生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制
時(shí)間：2011年07月21－22日
講師：雷衛(wèi)旭
地點(diǎn)：北京
天數(shù)：2天
培訓(xùn)費(fèi)用：2600/人（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、午餐、培訓(xùn)證書(shū)等）


課程目標(biāo)Course Objective
生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制（PMC）部門(mén)是一個(gè)企業(yè)的“心臟”，掌握著企業(yè)生產(chǎn)及物料運(yùn)作的總調(diào)度和命脈，統(tǒng)籌營(yíng)運(yùn)資金、物流、信息等動(dòng)脈，直接涉及影響生產(chǎn)部、生產(chǎn)工程部、采購(gòu)、貨倉(cāng)、品控部、開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)部、設(shè)備工程、人力資源及財(cái)務(wù)成本預(yù)算控制等，其制度和流程決定公司盈利成敗。因此PMC部門(mén)和相關(guān)管理層必須充分了解：物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料控制（收、發(fā)、退、借、備料等）、生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度控制，并諳熟運(yùn)用這門(mén)管理技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題，學(xué)習(xí)拉動(dòng)計(jì)劃價(jià)值流（VSM）圖，從拉動(dòng)計(jì)劃價(jià)值流切入剖析工廠制造成本和縮短制造周期，提高物流過(guò)程循環(huán)效率（庫(kù)存、資金的周轉(zhuǎn)率）及客戶滿意率；降低或消除物流過(guò)程中的非增值活動(dòng)。
“60/40”時(shí)間原則（學(xué)員40%，講師60%）、小組討論/發(fā)表、管理電影分享/研討、案例分析、情景仿真、自帶企業(yè)資料現(xiàn)場(chǎng)診斷和實(shí)作對(duì)策、游戲分享、學(xué)員與學(xué)員、講師互動(dòng)相輔而成、少講理論多講實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要求學(xué)員課堂結(jié)合本公司實(shí)際情況量身訂做提出問(wèn)題（可在課堂打斷講師思路），不是純粹填鴨灌輸,也不是研究客觀案例，而是讓學(xué)員體驗(yàn)執(zhí)行過(guò)程，關(guān)注現(xiàn)實(shí)事例，學(xué)員帶問(wèn)題來(lái)，帶方案走。
培訓(xùn)對(duì)象Targeted Participants
生產(chǎn)總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃員、車(chē)間主任、物料主管、采購(gòu)主管及相關(guān)人員


課程大綱ScopeandCoverage
一 銷(xiāo)售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃協(xié)調(diào)接口管理
 生產(chǎn)計(jì)劃角色和定位——訂單總導(dǎo)演/總指揮
– 生產(chǎn)計(jì)劃制度和流程決定公司盈利成敗
– 主計(jì)劃人員的職責(zé)與角色定位
– 主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）控制的重點(diǎn)
 銷(xiāo)售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃架構(gòu)/職能分工
– 中興通訊銷(xiāo)售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃接口職能圖/資源圖實(shí)例分析
– 美的集團(tuán)連續(xù)滾動(dòng)周計(jì)劃負(fù)荷分析和三天生產(chǎn)計(jì)劃不能變職能圖
– 東莞諾基亞公司銷(xiāo)售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃組織架構(gòu)
– 生產(chǎn)計(jì)劃/物料控制五大職能――欠料分析跟進(jìn)/備料功能/呆料預(yù)防處理――生產(chǎn)計(jì)劃/采購(gòu)/倉(cāng)庫(kù)/生產(chǎn)/工程/品質(zhì)
 怎樣建立/完善計(jì)劃體系――一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)/二級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃
– 做好生產(chǎn)計(jì)劃必須具備五大信息條件及九方面專(zhuān)業(yè)技能
– 一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)供銷(xiāo)平衡制度
– 二級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃制訂和執(zhí)行流程――某小型企業(yè)多批、多種、少量、交期短生產(chǎn)排程
 主生產(chǎn)計(jì)劃鏈接體系――指揮與協(xié)調(diào)保障功能
– 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接與平衡生產(chǎn)計(jì)劃
– 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃VS市場(chǎng)業(yè)務(wù)部VS客戶“三贏”規(guī)則
– 深圳華為一周生產(chǎn)計(jì)劃不能變控制流程實(shí)例分析
– 有效控制插單、急單、補(bǔ)單/加單五種措施（范例）――中山某有限公司
 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃（MRP）鏈接流程――order managemen/APS系統(tǒng)
– 滾動(dòng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)計(jì)劃微調(diào)制度化降低預(yù)測(cè)庫(kù)存成本原理分析
– 一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)供銷(xiāo)平衡制度――青島海爾
– 一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃制訂和下達(dá)流程――青島海爾APS系統(tǒng)
– 銷(xiāo)售計(jì)劃流程――銷(xiāo)售預(yù)測(cè)流程/銷(xiāo)售計(jì)劃流程/備貨計(jì)劃流程/生產(chǎn)計(jì)劃流程
– 華強(qiáng)三洋銷(xiāo)售預(yù)測(cè)流程/銷(xiāo)售計(jì)劃流程/備貨計(jì)劃流程/生產(chǎn)計(jì)劃流程案例分析
 制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃控制三種模式――預(yù)期滾動(dòng)計(jì)劃系統(tǒng)/推進(jìn)式(push)生產(chǎn)控制系統(tǒng)/拉動(dòng)式(pull)生產(chǎn)控制系統(tǒng)
– 世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)施耐德電氣Schneider新產(chǎn)品推進(jìn)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)
– 預(yù)期滾動(dòng)計(jì)劃編制程序/特點(diǎn)/運(yùn)作――有效控制急單/插單/多單模式
– 傳統(tǒng)推進(jìn)式與準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)拉動(dòng)式流程圖范例解析
 不同產(chǎn)品銷(xiāo)售策略決定不同五大計(jì)劃（銷(xiāo)售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃/物料計(jì)劃/采購(gòu)計(jì)劃/庫(kù)存計(jì)劃）
– 某著名企業(yè)產(chǎn)品策略手冊(cè)實(shí)例分析
– 深圳華為精美計(jì)劃管理手冊(cè)實(shí)例分析
二 銷(xiāo)售計(jì)劃/生產(chǎn)計(jì)劃控制流程――order management-（包括項(xiàng)目計(jì)劃）
 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)計(jì)劃/主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)與月/周生產(chǎn)計(jì)劃控制流程七途徑――講師點(diǎn)評(píng)學(xué)員公司現(xiàn)場(chǎng)診斷
– 通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查/信息反饋提高訂單預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率三大做法
– 提升編制銷(xiāo)售預(yù)測(cè)計(jì)劃編制準(zhǔn)確性六大步驟
– 華潤(rùn)集團(tuán)華晶銷(xiāo)售預(yù)測(cè)計(jì)劃編制六大步驟實(shí)例分析
– 青島海爾新產(chǎn)品項(xiàng)目計(jì)劃總體方案控制流程實(shí)例分析――order management
– 蘇州西門(mén)子月/周/日項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)協(xié)調(diào)流程實(shí)例分析――MIS系統(tǒng)
– 富士康集團(tuán)ERP―SAP/R3系統(tǒng)主生產(chǎn)計(jì)劃流程案例分析――order management
– 大金空調(diào)（日資公司）計(jì)劃控制流程實(shí)例分析――MES系統(tǒng)
– 青島海爾月/周/日項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)流程實(shí)例分析――MES系統(tǒng)
– 富士康集團(tuán)（臺(tái)灣）公司月度滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析/三天生產(chǎn)計(jì)劃不能變的滾動(dòng)產(chǎn)能負(fù)荷分析實(shí)例分析
 透過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)機(jī)制解決訂單頻繁變更三種方法――Production plan change management
– 順德美的日用集團(tuán)插單、急單、補(bǔ)單/加單/生產(chǎn)計(jì)劃緊急控制流程實(shí)例分析――Production plan change management
– 飛利浦插單/急單計(jì)劃緊急控制流程案例分析――Production plan change management
– 飛利浦周刪改生產(chǎn)計(jì)劃控制基本流程案例分享
 生產(chǎn)計(jì)劃控制管理（精益）模式――均衡化/柔性化拉動(dòng)計(jì)劃
– 準(zhǔn)時(shí)化/均衡化生產(chǎn)方式(JIT)運(yùn)用方法四大獨(dú)特之處
– 某法國(guó)著名企業(yè)（拉動(dòng)）一周生產(chǎn)計(jì)劃不能變控制流程實(shí)例分析（現(xiàn)場(chǎng)超市雙箱廣告牌拉動(dòng)）
– 上海某公司（規(guī)模?。├瓌?dòng)式(pull)生產(chǎn)計(jì)劃控制流程實(shí)物圖片系列分析
– 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式雙廣告牌管理的基本原理解析
– 杭州博世(BOSCH)均衡化生產(chǎn)計(jì)劃板（生產(chǎn)廣告牌）圖片及說(shuō)明
– 蘇州某汽車(chē)配件公司三天均衡化生產(chǎn)計(jì)劃板（生產(chǎn)廣告牌）圖片及說(shuō)明分析
– 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式――柔性化與同步化與均衡化
– 工序設(shè)計(jì)/布置優(yōu)化生產(chǎn)線，保持生產(chǎn)平衡
– 平衡生產(chǎn)速度，化解需求波動(dòng)的影響
– 美的公司工序設(shè)計(jì)/布置優(yōu)化化解訂單波動(dòng)影響實(shí)例分析
– 在線半成品(IPK)KANBAN計(jì)算
– 在線瓶頸庫(kù)存量設(shè)定方法
– 飛利浦（上海）拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)在線瓶頸庫(kù)存量設(shè)定實(shí)例分析――離散型生產(chǎn)模式
三 一級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃/二級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制――車(chē)間排程order delivery management
 縮短產(chǎn)品周期流程――lead time reduction
– 西門(mén)子產(chǎn)品周期縮短流程價(jià)值流案例分享
– 某公司縮短產(chǎn)品周期電腦系統(tǒng)（用友）流程主界面實(shí)例分析
 月/周生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能連續(xù)滾動(dòng)負(fù)荷分析制度化
– 中國(guó)某著名公司月度主排產(chǎn)計(jì)劃制定十三依據(jù)
– 中國(guó)某著名公司三天生產(chǎn)計(jì)劃依據(jù)制定九依據(jù)
 周生產(chǎn)計(jì)劃要點(diǎn)、內(nèi)容及編制演練
– 月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定與執(zhí)行重點(diǎn)演練――上海某公司五張訂單月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定個(gè)案演練
 分析產(chǎn)能負(fù)荷七要素方面――人力負(fù)荷/機(jī)器負(fù)荷
– 廣州某配件公司2007/04月產(chǎn)能負(fù)荷會(huì)實(shí)錄文件分析
– 產(chǎn)能負(fù)荷分析表實(shí)例――廣州某汽車(chē)配件公司
 生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個(gè)階段――事前/事中/事后――信息化在生產(chǎn)管理中運(yùn)用
– 如何統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)――MIS系統(tǒng)
– 通過(guò)生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集計(jì)算機(jī)系統(tǒng)圖監(jiān)控計(jì)劃與進(jìn)度――東莞某公司MES系統(tǒng)
– 現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)用LED/條形碼同步監(jiān)控生產(chǎn)進(jìn)度實(shí)物展示分析――事中管理
 協(xié)調(diào)溝通處理生產(chǎn)異常問(wèn)題――八條改善措施(NCR goods management）
 產(chǎn)銷(xiāo)失調(diào)原因與對(duì)策――跨部門(mén)生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟
 飛利浦（上海）各部門(mén)異常工時(shí)/各部門(mén)產(chǎn)能損失圖案例分析――生產(chǎn)績(jī)效管理
 中國(guó)某公司生產(chǎn)能力效率表/綜合效率分析――生產(chǎn)績(jī)效管理
– 深度案例：中國(guó)某著名公司生產(chǎn)計(jì)劃各相關(guān)部門(mén)控制流程（共46頁(yè)）
四 物流計(jì)劃跟進(jìn)與存量管制
 物流計(jì)劃流程七步驟――某學(xué)員公司現(xiàn)場(chǎng)診斷（學(xué)員與講師互動(dòng)點(diǎn)評(píng)）
– 產(chǎn)品交期短/物料采購(gòu)周期長(zhǎng)物流計(jì)劃流程
– 定期縮短供貨商lead time工作制度化流程――Real Lead time monitoring
– 在銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)條件下避免預(yù)測(cè)采購(gòu)導(dǎo)致庫(kù)存量提升工作流程
– 插單、急單、補(bǔ)單/加單/生產(chǎn)計(jì)劃緊急update物料計(jì)劃流程解析
– 上海西門(mén)子ERP――SAP/R3系統(tǒng)RUN-MRP流程主界面分析
– 北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種采購(gòu)工作流程
– 供貨商交期管制十大之道――lead time reduction
– 采購(gòu)物料交期跟催監(jiān)控三張表格/工具
– 偉創(chuàng)力（美資）在采購(gòu)物料欠料分析跟進(jìn)表實(shí)例分析
– 某世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)采購(gòu)物料預(yù)防欠料表案例
– 中國(guó)某企業(yè)采購(gòu)備料齊套表實(shí)例分析
– 某世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)（美資）采購(gòu)物料跟蹤表案例研討――捷普科技
– 中國(guó)某著名家電民營(yíng)企業(yè)ERP-ORACLE系統(tǒng)物料查詢/跟進(jìn)主界面實(shí)例分析
 物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策
 物料管理相輔相成十四流程――warehouse management
– 物料管理精髓三個(gè)盲點(diǎn)和八大死穴――偉創(chuàng)力（Flextronics）美資公司呆料預(yù)防/處理制度實(shí)例
– 某公司物料工程更改流程分析/某著名美資公司最新呆料處理制度
– 江門(mén)某實(shí)業(yè)有限公司補(bǔ)料/損耗控制案例分析--降低內(nèi)循環(huán)成本
– 一汽馬自達(dá)公司/精工集團(tuán)（日資）補(bǔ)料/損耗控制案例分析
 存量管制――inventory management
– 需求預(yù)測(cè)、物料計(jì)劃與庫(kù)存控制四大策略
– 歐普照明公司需求預(yù)測(cè)變化和庫(kù)存相應(yīng)調(diào)整控制流程實(shí)例分析
– 長(zhǎng)虹采購(gòu)訂單模式實(shí)例分析――大陸標(biāo)準(zhǔn)/通用物料采購(gòu)
– 安全存量VS最高存量VS.最低存量定義
– 安全存量三種設(shè)定方法
– ABC控制法――warehouse management
– 施耐德電氣ABC控制法實(shí)例分析
– 庫(kù)存量降低調(diào)整三階段
– ABB庫(kù)存量降低調(diào)整三階段實(shí)例分析
– 使用條形碼及與供貨商進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換(EDI)降低庫(kù)存量方法
– 庫(kù)存量降低五大方法
– 九大庫(kù)存指標(biāo)管理/考核
– 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率定量計(jì)算
– 提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的途徑
– 深圳某實(shí)業(yè)有限公司物料周轉(zhuǎn)速度/周轉(zhuǎn)率/存料率簡(jiǎn)例
五 尾聲：當(dāng)頭棒喝――捅破窗紙
 學(xué)習(xí)/興奮兩天，回到公司后……結(jié)合公司實(shí)際情況-
 通過(guò)學(xué)員成果發(fā)表--體會(huì)分享/經(jīng)驗(yàn)回顧/講師點(diǎn)評(píng)
 實(shí)踐/活用所學(xué)五步驟


講師 Trainer
雷老師
BESTWAY高級(jí)顧問(wèn)，香港理工大學(xué)MBA，香港生產(chǎn)力促進(jìn)局特約講師，美國(guó)管理學(xué)會(huì)（AMA）授權(quán)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)師，中山大學(xué)EMBA班特邀實(shí)戰(zhàn)型講師，2004/2005/2006年被培訓(xùn)論壇推譽(yù)為“十大實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)師”。專(zhuān)業(yè)課程講授專(zhuān)家、資深顧問(wèn)，雷先生曾先后擔(dān)任某著名500強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、物料經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理、物流經(jīng)理，具有豐富的采購(gòu)、生產(chǎn)和物料管理經(jīng)驗(yàn)；在擔(dān)任某大型日港合資企業(yè)副總經(jīng)理期間，全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，為采購(gòu)成本的降低、物料管理系統(tǒng)的搭建、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的改善作出了巨大貢獻(xiàn)。至2006底,雷老師講授/輔導(dǎo)過(guò)4524家中外企業(yè)、融集歐美。中、港、臺(tái)多家企業(yè)經(jīng)驗(yàn)之精華。
專(zhuān)長(zhǎng)領(lǐng)域
精通ERP，熟識(shí)采購(gòu)、計(jì)劃、物料和庫(kù)存控制系統(tǒng)，擅長(zhǎng)根據(jù)企業(yè)問(wèn)題直指隱藏背后的原因，主張少講理論多講實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，課堂上要求學(xué)員結(jié)合本公司實(shí)際情況提出問(wèn)題，讓學(xué)員體驗(yàn)執(zhí)行過(guò)程，關(guān)注現(xiàn)實(shí)事例。針對(duì)性的協(xié)助企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化和工具導(dǎo)入，咨詢式的培訓(xùn)往往帶給學(xué)員以震動(dòng)性反應(yīng)和實(shí)際的收獲。
服務(wù)客戶
曾經(jīng)講授及輔導(dǎo)過(guò)的企業(yè)：青島海爾空調(diào)、美的集團(tuán)、格力空調(diào)、蘇州/上海大金空調(diào)、盾安空調(diào)、中國(guó)移動(dòng)、深圳華為、聯(lián)想、南方電網(wǎng)、長(zhǎng)江三峽電站、白沙集團(tuán)、海南航空、上海日立、可口可樂(lè)、施耐德電氣、上海松下半導(dǎo)體、西安楊森制藥、蘇州/上海西門(mén)子、偉創(chuàng)力、捷普科技、蒙牛、河南思念食品、南京巴斯夫、杭州/長(zhǎng)沙博世、偉易達(dá)集團(tuán)、泰科電子、卡西歐電子、上海米其林輪胎、固特異輪胎、美贊臣、珠江啤酒、步步高電子、上海通用汽車(chē)、成都豐田、華晨寶馬、海南馬自達(dá)、比亞迪汽車(chē)、長(zhǎng)安汽車(chē)、鄭州日產(chǎn)、北京ABB等多家知名企業(yè)。
曾駐廠輔導(dǎo)過(guò)的企業(yè)：東莞諾基亞、北京索愛(ài)、惠州TCL、南京/成都愛(ài)立信、蒂森克虜伯、華強(qiáng)三洋、三菱電機(jī)、四川長(zhǎng)虹電器/空調(diào)、新飛電器、蘇泊爾、夏新電子、廈華集團(tuán)、惠州德賽、飛利浦、中興通訊、武漢烽火科技、中國(guó)長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)、東莞湯姆遜(電器)、阿波羅衛(wèi)浴、TOTO順德樂(lè)華陶瓷、 得而達(dá)水龍頭、科勒衛(wèi)浴、邁瑞生物醫(yī)療、美泰玩具、恒安紙業(yè)、森馬、真維斯、溢達(dá)紡織、晶苑制衣集團(tuán)、東莞臺(tái)達(dá)電子、富士康集團(tuán)、康佳集團(tuán)等
客戶反饋
充分互動(dòng)，開(kāi)拓了視野，學(xué)習(xí)了新的理念和作業(yè)方法。
——長(zhǎng)沙卷煙廠
對(duì)物料控制流程及生產(chǎn)計(jì)劃的詳細(xì)剖析兼配合大量實(shí)例分析。
——百威（武漢）國(guó)際啤酒有限公司
實(shí)例較多，在實(shí)例講解過(guò)程中講解要點(diǎn)。
——西安楊森制藥有限公司
系統(tǒng)化，實(shí)用，案例恰當(dāng)，圖文并獲，了解和掌握了倉(cāng)儲(chǔ)管理的技巧。
——長(zhǎng)安福特馬自達(dá)發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司

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