中午時分。京東方光電食堂里人流涌動。盧部長接過精心準備的韓國料理，鮮美的韓國泡菜讓他感受到家鄉(xiāng)的味道。
作為前韓國現(xiàn)代TFT LCD事業(yè)部的一位中層主管，他至今難忘被收購的那一天。2003年1月，他所在的事業(yè)部被京東方全部收購，整個事業(yè)部當時人心惶惶。很快，為了發(fā)展京東方TFT失業(yè)，他和其他100多名技術(shù)骨干來到中國，籌備新工廠的建立。當時，面對北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)一片荒草的兩千畝土地，盧部長第一次有了背井離鄉(xiāng)的感覺。
改制后的京東方立志成為顯示領(lǐng)域的世界領(lǐng)先企業(yè)，在并購之路高歌猛進。2001年12月份，京東方收購了韓國現(xiàn)代電子STN的事業(yè)部。2003年1月以3.8億美金，收購了韓國現(xiàn)代電子TFT LCD顯示事業(yè)，在韓國組建了全資子公司BOE HYDIS技術(shù)株式會社，2003年6月，投資12.5億美金注冊成立北京京東方光電科技有限公司。
據(jù)麥肯錫公司調(diào)查顯示，全球并購案中有三分之二都失敗了，而失敗癥結(jié)就是企業(yè)文化和人力資源問題沒有得到根本解決。雖然中韓都是亞洲國家，有著相近的文化淵源，但中韓員工真正在一起共事后，語言障礙、價值觀差異、文化背景差異依然是必須快速逾越的“鴻溝”。
并購后如何留住關(guān)鍵員工，穩(wěn)定員工情緒，以及并購雙方如何快速融合，一系列問題擺在京東方的HR面前。

三招穩(wěn)定員工軍心
每次并購前后的人才流失是并購最大風(fēng)險，韓國三星、LG都有相關(guān)的TFT產(chǎn)業(yè)。為了不讓競爭對手挖走韓籍技術(shù)骨干，京東方迅速采取措施，穩(wěn)定軍心。
第一，在前期談判的過程當中，京東方高層作出了不裁員的承諾，并保證員工三年內(nèi)現(xiàn)有工作職位不流失，“你原來在哪個崗位，并購后還一樣。”
第二，挽留現(xiàn)代電子公司連同社長在內(nèi)的全體職員，大家基本上沒有變動。
第三，維持原公司各項規(guī)章制度，現(xiàn)有管理模式不變化。
而最關(guān)鍵的一點是維持韓籍員工原有的薪酬水平，工資待遇也保持現(xiàn)代電子的延續(xù)性。職位不變、制度不變、待遇不變，種種舉措無疑給被收購方員工吃了顆“定心丸”。
人員穩(wěn)定后，京東方新的五代線立刻上馬。現(xiàn)代電子以技術(shù)入股形式參與北京京東方第五代線的組建，并購雙方從此實打?qū)嵉卦谝黄鸷献?，在開發(fā)區(qū)平地而起建一個新工廠。當圖紙一點點在開發(fā)區(qū)變成一磚一瓦，韓籍員工也切實感受到京東方持續(xù)發(fā)展TFT LCD事業(yè)的信心。

文化與操作，雙管齊下
“我們究竟是誰？”并購后的中方員工和韓籍員工難免會對自己的新角色產(chǎn)生疑問。
“企業(yè)實現(xiàn)并購后，需要進行文化和操作兩個層面的整合，以集中資源提高效率并降低成本。”企業(yè)文化管理專家馬克這樣指出。為了加速融合，京東方科技集團人力資源部部長趙啟光為我們講述了京東方的做法。
一、建立CIS系統(tǒng)，明確我們是誰。2005年，京東方聘請中國科技大學(xué)管理學(xué)院院長鄭家祥教授擔任集團高級顧問，制定了統(tǒng)一的CIS系統(tǒng)（企業(yè)識別系統(tǒng)）。
二、體驗式培訓(xùn)縮小管理差異。在京東方光電，各個部門的正職都是韓籍員工，而副職基本都是中方員工。中韓員工在一起共事，很多文化背景的差異就顯現(xiàn)出來。韓籍員工比較注重個人形象，講究層級觀念、禮儀習(xí)慣等。此外，中韓管理風(fēng)格也有差異。韓籍管理者的管理風(fēng)格是要求下屬不折不扣地全力執(zhí)行，而身為副職的中方員工則會覺得自己沒有得到應(yīng)有尊重。雖然工作語言強調(diào)多用英語，每個部門都配了一名韓語翻譯，但中韓員工還是“人以群分”，習(xí)慣“扎堆”。
針對這些融合問題，京東方人力資源部在增進中韓員工互相了解方面做了很多工作。培訓(xùn)部設(shè)計了專門的禮儀課程，開展角色扮演等體驗式研討會，大家有什么問題盡管在桌面上來談。公司也經(jīng)常舉行一些輕松的團隊活動，大家在一起聚會聊天，吃著韓國料理，聊著經(jīng)典韓劇，心中的籬笆墻漸漸打破了。“如今，很多中方員工韓語說得很溜了，不少韓國員工也喜歡上了中國的古典文化。”
此外，在操作層面，京東方人力資源部在制度以及人才建設(shè)方面做了諸多工作。
一、出臺京東方的“基本法”。2005年，涵蓋公司治理結(jié)構(gòu)、總部功能、績效管理、管理流程、會議制度等京東方經(jīng)營管理模式以“基本法”形式正式出臺。中韓員工有了統(tǒng)一思想，達成共識的行動綱領(lǐng)。“比如，我們有一項‘四小時復(fù)命制’制度，如果上級無法及時復(fù)命，下屬可以在緊急情況下越級匯報。我們在新公司也在推行這項制度，這樣有利于提高溝通效率，降低溝通成本。”
二、有來有往的派遣制度。并購期間，京東方建立了互相派遣的制度。在京東方光電籌建過程當中，HYDIS派遣一百余名技術(shù)骨干援助新廠的建設(shè)。而京東方也先后派出數(shù)百名員工去韓國學(xué)習(xí)并工作，雙方有來有往，加深了對彼此文化的了解，大家資源共享，優(yōu)勢互補，保持相對暢通的工作渠道，也有利于彼此盡快度過磨合期，實現(xiàn)真正地融合。
三、周到細心的行政保障。韓國員工到北京來工作，公司會給他安排不低于國內(nèi)待遇的后勤保障，新廠餐廳還特別設(shè)立了韓籍員工專用窗口。像盧部長等不出廠門，就可以享用到精致可口的韓國風(fēng)味。

兩年內(nèi)成功量產(chǎn)
2003年1月，韓國子公司正式運營；2003年9月，北京五代線正式開工；2004年6月，廠房建設(shè)完成；9月安裝設(shè)備；2004年12月，產(chǎn)出第一塊合格屏；2005年5月，實現(xiàn)量產(chǎn)。
在不到一年時間里，兩千畝荒草變成了氣派的現(xiàn)代廠房；在3個月時間里，第一塊屏幕順利下線。京東方光電的建設(shè)速度之快，在整個業(yè)界都是一個奇跡。“我們雖然擁有最先進的設(shè)備，但是由于這個團隊融合得比較好，才保證了這條生產(chǎn)線能夠正常地、非常好地運行，達到了比較高的量產(chǎn)。”趙啟光說。

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