任職資格與核心人才能力管理

課程寄語：
中國不缺人，但中國是一個人才稀缺的國家！指導或訓練（人才培養(yǎng)）并非可有可無的錦上添花，而是走出績效不佳和資源再配置惡性循環(huán)的唯一途徑！
——麥肯錫《運營中國》
人口紅利的消失、資源的逐步枯竭、商業(yè)模式的變化，促使中國企業(yè)快速進行轉型時代！人才的獲取和能力的培養(yǎng)，是支撐中國企業(yè)成功轉型、提升勞動生產率的關鍵因素！
參加對象：
最高管理層、高級管理者和人力資源管理專業(yè)人士，他們通常擔負著獲取、培養(yǎng)和激勵人才，提高組織效率的工作，本課程將為他們提供從先進理念到具體工具/方法的指導和幫助。
學習成果：
 理念先行：概念厘清，理解素質模型/勝任力、任職資格等能力管理體系的內涵
 方法跟進：掌握素質模型/勝任力、任職資格體系的設計方法
 學以致用：掌握企業(yè)人才能力管理體系典型應用解決方案的設計方法
課程內容、針對的管理問題：
本課程的特點為“以企業(yè)面臨的問題、應用為導向”，旨在幫助學員學習重要概念和工具，并運用到所在企業(yè)的實際環(huán)境中去。整個教學過程將采用案例分析、最佳實踐范例列舉、分組討論和實踐應用等多種方式，在提供系統(tǒng)方法論闡述的基礎上，分享IBM、寶潔、華為等國內外各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳管理實踐。
課程主要涵蓋了下述主題：
 中國企業(yè)面臨的管理問題，建立人才能力管理體系的價值
 全球主流的兩種能力管理體系——“素質和任職資格”的內涵及設計方法
 素質模型的設計及評價方法
 任職資格體系的設計及評價方法
 人才能力管理典型解決方案
 人才專業(yè)等級評價、人崗匹配，解決職業(yè)發(fā)展和薪酬激勵
 匹配人才成長，制訂培訓地圖
 培養(yǎng)高潛質的后備人才，建設人才梯隊
 遴選最佳人才

課程大綱：

一、人才能力管理的價值體現(xiàn)
 中國企業(yè)快速步入轉型時代
 “人才稀缺”位列全球CEO首要關注的問題！
 為什么戰(zhàn)略規(guī)劃常常難以實現(xiàn)？
 中國企業(yè)勞動生產率數據分析——與國際優(yōu)秀企業(yè)的巨大差距
 產品研發(fā)等專業(yè)人員的能力水平如何評價？
 為什么中國企業(yè)的培訓效率只有歐美國家的幾分之一？
 王石為什么不培養(yǎng)接班人？
 “績而優(yōu)則管”為什么經常出現(xiàn)問題？
 99%以上的中國企業(yè)，其人力資源管理水平處于初級水平——人力資源管理成熟度模型
 任職資格、素質模型，人才能力管理的兩種主要模式及發(fā)展歷程
案例：華為為什么在1998年開始推行任職資格？
案例：華為的秘書
經驗分享：素質模型/勝任力在中國企業(yè)應用的典型問題

二、人才能力管理體系設計
一）素質模型設計
 素質模型的起源、內涵
 忘掉人格特質，行為才算數——人才素質評價
——《管人的真理》組織行為學大師 斯蒂芬•P•羅賓斯
 如何設計必備知識
案例：某企業(yè)管理類必備知識
 BEI訪談與素質提煉
討論：研發(fā)人員、營銷人員的素質
 素質分級評價標準設計
 討論：區(qū)別“行為標準”與“非行為標準”
演練：素質分級評價標準設計
二）任職資格設計
 職業(yè)發(fā)展通道設計模型
案例：華為的“五級雙通道”
 劃分職位類別——職業(yè)發(fā)展通道設計的基礎
案例：IT企業(yè)職位類別的劃分
案例：房地產企業(yè)職位類別劃分
 職業(yè)發(fā)展路線規(guī)劃設計——定義人才成長的路線及里程碑
案例：某IT企業(yè)研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道
案例：某汽車企業(yè)的渠道管理人員職業(yè)發(fā)展通道
案例：某房地產企業(yè)工程管理人員職業(yè)發(fā)展通道
 人崗匹配——任職資格級別與職位/崗位體系的映射
演練：職業(yè)發(fā)展通道設計
 “成敗論英雄”的誤區(qū)——為什么不能用業(yè)績來衡量專業(yè)水平的高低？
 任職資格等級標準的構成
案例：某汽車企業(yè)的渠道管理人員任職資格行為要項
 “素質”與“工作技能”的關系——領導是天生的還是后天培養(yǎng)的？
 領導力=領導/管理者的能力——領導力的內涵及樣例
案例：卓越領導者的8項核心技能+6項核心素質
案例：GE、摩托羅拉、寶潔的領導力模型
 動態(tài)發(fā)展的領導力、管理類任職資格未來的發(fā)展和演變
案例：IBM領導力的變遷——從郭士納到彭明盛
 任職資格工作技能的行為標準設計——持續(xù)產生高績效的關鍵行為！
演練：任職資格工作技能的行為標準設計
 經驗分享：任職資格體系設計常見問題及防范措施

三、人才能力管理典型解決方案
一）建立人才能力管理的生態(tài)環(huán)境
 萬眾一心奔“仕途”
案例：千奇百怪的名片
案例：錯位的副總工程師
 誰賦予我們權力？
討論：我這個職位有什么權力？
案例：清潔工罰款華為副總裁
 建立人才能力管理的生態(tài)環(huán)境
二）專業(yè)等級評價/人崗匹配與薪酬激勵
 人崗匹配度——任職資格的級別、級等的設置與管理
 任職資格等級認證——人才專業(yè)等級評價、人崗匹配
 如何保證任職資格認證評價的客觀公正性？
☆ 評判依據客觀
☆ 程序公正
☆ 認證評價小組
 為什么一般都要先進行試認證（模擬認證）？——模擬認證的價值體現(xiàn)！
 素質評價
 素質360評估
 素質BEI訪談
 經驗分享：任職資格等級認證常見問題及防范措施
 能力管理體系與薪酬體系對接——職能薪酬體系設計與優(yōu)化
案例：某手機企業(yè)的寬帶薪酬體系為什么無法落地
案例：某大型國企如何解決談判工資的問題
三）培訓課程體系設計——繪制培訓地圖
 中國企業(yè)培訓困境——無源之水、跟風
 將培訓與職業(yè)發(fā)展結合——“分類別、分層級”的培訓課程體系設計
 從必備知識到培訓課程清單——培訓課程體系設計技巧
案例：某企業(yè)建立任職資格體系前后管理類培訓課程體系對比
四）人才梯隊建設（人才培養(yǎng)資源池/后備人才儲備/高潛質人才培養(yǎng)）
 傳統(tǒng)人才梯隊建設的問題
 人才梯隊資源池建設——后備人才庫的設計
案例：寶潔后備人才庫
 人才梯隊資源池建設——后備人才的選拔
 人才梯隊資源池建設——后備人才的培養(yǎng)
 崗位輪換
 任務鍛煉
 人才培養(yǎng)的同心圓模型
 制訂個人發(fā)展計劃（IDP：Individual Development Plan）
 繪制領導人才成長路徑圖，跟蹤領導人才的成長
 人才梯隊資源池建設——資源池的管理與激勵
案例：華為如何培養(yǎng)PDT經理、市場代表
案例：TCL集團鷹系列計劃
案例：某大型集團公司財務經理資源池建設
五）人才選拔
 人才選拔的程序
 人才選拔的標準
 人才選拔的評估方法
案例：某集團公司如何為子公司選拔財務經理
考試中心                                                        
現(xiàn)場考試：知識掌握測評（培訓效果二級評估）。

主講嘉賓
范金（Jason Fan）。工學碩士，人力資源管理專家。5年華為工作經歷，歷任戰(zhàn)略產品部經理、總監(jiān)等職，參與華為任職資格體系設計以及華為核心業(yè)務流程IPD（集成產品開發(fā)）、ISC（集成供應鏈）的設計與優(yōu)化?！度温氋Y格與員工能力管理》作者。
現(xiàn)任深圳市基業(yè)長青管理顧問公司資深顧問、任職資格事業(yè)部總經理，專注于組織變革與人力資源管理咨詢。曾主持60多家企業(yè)任職資格及其應用體系設計，包括TCL集團、玉柴機器、OPPO、中國電信、蒙牛集團、中國銀聯(lián)、長安鈴木、東軟飛利浦、云天化、長虹置業(yè)等，并為中國電信、中國移動、上汽集團、宇通集團、長安鈴木、中集集團、TCL、創(chuàng)維集團、東軟集團、中國銀聯(lián)、順豐速運集團等數百家企業(yè)提供任職資格、員工能力發(fā)展與員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓。

課程費用： 4000元/人。課程費用包括學費、資料費、會務費、文具費、其他相關材料費等。    

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