一.為什么有許多人質(zhì)疑人力資源管理的價(jià)值與作用？ 1、換湯不換藥——依舊是人事管理； 2、想到哪做到哪——沒有系統(tǒng)規(guī)劃； 3、只有人力資源部門忙——其他部門不參與； 4、為做人力資源管理而做人力資源管理——脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)； 5、沒有幫助企業(yè)解決問題，創(chuàng)造價(jià)值——沒有體現(xiàn)應(yīng)有的作用； 6、效率較低——跟不上企業(yè)E化管理的節(jié)奏。 二.為什么許多人力資源管理培訓(xùn)難以見成效？ 1、分割培訓(xùn)——單個(gè)模塊無(wú)法正常運(yùn)作； 2、太學(xué)術(shù)化——好看好聽不好用； 3、可操作性不好——培訓(xùn)者經(jīng)驗(yàn)不足，水平不夠； 4、過于講究培訓(xùn)形式——忽略了內(nèi)容； 5、一知半解——缺乏案例。 課程的特點(diǎn)與目標(biāo) 1、既抓住重點(diǎn)，又體現(xiàn)系統(tǒng)； 2、強(qiáng)化基礎(chǔ)，強(qiáng)化實(shí)操； 3、打破傳統(tǒng)培訓(xùn)的做法，讓被培訓(xùn)者回去能操作； 4、杜絕分割培訓(xùn)，幫助學(xué)員統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理； 5、使學(xué)員不再盲目學(xué)習(xí)，盲目使用，而是根據(jù)企業(yè)的條件，建立適合本企業(yè)的人力資源管理體系，做本企業(yè)較有價(jià)值的工作； 6、有理論，有實(shí)操，有研究，有案例，有方法，有工具，有經(jīng)驗(yàn)，有教訓(xùn)； 7、現(xiàn)場(chǎng)解答問題，提供解決思路；

彩授教:
覃友茂 博士，原華為人力資源高管，南京大學(xué)管理學(xué)博士,金方策集團(tuán)董事長(zhǎng)。覃博士集20多年企業(yè)人力資源管理經(jīng)歷和多年的潛心研究，親自參與華為、中國(guó)國(guó)藥、廣東核電等近百家大型企業(yè)的人力資源管理體系、股權(quán)體系的制定與實(shí)施，積累了豐富地可操作性的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，其研究領(lǐng)域主要有人力資源管理（各系統(tǒng)模塊）、企業(yè)組織設(shè)計(jì)、股權(quán)設(shè)計(jì)，長(zhǎng)效激勵(lì)等，目前正為多家企業(yè)擔(dān)任長(zhǎng)年高級(jí)顧問。覃博士的課程實(shí)用而富有操作性，方法講解與案例分享相結(jié)合，課程案例全部來(lái)自于他20多年的工作、咨詢實(shí)踐。

課程內(nèi)容: 
1、HR規(guī)劃 2、職位分析 3、職位評(píng)估 4、薪酬設(shè)計(jì) 5、KPI設(shè)計(jì)6、績(jī)效考核 7、任職資格管理 8、長(zhǎng)期激勵(lì) 9、面試技巧 10、HR的E化管理
每個(gè)模塊授課方式
1、 價(jià)值與作用；
2、 設(shè)計(jì)與制作的方法；
3、 設(shè)計(jì)與制作的工具及應(yīng)用；
4、 設(shè)計(jì)與制作的步驟及詳細(xì)介紹；
5、 設(shè)計(jì)與制作可能碰到的困難與問題及解決思路；
6、 成功的案例（如華為、萬(wàn)豐集團(tuán)、大洋集團(tuán)、北方工業(yè)等數(shù)以百計(jì)的案例分享）
7、 案例對(duì)比分析；
8、 現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)實(shí)操；
9、 設(shè)計(jì)實(shí)施詳解；
10、 實(shí)施的方法；
11、 實(shí)施中常見的困惑與問題及解決方案；
12、 實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；
13、 實(shí)施中注意的問題；
14、 實(shí)施所需的條件與環(huán)境；
15、 實(shí)施的幾大難點(diǎn)；
16、 與其他模塊的關(guān)系與接口；
17、 多種方式與模式及其案例的優(yōu)劣分析；
18、 不同部門與職位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任與主要工作任務(wù)；
19、 可能的風(fēng)險(xiǎn)；
20、 成功與失敗的關(guān)鍵因素。

可能涉及的案例(所以例子皆來(lái)源講師親身經(jīng)歷)
1、 國(guó)藥集團(tuán) 2、 中國(guó)銀行 3、 華為 4、 萬(wàn)豐集團(tuán) 5、 粵電集團(tuán)6、 山海玻璃（中美合資） 7、 北方工業(yè) 8、 富山王氏（日資） 9、 大洋電機(jī)10、 深圳郵政 11、 運(yùn)發(fā)集團(tuán) 12、 貴研集團(tuán) ……

模塊課程舉例
模塊5 構(gòu)建以KPI為核心的績(jī)效考核體系
第一單元：績(jī)效管理的八大困惑
◇ 為什么現(xiàn)在企業(yè)界會(huì)發(fā)出一種反績(jī)效管理的聲音？
◇ 為什么許多企業(yè)的績(jī)效考核不如人意，達(dá)不到預(yù)期的目的？
◇ 為什么績(jī)效考核常常“走形式”？
◇ 為什么越考核麻煩越多？
◇ 績(jī)效考核的功能或目的到底是什么？
◇ 績(jī)效考核做到什么程度才叫有成效？
◇ 不搞績(jī)效考核行不行？
◇ 績(jī)效考核難以堅(jiān)持下去，怎么辦？
第二單元：什么是KPI及如何設(shè)計(jì)KPI體系？
一、什么是KPI？
1、KPI的由來(lái)； 2、如何正確認(rèn)識(shí)和理解KPI 3、KPI為什么能在企業(yè)得到廣泛的應(yīng)用
二、KPI的價(jià)值：
◇ 使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí) ◇ 使企業(yè)的文化落地
◇ 使管理思想與要求變成員工的行為與企業(yè)的行為
◇ 使員工的工作規(guī)范化 ◇ 使員工的自我管理成為現(xiàn)實(shí)
◇ 使各級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了良好的保障 ◇ 使分配更加合理，更具有激勵(lì)性
三、KPI的多種模式及其分析（舉例）
◇ 某國(guó)際咨詢公司以“平衡計(jì)分卡”為“原型”的KPI模式
◇ 某知名大型企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷函電部的KPI模式
◇ 國(guó)內(nèi)北京某咨詢公司的KPI模式
◇ 某大學(xué)咨詢機(jī)構(gòu)KPI模式
◇ 金方策模式
四、如何進(jìn)行KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)？
◇ 誰(shuí)來(lái)設(shè)計(jì)KPI？ ◇ KPI的設(shè)計(jì)一般程序與方法；
◇ KPI體系建設(shè)的程序與步驟； ◇ KPI的設(shè)計(jì)工具
職責(zé)領(lǐng)域分析法 工作流程分析法 魚骨頭法 圖表規(guī)范法 平衡計(jì)份卡法
◇ 案例分析 ---萬(wàn)豐奧特集團(tuán)的KPI體系建設(shè)介紹
五、KPI的配分方法
1、經(jīng)驗(yàn)判斷法 2、打分法
六、如何對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行量化？
1、如何理解量化考核？ 2、碰到難以量化的指標(biāo)怎么辦？
七、KPI是否都通用？
八、關(guān)于KPI指標(biāo)中的關(guān)鍵事件理解
十、如何將KPI指標(biāo)層層分解？
十一、職能與研究人員可以設(shè)計(jì)KPI嗎？？
十二、如何來(lái)衡量一個(gè)KPI指標(biāo)是否合理？
第三單元：KPI考核過程中常見的問題及其解決思路
1、 理解失誤； 2、 面面俱到； 3、 數(shù)據(jù)失真； 4、 馬虎應(yīng)付；
5、 避重就輕； 6、 缺乏基礎(chǔ)； 7、 指標(biāo)未考慮應(yīng)用；
8、 碰到問題與矛盾就退縮，否定過去的工作，甚至對(duì)績(jī)效考核全盤否定；
9、 KPI設(shè)計(jì)階段不參與，實(shí)施階段不理解，設(shè)計(jì)階段不重視，實(shí)施階段有問題；
第四單元：績(jī)效考核管理中的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)及解決方案
1、HR部門不可大包大攬，替代工作：
2、把績(jī)效管理當(dāng)作額外工作
3、天真地追求“簡(jiǎn)單”、“不投入額外精力”
4、缺乏歷史數(shù)據(jù)支撐，又不想加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)
5、為考核而考核
6、有人認(rèn)為最好不要有絲毫人為因素，又有人要求由
管理者決定評(píng)價(jià)結(jié)果
7、以為KPI是固化不變的
8、考核結(jié)果及考核結(jié)果如何來(lái)應(yīng)用？
9、如何確定考核等級(jí)？
10、如何減少“強(qiáng)行限制比例”帶來(lái)的副作用？
模塊4 動(dòng)態(tài)薪酬設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)
一、薪酬戰(zhàn)略
1.分配與戰(zhàn)略的關(guān)系 2.為什么許多企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)未涉及薪酬管理
3.薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵 4.一些企業(yè)沒有考慮薪酬策略是怎樣設(shè)計(jì)薪酬的
5.薪酬戰(zhàn)略的作用 6.如何設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略 7.薪酬戰(zhàn)略案例與分析
二、高激勵(lì)性薪酬
1.薪酬的高激勵(lì)性是如何實(shí)現(xiàn)的
2.激勵(lì)要素 職位 業(yè)績(jī) 能力 風(fēng)險(xiǎn) 職責(zé) 潛力
3.激勵(lì)要素分解及實(shí)施方法
a)薪酬與職位
如何進(jìn)行職位分析——職位分析方法 職位分析工作在薪酬分配中的作用
如進(jìn)行職位評(píng)估——職位評(píng)估方法 職位評(píng)估實(shí)踐介紹
b)薪酬與業(yè)績(jī)
如何進(jìn)行績(jī)效考核—— 績(jī)效考核常見的方法
如何將薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤 ——掛鉤方法 常見的困惑；問題與解決方法
c)薪酬與能力
薪酬為什么要考慮能力因素 能力可評(píng)價(jià)嗎
如何認(rèn)定能力的高低——能力考察方法 如何將薪酬與能力掛鉤——掛鉤方法
常見的困惑，問題與解決方法
d)薪酬與工作風(fēng)險(xiǎn)
薪酬為什么要考慮工作風(fēng)險(xiǎn) 如何考慮工作風(fēng)險(xiǎn)
e)薪酬與職責(zé)
如何進(jìn)行職責(zé)管理 —— 職責(zé)管理方法 如何將薪酬職責(zé)掛鉤 —— 掛鉤方法
f)薪酬與潛力
薪酬為什么要考慮潛力
潛力可評(píng)價(jià)嗎；如何評(píng)價(jià) —— 潛力評(píng)價(jià)方法
如何將潛力與薪酬掛鉤 —— 掛鉤方法
三、PCPC薪酬模式
1.薪酬為什么應(yīng)是動(dòng)態(tài)的 2.如何“動(dòng)”起來(lái)——動(dòng)態(tài)方法 3.PCPC是如何實(shí)現(xiàn)的
四、寬帶薪酬
1.什么是寬帶薪酬 2.寬帶薪酬是如何體現(xiàn)的 3.寬帶薪酬的價(jià)值與作用
五、如何設(shè)計(jì)PCPC薪點(diǎn)表
1.薪點(diǎn)表在設(shè)計(jì)的方法 2.薪點(diǎn)表的運(yùn)用
3.薪點(diǎn)表的維護(hù) 4.如何使用市場(chǎng)調(diào)研成果
六、為什么說薪酬是管理理念與價(jià)值導(dǎo)向的體現(xiàn)？
1.激勵(lì)向誰(shuí)做傾斜 2.激勵(lì)如何打破官本位
3.激勵(lì)如何打通職位以掘通道 4.激勵(lì)如何體現(xiàn)管理重點(diǎn)的牽引
5.激勵(lì)如何改變員工行為
七、薪酬方案是如何完成的—— 方法程序與步驟
1.明確問題方向與目的——薪酬?duì)顩r調(diào)研方法與手段
2.內(nèi)部定位——三維定位
3.外部定位——薪酬調(diào)研
4.結(jié)構(gòu)分析與改進(jìn)——確定薪酬的前提
5.分配方式——現(xiàn)代薪酬變革的方向
6.核算方式與方法——“資方”的意向與價(jià)值取向
7.調(diào)整政策與方法——類別與方法
8.薪酬的切換策略——多種模式介紹
八、獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)方法
九、長(zhǎng)期激勵(lì)
虛擬股權(quán)分配方法與介紹 成功案例分享
十、福利的設(shè)計(jì)方法
十一、計(jì)件工資設(shè)計(jì)方法
十二、高管人員薪酬設(shè)計(jì)方法
十三、其他
1.新員工工資如何定位 2.工資增長(zhǎng)率經(jīng)驗(yàn)法
3.新老員工薪酬倒掛處理法 4.薪酬年度預(yù)算 5.分、子公司薪酬分配控制

費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn): 3800元/人(含講義、午餐、茶點(diǎn)、合影、通訊錄)

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