東方博禹項目已經(jīng)結(jié)束了，所做永昌路橋項目也正緊張地進行著。東方博禹和永昌路橋兩個企業(yè)有個共同點，就是都是中小型民營企業(yè)——營業(yè)收入都在1－3億元之間、員工人數(shù)200－300人?，F(xiàn)在想起東方博禹項目經(jīng)理張建存當時邀我去東方博禹時的情景，心里卻另有一番感觸。

　　說句心里話，當時我出于以下的考慮還不太想去：客戶是中小型民營企業(yè)，因而會對項目成果，特別在實用性、有效性方面的要求相對比較高；民營客戶信用方面的要求造成的回款風險較大；加之企業(yè)規(guī)模較小，對于個人的學習和成長而言存在一定的局限性。

　　但是，在經(jīng)歷了東方博禹和永昌路橋項目之后，使我對在中小型民營企業(yè)作咨詢有了新的認識。我感到在中小型民營企業(yè)作咨詢有著大型國有企業(yè)所不具有的優(yōu)勢，表現(xiàn)為以下幾點：

　　1.企業(yè)高層領(lǐng)導的重視。現(xiàn)在還記得去年東方博禹項目啟動的那天，我和項目經(jīng)理張建存剛到東方博禹公司時的情景：一進公司大門，迎頭看見上面墻上掛著一條紅色橫幅，上面寫著“歡迎北大縱橫管理咨詢公司專家蒞臨指導工作”?，F(xiàn)在所做項目永昌路橋公司的總經(jīng)理杜宗平曾經(jīng)對我們說：為了這次組織改革，我推掉了很多業(yè)務(wù)和路橋工程。

　　2.企業(yè)出于真正解決企業(yè)問題的初衷實施咨詢項目，企業(yè)內(nèi)部關(guān)系特別是企業(yè)政治關(guān)系不太復(fù)雜，因而咨詢過程中與客戶協(xié)調(diào)快速、有效。在東方博禹和永昌路橋的咨詢過程中，只要是需要與企業(yè)領(lǐng)導溝通的，都能很快找到時間，無論是通過電話、郵件還是面談；對企業(yè)中層人員的溝通協(xié)調(diào)會議更是上午通知，下午會議就可以進行了。

　　3.案措施執(zhí)行快速、執(zhí)行力度大。因為民營企業(yè)的領(lǐng)導人對于企業(yè)是真正關(guān)心和負責的，所有管理舉措都以公司發(fā)展和公司利益為導向。所以，一旦咨詢報告、措施和辦法出臺，民營企業(yè)往往就會馬上組織學習和實施。永昌路橋的杜總告訴我們：只要是為了公司發(fā)展的舉措、對公司利益有利的辦法我們都執(zhí)行。永昌路橋針對我們的成本管理流程和辦法，沒有等待我們咨詢項目結(jié)束，已經(jīng)派出成本管理小組去廣西工地做成本考察與核算去了。

　　4.在企業(yè)更受到重視和關(guān)懷，給項目組成員以鼓舞。因為我們咨詢師是企業(yè)所期望的管理專家，專為企業(yè)解決問題的，企業(yè)的員工對我們的工作寄以企業(yè)發(fā)展的推動力。在中心型民營企業(yè)里，員工們尊稱我們老師，我們詢問的有關(guān)企業(yè)的事項總能夠得到很好的配合；生活上也能得到貼心的照顧，永昌路橋的杜總經(jīng)常詢問我們生活習慣不習慣，并叮囑廚房師父要多變換伙食花樣。

　　5.企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，管理水平一般不高，因而更容易見到成效。民營企業(yè)一般以前關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展較多，基礎(chǔ)管理較為薄弱，因而，我們在咨詢過程中容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題，采取的措施也容易見到成效。

　　在中小型民營企業(yè)咨詢過程中，企業(yè)對于項目組的需求也往往表現(xiàn)出與一般大中型國營企業(yè)不同的方面，例如：對方案的實效性和可操作性要求更強；咨詢過程中對培訓要求多，培訓內(nèi)容需求有與項目相關(guān)的內(nèi)容需求，也包括其他與項目內(nèi)容非相關(guān)的如財務(wù)、生產(chǎn)管理、人員評價、報告寫作等技能培訓。隨著中國市場經(jīng)濟進一步的發(fā)展，民營企業(yè)將扮演越來越重要的角色。然而通過本次對中小型民營企業(yè)的了解，我國大部分民營企業(yè)管理基礎(chǔ)依然十分薄弱。問題主要體現(xiàn)在以下方面：

　　1.企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)的制度規(guī)章。一般中小型民營企業(yè)都有著清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，業(yè)務(wù)拓展能力較強，落實到運作管理和人力資源建設(shè)層面則缺乏系統(tǒng)思考，因而企業(yè)中沒有系統(tǒng)的從上至下的制度和辦法，往往是針對出現(xiàn)的一個問題出臺一個制度和辦法。

　　2.管理不規(guī)范，個人決策多。決策、處理問題等管理過程缺乏規(guī)則、流程、標準和制度，且處理辦法和標準多變。

　　3.職能不清，因事用人。當企業(yè)出現(xiàn)一件事情時，往往看誰能夠去做，就安排誰去負責辦理了，不是按照職責和分工去安排，因而績效和激勵也就無章可循，隨機性較強。

　　4.個人能力沒有變?yōu)槠髽I(yè)能力，個人資源沒有變?yōu)槠髽I(yè)資源，很多好的、成熟的管理經(jīng)驗和有利的企業(yè)資源得不到傳承。經(jīng)驗存在于個人頭腦中，屬于個人的，管理過程中一人搞一個辦法，一旦有人離職就會另行新辦法；資源屬于企業(yè)某個人的資源，一旦個人有風險，就會變?yōu)槠髽I(yè)風險。

　　以上問題束縛了中心型民營企業(yè)的進一步發(fā)展。我們作為企業(yè)的醫(yī)生和教練，幫助中小型民營企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決自身問題，實現(xiàn)其快速健康發(fā)展，是我們咨詢師的使命和義不容辭的責任。所以，中小型民營企業(yè)更需要我們?nèi)ヌ峁椭?，我們也更能在他們那里實現(xiàn)我們自身的價值。因此，我想說：到中小型民營企業(yè)中去作咨詢吧！

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