xùn)以內(nèi)部培訓(xùn)為主、送外培訓(xùn)為輔，具有多樣化的培訓(xùn)形式。培訓(xùn)組不僅時(shí)組織內(nèi)部有一技之長(zhǎng)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，還聘請(qǐng)外部專家來(lái)公司講學(xué)，甚至送員工到高校、科研機(jī)構(gòu)等進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)。但考慮培訓(xùn)成本及可操作性等因素，公司堅(jiān)持以內(nèi)部解決為主，充分依靠?jī)?nèi)部資源，減少費(fèi)用支出。對(duì)內(nèi)部不能完成的項(xiàng)目則安排送外培訓(xùn)。
3．工資組的薪酬管理
工資組的職責(zé)是：收集并分析同行業(yè)及其他行業(yè)的薪酬信息，提供決策支持，進(jìn)行薪酬管理；結(jié)合公司情況，研究、制定具有一定競(jìng)爭(zhēng)性同時(shí)體現(xiàn)內(nèi)部公平性的薪酬政策和方案。
公司薪酬管理政策比較靈活，應(yīng)用利益驅(qū)動(dòng)原理，將員工的收入與企業(yè)的效益結(jié)合起來(lái)。 薪酬內(nèi)容體系除基本工資外，不同工作性質(zhì)和內(nèi)容的人員有不同的獎(jiǎng)金方案：對(duì)于研發(fā)中心 人員，采用項(xiàng)目工資制，獎(jiǎng)金和研究開發(fā)成果掛鉤；對(duì)于生產(chǎn)一線員工，其獎(jiǎng)金和當(dāng)月產(chǎn)量 掛鉤，以效益獎(jiǎng)的形式發(fā)放；而其他職能部門的效益獎(jiǎng)金則取生產(chǎn)線效益獎(jiǎng)的平均數(shù)。

另外，工資組時(shí)刻關(guān)注著全國(guó)范圍內(nèi)同行業(yè)和其他行業(yè)的薪酬情況，結(jié)合當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平 和自身實(shí)際，研究制定適合本公司的薪酬方案。同時(shí)，結(jié)合招聘組反饋的招聘信息以及定期 的人員流失情況統(tǒng)計(jì)，分析本公司薪酬待遇的競(jìng)爭(zhēng)力，并做相應(yīng)調(diào)整，送總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。 與此同時(shí)，工資組還研究薪酬福利的激勵(lì)效應(yīng)，時(shí)刻注視著員工對(duì)薪酬待遇的態(tài)度，并將信 息及時(shí)反饋給決策層，為公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理提供支持。
4． 人力資源績(jī)效考評(píng)的職責(zé)、原則和程序
績(jī)效組的職責(zé)是協(xié)助各部門進(jìn)行員工考核。為貫徹“能者上、平者讓、庸者下”的用人 原則，真正將那些對(duì)企業(yè)發(fā)展有貢獻(xiàn)和無(wú)貢獻(xiàn)、貢獻(xiàn)大與貢獻(xiàn)小的人員區(qū)分開來(lái)，績(jī)效組負(fù) 責(zé)制定相應(yīng)的績(jī)效考核管理制度和原則?？?jī)效組在總原則上指導(dǎo)各部門制定科學(xué)、合理、可 行的考核指標(biāo)體系，但具體的定性與定量指標(biāo)尚需各部門結(jié)合自身工作內(nèi)容而定。

定期對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)議是人力資源部的一項(xiàng)重要工作。績(jī)效考核的根本目的就 是為了對(duì)員工的工作進(jìn)行總結(jié)，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策甚至淘汰落后，真正將員工按能力、績(jī)效、素質(zhì)等進(jìn)行區(qū)分并區(qū)別對(duì)待，給員工以壓力和動(dòng)力，改變干好干壞、干多干少一個(gè)樣的狀況。
在實(shí)際中，許多公司都希望人力資源部拿出一套現(xiàn)成的可操作的考核指標(biāo)體系，而人力資源 部由于不可能對(duì)各部門的工作都了解則無(wú)法滿足此需求。王牌公司在這方面的做法是：人力資源部在考核原則、相關(guān)制度及表格設(shè)計(jì)、考核程序的制定等方面下功夫，各部門則根據(jù)自 身工作內(nèi)容制定具體的考核指標(biāo)o TCL公司考核方面的操作程序較為嚴(yán)格＼規(guī)范，并注重實(shí)際效果。

TCL公司在績(jī)效考核方面堅(jiān)持如下基本原則
（1）明確公開原則。公司績(jī)效評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序和責(zé)任均有明確規(guī)定，并且在實(shí)際評(píng)議操作中嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn)都是通過(guò)描述工作職責(zé)、任職資格、工作量及人員定額等工作分析后確定的，因此能夠形成一套科學(xué)合理、可操作性強(qiáng)、定性定量指標(biāo)相結(jié)合的考核體系，大大減少了實(shí)施中的隨意性和主觀性。與此同時(shí)，評(píng)議的程序和責(zé)任對(duì)全體員工公開，有很強(qiáng)的透明度。
（2)客觀評(píng)議原則。由于考核指標(biāo)是根據(jù)各部門的工作職責(zé)導(dǎo)出的，每一項(xiàng)指標(biāo)都有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)議時(shí)也緊緊與實(shí)際工作業(yè)績(jī)相結(jié)合，拿業(yè)績(jī)與既定標(biāo)準(zhǔn)相比較，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。

（3）同步反饋原則。許多公司評(píng)議工作由部門領(lǐng)導(dǎo)指定一成員完成，其他人員簽字即可，評(píng)議人員僅憑印象打分，沒有與被評(píng)議者進(jìn)行溝通，事后也沒有將結(jié)果反饋給被評(píng)議者。TCL公司不僅組織評(píng)議小組對(duì)被評(píng)議者進(jìn)行評(píng)議，還必須首先由被評(píng)議者對(duì)自己進(jìn)行自評(píng)，并明確規(guī)定評(píng)議一定要進(jìn)行面對(duì)面的溝通，并將結(jié)果反饋給被評(píng)議者。在反饋評(píng)議結(jié)果時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被評(píng)議者就結(jié)果進(jìn)行解釋，特別對(duì)那些自評(píng)與他評(píng)有較大差異的更要說(shuō)明原因。同時(shí)，肯定成績(jī)，指出不足，并提出改進(jìn)意見和建議。如果被評(píng)議者對(duì)他評(píng)結(jié)果有疑義，可以提交上一級(jí)評(píng)議機(jī)構(gòu)進(jìn)行復(fù)評(píng)。


（4)體現(xiàn)差別原則。評(píng)議的等級(jí)之間有明顯的界限，針對(duì)不同的結(jié)果區(qū)別對(duì)待，好的可以推薦晉升，差的也要區(qū)別處理，對(duì)于績(jī)效不高但仍有潛力的，則可以進(jìn)行培訓(xùn)后再上崗或調(diào)崗，對(duì)其他差的可以降級(jí)甚至辭退，使評(píng)議真正起到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后的效果。

該公司的評(píng)議程序很簡(jiǎn)單：被評(píng)議者首先填寫述職報(bào)告，與此同時(shí)，評(píng)議小組成員了解被評(píng)議者的工作情況，加以整理分析，并整理評(píng)議提綱；接著進(jìn)入實(shí)際的評(píng)議階段，被評(píng)議者做簡(jiǎn)單的自我介紹，介紹自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，自己的業(yè)績(jī)和能力，而評(píng)議人員則對(duì)其按照評(píng)議提綱進(jìn)行提問(wèn)；然后將結(jié)果整理、匯總，反饋給被評(píng)議者及所在部門和人力資源部；最后由人力資源部進(jìn)行總結(jié)，對(duì)評(píng)議方法、出現(xiàn)問(wèn)題等進(jìn)行跟蹤。
評(píng)議提綱主要描述了以下問(wèn)題，包括：
——你的工作目標(biāo)及主要工作職責(zé)是什么?
——你從事工作的原狀、現(xiàn)狀、采取的措施、效果等在內(nèi)的目標(biāo)完成情況如何?
——目前工作中存在的問(wèn)題和解決的難點(diǎn)是什么?
——你希望加強(qiáng)哪些知識(shí)、技能和能力，以提高你在當(dāng)前工作中的表現(xiàn)?
——未來(lái)一年你有什么打算，你的工作目標(biāo)是什么?
通過(guò)上述提問(wèn)，評(píng)議人員就可以了解被評(píng)議者的專業(yè)知識(shí)、分析解決問(wèn)題的能力、溝通技巧、語(yǔ)言表達(dá)能力、思維應(yīng)變能力及工作計(jì)劃性等。

“沒有問(wèn)題是最大的問(wèn)題”，越是在成功和榮譽(yù)面前，要求員工越有危機(jī)意識(shí)和緊迫感，越要保持清醒的認(rèn)識(shí)，不僅認(rèn)識(shí)別人也要認(rèn)識(shí)自己，不僅清楚自己的優(yōu)勢(shì)還要了解自己的劣勢(shì)，必須清楚我們還有哪些需要改進(jìn)和完善的地方。處處尋找可以改進(jìn)的地方，時(shí)時(shí)檢討自己，挑自己的毛病，并探求可以改善的方法和途徑，這就是TCL王牌永葆青春的原因所在。
  案例思考討論題：
1．你認(rèn)為TCL王牌公司的人力資源管理是否體現(xiàn)了以人為本的戰(zhàn)略導(dǎo)向?如果是這樣，它又是如何體現(xiàn)的?
2．試結(jié)合TCL王牌人力資源管理體系，討論企業(yè)人力資源組織機(jī)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)置，才能較好地發(fā)揮人力資源管理的應(yīng)有職能?
3．作為像TCL王牌這樣的家電企業(yè)，你認(rèn)為其人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)注意些什么樣的問(wèn)題？如何發(fā)揮人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能？

現(xiàn)代人力資源管理部門的角色定位與職責(zé)(ppt)