2009年下半年開始，外銷形勢(shì)開始好轉(zhuǎn)，外貿(mào)型食品企業(yè)開始出現(xiàn)兩極分化的走勢(shì)：一些剛剛開始或者是打算運(yùn)作國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的外貿(mào)型企業(yè)，特別是中小型外貿(mào)企業(yè)，放緩了進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的腳步，掉轉(zhuǎn)船頭將重點(diǎn)外移；而那些大中型企業(yè)，則通過(guò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)看到了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的前景，繼續(xù)加大力度進(jìn)行投入。

　　上述態(tài)勢(shì)在2010年將更加明顯。李明利本人認(rèn)為，對(duì)于外貿(mào)型食品企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)外市場(chǎng)未來(lái)依舊會(huì)存在很多不穩(wěn)定的因素，企業(yè)的被動(dòng)性依然很大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不能得到有效提高，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展不利。因此，無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)都應(yīng)該給予足夠的重視，至少應(yīng)該在站穩(wěn)腳跟之余關(guān)注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

　　國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遇阻，導(dǎo)致企業(yè)信心不足

　　長(zhǎng)期以來(lái)，外貿(mào)型企業(yè)把瑣碎的事情丟給國(guó)外的經(jīng)銷商具體運(yùn)作，企業(yè)只需靠?jī)r(jià)格、成本和簡(jiǎn)單的服務(wù)來(lái)銷售即可。但是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，需要一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及一整套的打法，需要企業(yè)在人員、網(wǎng)絡(luò)、品牌等各個(gè)方面持續(xù)不斷地投入資金進(jìn)行運(yùn)作。很多企業(yè)都是摸著石頭過(guò)河，一旦遭遇困難，便很容易產(chǎn)生退卻的心理。

　　有一家外貿(mào)型企業(yè)，老板曾經(jīng)興致很高地進(jìn)攻國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，打造一流的品牌。因此，他們引入了職業(yè)經(jīng)理人，帶領(lǐng)一套人馬開始大張旗鼓地運(yùn)作起來(lái)，最初老板也給予了足夠的重視，并給了充分信任與支持。但是企業(yè)的一幫老人卻在冷眼旁觀，從看笑話直接發(fā)展到阻止新的團(tuán)隊(duì)做事。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的運(yùn)做并非一日之功，當(dāng)半年多之后，市場(chǎng)不見起色，老板的心氣兒沒了，而國(guó)外市場(chǎng)也開始回暖時(shí)，在老人們的吹風(fēng)之下，老板辭掉了職業(yè)經(jīng)理人以及國(guó)內(nèi)的操作團(tuán)隊(duì)，全線撤出了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

　　這其實(shí)是目前不少有規(guī)模的企業(yè)中很常見的現(xiàn)象，出現(xiàn)這種情況的原因，一是老板沒有堅(jiān)定的信念，很容易被動(dòng)搖；二是企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及內(nèi)部組織架構(gòu)不合理；三是企業(yè)缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，對(duì)于投入產(chǎn)出比沒有足夠的心理預(yù)期。

　　對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)認(rèn)知不足，不了解消費(fèi)需求，也是阻礙外貿(mào)型企業(yè)開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的原因之一。一家罐頭企業(yè)，以其出口歐盟的產(chǎn)品——金槍魚罐頭來(lái)主打國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，結(jié)果由于目前國(guó)內(nèi)大部分消費(fèi)者對(duì)于金槍魚的認(rèn)知不足，產(chǎn)品受眾有限，因此市場(chǎng)一直無(wú)法做大。除了產(chǎn)品之外，外銷產(chǎn)品在包裝形式、食用方法等方面也與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有著不同，因此需要企業(yè)在拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的時(shí)候一定要做足這方面的功課。

　　態(tài)度兩級(jí)分化，但都不能忽視對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的密切關(guān)注

　　2007年，人民幣升值，國(guó)家關(guān)于出口退稅的政策出臺(tái)；2008年，席卷全球的金融危機(jī)，驅(qū)動(dòng)大量外貿(mào)型食品企業(yè)開始進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。跟據(jù)我們的調(diào)查，他們中的不少，都是由于外部市場(chǎng)不明朗，出于無(wú)奈不得已開始著手內(nèi)銷的。而2009年，隨著外銷市場(chǎng)很多行業(yè)，特別是像食品這樣與生活息息相關(guān)、沒有太多附加值的產(chǎn)品，例如罐頭、水產(chǎn)品、農(nóng)副產(chǎn)品等等，外銷市場(chǎng)開始復(fù)蘇。

　　與內(nèi)銷市場(chǎng)遭遇的重重阻力相比，企業(yè)在運(yùn)作了十幾年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的外銷市場(chǎng)更加得心應(yīng)手，因此，當(dāng)外部環(huán)境一旦趨好，很多人便不愿意再繼續(xù)投入人力、物力、財(cái)力進(jìn)行國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的操作。畢竟對(duì)于眾多的中小型企業(yè)來(lái)講，他們的眼光還沒有那么長(zhǎng)遠(yuǎn)，眼下最重要的是靠外銷來(lái)維持最基本的生存。

　　方圓品牌機(jī)構(gòu)認(rèn)為，今年外貿(mào)型食品企業(yè)對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的態(tài)度，將基本上按照企業(yè)的規(guī)模來(lái)進(jìn)行劃分，一方面，那些人員不多、思想不成熟的中小型企業(yè)，會(huì)因?yàn)閲?guó)外市場(chǎng)比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)更好操作，而產(chǎn)生退出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的念頭，就算有少數(shù)企業(yè)希望能堅(jiān)持，但是一時(shí)之間也改變不了內(nèi)銷不旺的局面，生存舉步維艱；另一方面，一些大中型外貿(mào)型企業(yè)，憑借雄厚的資金、資源、技術(shù)等實(shí)力，已經(jīng)嘗到了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的甜頭，會(huì)堅(jiān)持兩條腿走下去。

　　為此，我們首先給那些正在運(yùn)作國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的企業(yè)一些建議：

　　第一，要樹立正確的市場(chǎng)觀念，無(wú)論是老板還是員工，都把操作國(guó)內(nèi)市場(chǎng)提升到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略層面，給予高度重視。

　　第二，企業(yè)要為自己在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的運(yùn)作制定長(zhǎng)期的規(guī)劃，并且有步驟地堅(jiān)持下去。萊蕪東興源食品是一家以姜菜制品出口為主的企業(yè)，進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之后，企業(yè)將最初的一年定為“學(xué)習(xí)期”，主要用來(lái)摸索國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的打法以及樣板市場(chǎng)的打造，之后劃定了十幾個(gè)城市來(lái)重點(diǎn)運(yùn)作，與此同時(shí)，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)擴(kuò)建，將空降兵與企業(yè)原有的人馬有機(jī)結(jié)合，并且相互之間都有收益的掛鉤，從而促成了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)同和穩(wěn)定。

　　第三，企業(yè)要找準(zhǔn)自己的優(yōu)勢(shì)，與消費(fèi)者達(dá)成心智的對(duì)接。浙江一家金槍魚罐頭出口企業(yè)，在走國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的時(shí)候，依托自身資源優(yōu)勢(shì)，把產(chǎn)品做成了針對(duì)兒童的休閑魚制品，包裝也做成了孩子們喜歡的海星、海豚、金槍魚等形態(tài)，受到了市場(chǎng)的追捧。魚類制品對(duì)于兒童成長(zhǎng)的益處是眾所周知的，產(chǎn)品在包裝形態(tài)上的休閑化，讓消費(fèi)者食用起來(lái)更加方便，從而也促進(jìn)了銷量的提升。

　　第四，外貿(mào)型食品企業(yè)在運(yùn)作國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的時(shí)候，若是善于借助于外力，往往能夠使企業(yè)省下很多摸索的時(shí)間，少走彎路。例如，找專業(yè)的調(diào)查公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，找熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作的智業(yè)公司幫助制定拓市規(guī)劃、市場(chǎng)運(yùn)作方法等等，這些舉措

　　另外，對(duì)于那些再度轉(zhuǎn)向國(guó)外市場(chǎng)的中小型企業(yè)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，此舉是不明智的，但是從企業(yè)生存的角度來(lái)看，此舉是對(duì)是錯(cuò)就要具體分析了，至少對(duì)于他們來(lái)講，站穩(wěn)了腳跟才能將發(fā)展提到議事日程。無(wú)論如何，企業(yè)都要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)和發(fā)展的重點(diǎn)，主要戰(zhàn)場(chǎng)還是在中國(guó)這個(gè)占全世界消費(fèi)很大比重的市場(chǎng)當(dāng)中，企業(yè)不出擊中國(guó)市場(chǎng)，那就意味著自動(dòng)放棄了很大的份額。我們的建議是，在做好國(guó)外市場(chǎng)的同時(shí)，密切關(guān)注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展，讓自己的思想、意識(shí)與時(shí)俱進(jìn)，跟得上國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的步調(diào)，邊走邊看，伺機(jī)進(jìn)入。

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