一． 營銷渠道戰(zhàn)略：理論上，實戰(zhàn)上恐皆非十全十美

營銷渠道競爭，渠道管理，渠道戰(zhàn)略，諸如此類的有關(guān)于渠道的話題，無時無刻不在挑撥著服裝業(yè)人士那業(yè)已極其脆弱的神經(jīng)。畢竟，至少短期內(nèi)來看，相對于樹立國際品牌這樣的略顯空洞的口號，營銷渠道上的動作還多少有些操作性，這恐怕也是不少“百強”或者“十佳”們的心態(tài)。也許，借助各樣的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，或者客戶關(guān)系管理的新思維，某種意義上的渠道整合完全搞得通。但是，卻仍然不能解答困擾我們的那幾個市場難題：為什么上海一百，北京燕莎頤指氣使，大大小小的服裝品牌還要排隊上貢去？為什么我們服裝業(yè)的大哥大們現(xiàn)在都喜歡搞跨行業(yè)發(fā)展，其實也就是做做出口加工順帶炒炒地皮？為什么服裝批發(fā)市場上那幫小販，抄幾個版掛個香港品牌也能行銷大半個中國？不相信這些問題都能夠借助渠道上的策略一一解決的，恐怕并非筆者一人。

但是，僅僅就渠道變革來說，也許是該換個思維方式的時候了，難道我們不該試著懷疑一下一直以來所執(zhí)著的營銷渠道戰(zhàn)略，可能本身就不是十全十美的嗎？而且歸根到底，渠道不應(yīng)該脫離我們已經(jīng)選擇的事業(yè)而獨存；換言之，渠道是事業(yè)的渠道，獨立于事業(yè)之外的渠道的變革對于事業(yè)本身又有什么意義？如果說營銷渠道戰(zhàn)略（Strategy of Marketing Channel ）更著重于垂直的價值鏈關(guān)系和硬性的“卡位”，反映的還是基于競爭戰(zhàn)略概念那套思想（事實是，價值鏈管理的提出者正是那位“競爭戰(zhàn)略之父”，美國哈佛大學(xué)教授M. Porter）的話，相比較之下，事業(yè)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略（Strategy of Business System）則更趨向于著眼于企業(yè)個體本身，希望借助構(gòu)筑合理化的事業(yè)運營系統(tǒng)并將之與企業(yè)“人”的一面相結(jié)合求得可持續(xù)的競爭力，反映了一種系統(tǒng)和人結(jié)合的，軟性的競爭概念。全面事業(yè)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略的 這種思維方式對于缺乏硬性競爭條件的，暫居劣勢的產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)來說—比如目前的競爭態(tài)勢下的中國服裝產(chǎn)業(yè)—不無裨益。

二． 全面事業(yè)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略的實例：引起日本服裝流通業(yè)競爭格局變革的UNIQLO

也許借助一個例子，解釋起來更容易一些。說起日本的服裝品牌UNIQLO，或者說服裝制造-零售一體運營商UNIQLO，業(yè)內(nèi)人士不知道的恐怕不多。UNIQLO的值得研究之處，不僅僅在于它在于在日本這個號稱全球最挑剔，最封鎖的市場上創(chuàng)造了一個從資本金600萬日元的個人公司到年銷售額3358億日元（2004年期）擁有626家分店號稱日本最大的休閑服裝連鎖專賣店集團的巨大神話，更在于神話后面隱藏的若干事實與閃光的理念。那就是：UNIQLO實際上建立了獨一無二的供應(yīng)鏈模式，同時也引起了日本服裝流通業(yè)格局的巨大變革，卻又不把這個偉大的壯舉進行宣傳或者炫耀。這和國內(nèi)的一些服裝品牌的做法正好相反，一個是做到了不說，一個是說了卻做不到。

UNIQLO如此“謙虛”的原因是什么？當然不能認為那僅僅是因為日本式的禮貌情結(jié)所致。筆者查閱了不少日本管理學(xué)者關(guān)于UNIQLO的研究論文，以及UNIQLO社長柳井正的自傳，認為原因可以歸結(jié)為如下幾個方面：最根本的原因，恐怕還是在于UNIQLO對于自身競爭力和渠道變更的因果關(guān)系的理解方法上。也就是說，在這里渠道變更被理解為一種結(jié)果，而不是目的；企業(yè)所從事的事業(yè)的渠道構(gòu)造變化最終導(dǎo)致了整個業(yè)界的渠道變革，而造成這種變革的根本原動力，就是那個能夠不斷推陳出新的事業(yè)運營系統(tǒng)。

其次，“謙虛”是阻礙和拖延競爭對手模仿的一種手段。UNIQLO的事業(yè)運行系統(tǒng)雖然高明，但還沒有復(fù)雜到競爭對手無法模仿的地步；這一點，可以從最近日本服裝市場上節(jié)節(jié)告勝的低價女裝連鎖店集團的出現(xiàn)得到證明，其整個競爭手法和運作模式和UNIQLO非常相似。UNIQLO最喜歡強調(diào)的東西經(jīng)常包括：高標準的質(zhì)量管理，低價優(yōu)質(zhì)的中國產(chǎn)服裝和可以信賴的生產(chǎn)商，有效的電腦信息管理系統(tǒng)等等，其實哪一個都是煙霧彈。別的不說，UNIQLO的“有效的電腦信息管理系統(tǒng)”，3年不到就更換了兩次，那可不是免費的。但是，不可否認的是，這種手法的確是為UNIQLO在上升期贏得了不少寶貴的時間。僅僅作為一種戰(zhàn)術(shù)手段來說，應(yīng)該說還是挺成功的。

再次，對于日本服裝流通業(yè)環(huán)境的正確把握。確切的說， UNIQLO的確引起了日本服裝流通業(yè)格局的巨大變革，但還不能說是UNIQLO“變革”了日本服裝流通業(yè)的格局。道理非常簡單，相對于巨大的日本服裝消費市場來說，UNIQLO所占有的還只是很少的一部分；UNIQLO主要經(jīng)營的是低價低品牌取向的休閑服裝，雖然最初它能通過價格和效率打垮經(jīng)營類似商品的大部分的中小服裝批發(fā)商，零售商，并對一些地方性的百貨商場和綜合超市造成相當大的影響，但是隨著UIQLO的前進步伐放慢，一部分的服裝批發(fā)商開始建立自己的銷售終端，大多數(shù)的百貨商場也開始嘗試自己開發(fā)商品以減少風(fēng)險，最明顯的標志就是UNIQLO從2001年連續(xù)3年的銷售下滑和走同樣路線的競爭對手大量出現(xiàn)，其中做的最好的當屬SHIMAMURA低價服裝連鎖店集團了，2004年的銷售額2752億日元屈居第二。簡單來說，可能UNIQLO也不認為僅僅靠休閑服裝一塊，就能成就象GAP那樣的規(guī)模和品牌知名度。

最后，經(jīng)營高端品牌服裝商品的百貨商場和大型服裝綜合事業(yè)集團的存在。日本服裝市場中，高端的一部分也就是品牌服裝部分的份額，不容忽視。而這一部分市場，UNIQLO這樣的營銷方式很難通行，實際上還是掌握在一部分高檔百貨商場，和大型服裝綜合事業(yè)集團的手中，前者比如伊勢丹，后者比如ONWARD堅山。其合作和經(jīng)營方法跟中國國內(nèi)有幾分相似：基本上是代銷+銷售額分成制度，比較通行的分成比例是40比60；供應(yīng)商負擔大部分的庫存風(fēng)險，但有相當?shù)呢浧钒才抛杂?。當然，不一樣的地方也有，比如大型服裝綜合實業(yè)集團所擁有的品牌往往數(shù)十個，規(guī)模也比較大而且往往本身也有零售渠道，自然說話的聲音也就不弱。

就2003年的公開資料來看，伊勢丹百貨集團服裝類銷售額2110億日元，在所有大百貨商場集團中排名第六，比第一名的高島屋百貨集團的3405億日元是還有些距離，但要是考慮到伊勢丹店鋪只有7個的話（同期，高島屋共有18家分店），這成績還是不錯的。ONWARD堅山2004年銷售了2677億 日元，在集設(shè)計，生產(chǎn)，批發(fā)，零售與物流于一體的大型服裝綜合事業(yè)集團中，名列第一。ONWARD堅山和伊勢丹之間的關(guān)系，一直非常穩(wěn)固，可稱得上“蜜月關(guān)系”；這一方面是因為雙方規(guī)模相當又優(yōu)勢互補，自然合作比斗爭來得容易；另一方面高端市場競爭較緩，利潤尚有共享空間這么一個既有的產(chǎn)業(yè)背景也不得不考慮。

當然，隨著時間的推移和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，即使是以前看來堅不可破的百貨店和大型服裝事業(yè)集團的聯(lián)盟關(guān)系，現(xiàn)在也開始出現(xiàn)松動的跡象。這個問題對于我國的品牌服裝的營銷來說，有點參考價值。筆者正在搜集資料，希望以后能有機會跟大家探討。

三．結(jié)語

上面結(jié)合日本最大的服裝制造-零售連鎖店經(jīng)營商，UNIQLO的成長歷史，特別針對其渠道改革與事業(yè)運營系統(tǒng)之間關(guān)系的部分進行了簡單的分析，結(jié)論談不上，但是如果能引起對如下幾點概括的重視，那么筆者就深感榮幸了。

1）首先，明確單一的營銷渠道戰(zhàn)略可能帶來的風(fēng)險，或者是不經(jīng)濟；

2）借助UNIQLO的例子，了解事業(yè)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略與營銷渠道變革的關(guān)系，當然有關(guān)事業(yè)運營系統(tǒng)戰(zhàn)略的具體介紹，就不是這么一篇短文能概括的了；

3）它山之石，即使不可攻玉，墊墊桌子腿什么的總也還可以。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：