為什么必須對(duì)高效人才進(jìn)行公平與激勵(lì)性的薪酬分配？
您企業(yè)是否經(jīng)歷或正在經(jīng)歷這樣的現(xiàn)象：
◆優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；
◆潛力員工不顧我們的期待，悄然遠(yuǎn)去；
◆重點(diǎn)培養(yǎng)的員工，不顧我們的重托，撒手而去
◆更讓貴企業(yè)百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；
◆為什么貴企業(yè)提供了高額的薪酬和福利，但員工的積極性和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效卻依然沒有改進(jìn)？
◆為什么企業(yè)引進(jìn)人才難，而留住人才更是難上加難？
◆。。。。。。
我拿什么來留住你？我的高效員工！胡八一博士將會(huì)通過如何用效益型薪酬分配來幫您激活高效人才！

【效果保證四大措施】
一、課前數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：報(bào)名后即寄發(fā)詳細(xì)教材以供預(yù)習(xí)；郵發(fā)相關(guān)表格，以準(zhǔn)備有關(guān)的信息、數(shù)據(jù)；
二、課中名師講解,多名資深顧問一對(duì)一輔導(dǎo)：小班教學(xué)，案例引導(dǎo)，保證足夠互動(dòng)，學(xué)員可以邊學(xué)邊生成貴公司的效益型薪酬方案；
三、課后導(dǎo)師批閱生成的分配機(jī)制,必要時(shí)可上門輔導(dǎo)或培訓(xùn)。
四,十年專業(yè)咨詢案例平臺(tái)，500家企業(yè)案例模板，薪酬數(shù)據(jù)


【六大成果】老板如何實(shí)現(xiàn)與高效人才共享企業(yè)效益？
一、樹立一種理念---課堂深入淺出，理論與實(shí)踐結(jié)合，讓學(xué)員領(lǐng)悟分配機(jī)制哲學(xué)思想
二、學(xué)習(xí)一種方法---名師指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)"知識(shí)轉(zhuǎn)移"，邊學(xué)邊做系統(tǒng)掌握分配機(jī)制實(shí)操落地的方法和工具
三、生成一套方案---多名資深顧問一對(duì)一輔導(dǎo)，現(xiàn)場(chǎng)專家指導(dǎo)量身定制我們企業(yè)高效人才分配機(jī)制
四、培養(yǎng)一支隊(duì)伍---團(tuán)隊(duì)參訓(xùn)，共同作業(yè)，凝聚團(tuán)隊(duì)精神，培養(yǎng)合作精神
五、解決關(guān)鍵問題---合理的人力成本，留駐高效員人才
六、方案實(shí)施方法---現(xiàn)場(chǎng)生成方案，輔導(dǎo)企業(yè)實(shí)施
薪酬總額的多少更大程度上只具有保健作用，即工資總額的多少只會(huì)決定著員工的去留，而科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)才是真正具有激勵(lì)作用

【課程大綱】

第一部分 三大價(jià)值導(dǎo)向
1.0個(gè)人價(jià)值
◆一種意見是：學(xué)歷高的應(yīng)該多拿；工齡久的應(yīng)該大拿；經(jīng)驗(yàn)足的應(yīng)該多拿……
◆另一意見是：英雄不問出處，學(xué)歷、工齡、經(jīng)驗(yàn)等都不能作為定薪的依據(jù)……
思考：以上因素到底該不該作為定薪的依據(jù)？贊成的原因、反對(duì)的原因是什么？
2.0崗位價(jià)值
◆一種意見是：在什么崗位就拿什么工資，我們同一崗位，不能因?yàn)槟闶枪こ處熁蚋吖ざ?hellip;…
◆另一意見是：在什么崗位不重要，重要的是他有什么能力，只要是高工就比工程師工資高……
思考：定薪時(shí)，到底該以崗位要重要性為核心還是他的能力？
2.1當(dāng)個(gè)人價(jià)值大于崗位價(jià)值，
2.2當(dāng)個(gè)人價(jià)值小于崗位價(jià)值，
3.0貢獻(xiàn)價(jià)值
◆一種意見是：不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓，能力與態(tài)度是虛的，業(yè)績(jī)好的就應(yīng)該多拿工資……
◆另一意見是：業(yè)績(jī)不是唯一的，也不是他個(gè)人的，還要看他的綜合表現(xiàn)，如團(tuán)隊(duì)精神、從業(yè)態(tài)度……
思考：如果他的產(chǎn)出還沒有他的工資多，我肯定不要，但關(guān)鍵是怎么評(píng)估？尤其是管理人員
3.1當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價(jià)值大于企業(yè)的報(bào)酬時(shí)
3.2當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價(jià)值小于企業(yè)的報(bào)酬時(shí)
4.0三大價(jià)值的關(guān)系
◆說白了，我們之所以在一起，就是我們必須在一起才能去市場(chǎng)搶到錢，然后又一起分錢！
◆如果搶不到，我們就會(huì)散伙。關(guān)鍵是如果搶到了錢卻因?yàn)榉峙洳还⒒?，那就太冤枉了?
◆分得太少了，大家就不愿意再次去搶；可是分得太多了，大家又何必再次賣命去搶。怎么辦？
◆關(guān)鍵的關(guān)鍵是，你們都分去了這么多，責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)最重的老大還剩下多少？他老人家愿意啵？
4.1雇員--固有價(jià)值
4.2崗位--使用價(jià)值
4.3業(yè)績(jī)--市場(chǎng)價(jià)值
5.0價(jià)值分配與薪酬設(shè)計(jì)
天下的薪酬結(jié)構(gòu)只有三部分，多一部分誤事，少一部份也是誤事，別賣關(guān)子了，究竟是哪三部份？
6.0三大價(jià)值導(dǎo)向運(yùn)用練習(xí)
思考：結(jié)拜的張飛、空降的趙云、特聘的馬超，到底誰的工資應(yīng)該高？為什么？
第二部分、三大基礎(chǔ)工程
沒有這三大基礎(chǔ)工程，你的薪酬制度絕對(duì)是靠不住的！
一、三大基礎(chǔ)工程之一 ——人力成本分析
1.0人力成本分析
◆人力成本究竟包括哪些？應(yīng)該占公司收入的多少才是最合適的？少了招不到好人，多了也是浪費(fèi)！
2.0人力資源效率與價(jià)值
◆人均工資絕對(duì)值越來越高，但企業(yè)的人力成本率必須越來越低！否則生產(chǎn)力低于人工上漲極為危險(xiǎn)！
3.0人力成本的內(nèi)涵與比例
◆人均工資絕對(duì)值越來越高，但企業(yè)的人力成本率必
越來越低！否則生產(chǎn)力低于人工上漲極為危險(xiǎn)！
4.0人力成本分析方法一
◆貴公司人力成本還有上調(diào)的空間嗎？若有，而你不調(diào)，則遲早會(huì)失去人才競(jìng)爭(zhēng)力！
◆若沒有了上調(diào)空間，但人均產(chǎn)出還不如同行低工資的企業(yè)，那就是人力資源效率出問題了！
4.1歷史數(shù)據(jù)推算法
4.2損益臨界推算法
4.3勞動(dòng)分配率推算法
案例1：某電子公司人力成本原始數(shù)據(jù)
5.0薪資總額的預(yù)算
◆如果是你老板兼任總經(jīng)理，你還需要做人力成本預(yù)算嗎？你還需要通過預(yù)算來控制成本嗎？
◆長(zhǎng)江中下游水災(zāi)較少，因?yàn)橛卸赐ズ?、鄱陽湖調(diào)節(jié)！黃河中下游河道卻幾易其跡，為什么？
學(xué)習(xí)長(zhǎng)江：雙保險(xiǎn)調(diào)節(jié)方法，確保人力成本率不會(huì)上升！記住：是“人力成本率”而非“人力成本”
◆“雙薪”式的年終獎(jiǎng)一定是讓優(yōu)秀員工“傷心”！年終獎(jiǎng)與企業(yè)完成的業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)聯(lián)了嗎？
5.1薪資總額的控制
5.2月工資分配一
5.3年終獎(jiǎng)分配
二、三大基礎(chǔ)工程之二——薪酬水平調(diào)查
即能夠招到合適的人才，又不至于多花不必要的人力成本！
1.0薪酬水平調(diào)查
◆告訴你一種史上最廉價(jià)、數(shù)據(jù)最準(zhǔn)確的同行薪酬水平調(diào)查方法
2.0薪酬調(diào)查表的設(shè)計(jì)
◆這個(gè)好象并不難。但如果設(shè)計(jì)得不科學(xué)，那么你調(diào)查到的數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)不可能準(zhǔn)確，甚至無法參考！
3.0薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)處理
◆有了這份數(shù)據(jù)地圖，你就能夠決定高層、中層、基層及技術(shù)、營(yíng)銷、管理人員的薪酬定位的高低
案例：薪酬調(diào)查報(bào)告
三、三大基礎(chǔ)工程之三——崗位價(jià)值評(píng)估
1.0崗位價(jià)值評(píng)估
◆總經(jīng)理比部門經(jīng)理、銷售經(jīng)理比總務(wù)經(jīng)理的崗位價(jià)值要高，廢話！關(guān)鍵是高多少？
◆有沒有一套客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)能夠判斷關(guān)羽與秦瓊武功的高低？
1.1崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(節(jié)選)
1.2崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果范例
2.0能力素質(zhì)評(píng)估
◆他雖然不太符合崗位要求，但也找不到更合適的，將就著用吧！關(guān)鍵是要不要給滿薪？
◆相同的崗位、相同的績(jī)效，但張三比李四的能力素質(zhì)高，應(yīng)該多給工資嗎？
2.1能力素質(zhì)模型范例
2.2范例--XX公司招聘專員能力素質(zhì)級(jí)別要求與 測(cè)評(píng)結(jié)果對(duì)照表
2.3能力素質(zhì)與薪酬等級(jí)
第三部分、三大設(shè)計(jì)技術(shù)
一、三大設(shè)計(jì)技術(shù)之一 -----薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
1.0薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
◆他雖然不太符合崗位要求，但也找不到更合適的，將就著用吧！關(guān)鍵是要不要給滿薪？
◆相同的崗位、相同的績(jī)效，但張三比李四的能力素質(zhì)高，應(yīng)該多給工資嗎？
2.0薪酬結(jié)構(gòu)及其比例
◆薪酬不能“一腳踢”，需要結(jié)構(gòu)化，我接受，但它們各占多少比例為宜？不同的崗位有不同嗎？
案例： XX公司績(jī)效薪資與固定薪資的比例
3.0分析總結(jié)
◆什么狀態(tài)下的企業(yè)其績(jī)效薪資的比例應(yīng)較大
◆同一企業(yè)的哪些崗位的績(jī)效薪資的比例應(yīng)較大？
案例1 XX公司員工績(jī)效薪資權(quán)重浮動(dòng)比例
案例2 XX公司績(jī)效薪資權(quán)重比例與績(jī)效等級(jí)系數(shù)
二、三大設(shè)計(jì)技術(shù)之二—薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)
第一步：確定職等
第二步：劃分薪等
第三步：確定各薪等的中心值
第四步: 確定各薪等的上下限額
第五步: 確定同一薪等的級(jí)數(shù)
第六步: 確定級(jí)差比例與級(jí)差差額
第七步: 形成職等薪級(jí)表
三、三大設(shè)計(jì)技術(shù)之三 —薪酬晉升設(shè)計(jì)
1.0確定薪酬晉升的條件
◆加工資絕對(duì)不要老板說了算，而是員工自己說了算！絕對(duì)不要員工來申請(qǐng)，而是電腦自動(dòng)申報(bào)！管理者只需設(shè)計(jì)薪酬晉升的條件與程序！
◆薪酬是公開好還是保密好？公開，又怕因不公平而出亂！不公開，多勞多得又對(duì)其他人沒有激勵(lì)！
2.0薪酬晉升——打通企業(yè)與員工的“任督二脈”
◆不想加工資的員工絕對(duì)不是一個(gè)好員工！不想多利潤(rùn)的老板絕對(duì)——絕對(duì)沒有這樣的老板！
◆薪酬晉升翹不起以下要素就是失?。?jiǎn)T工個(gè)人需求、員工職業(yè)規(guī)劃、晉升、提升績(jī)效、培訓(xùn)……
案例：績(jī)效考核與薪酬升降的對(duì)應(yīng)關(guān)系
3.0薪酬晉升設(shè)計(jì)
第一步:確定晉升降級(jí)渠道
第二步:確定晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)－1
第三步:薪酬調(diào)整權(quán)限
第四部分 薪酬體系的實(shí)施
1.0現(xiàn)有員工套改
◆對(duì)照新的薪酬制度，有的員工工資高過標(biāo)準(zhǔn)、有的低于標(biāo)準(zhǔn)，如何調(diào)整？
2.0新進(jìn)員工對(duì)套
◆面議制薪酬是引誘應(yīng)聘者報(bào)高價(jià)的罪魁禍?zhǔn)?！?yīng)聘者的要求比老員還高怎么辦？突破制度怎么辦？


【導(dǎo)師介紹】
胡八一 博士
◆現(xiàn)任：柏明頓管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)、首席顧問
◆兼任：北京大學(xué)、中山大學(xué)、華南理工大學(xué)EMBA特邀導(dǎo)師《南方企業(yè)家》、《贏周刊》、《才富》、《人力資源報(bào)》特聘顧問，CCTV《絕對(duì)挑戰(zhàn)》、東方衛(wèi)視《決策》、東南衛(wèi)視《海西點(diǎn)將臺(tái)》第一財(cái)經(jīng)《誰來一起午餐》特邀管理專家
◆自創(chuàng)：9D模式股權(quán)激勵(lì)、8+1績(jī)效量化技術(shù)、三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)， 在業(yè)界堪稱典范。
◆專著：《8+1績(jī)效量化考核技術(shù)》、《三三制薪酬設(shè)計(jì)案例精選》、《激勵(lì)員工全攻略》、《人力資源規(guī)劃實(shí)務(wù)》、《一克拉文化》、《縱橫人心》等書籍二十余套。
◆培訓(xùn)客戶：胡博士先后主講管理相關(guān)課題2000余場(chǎng)次，先后為西門子、美的股份、深圳華為、廣日電梯、日立冷機(jī)、泰科電子、偉易達(dá)、依利安達(dá)、三菱重工、松下萬寶、日立電梯、萬科企業(yè)、聯(lián)合利華、三洋科龍、霍尼韋爾、百事可樂、中國(guó)電信、立白集團(tuán)、康寶順制藥、TCL集團(tuán)、金霸王電池、博世工具、依利安達(dá)、ABB電器等一千多家企業(yè)提供過培訓(xùn)或輔導(dǎo)西門子、深圳華為、三菱重工、松下萬寶、日立電梯、萬科企業(yè)、百事可樂、中國(guó)電信、TCL集團(tuán)等一千多家企業(yè)提供過培訓(xùn)或輔導(dǎo)。
親自帶隊(duì)為300多家企業(yè)成功指導(dǎo)管理咨詢項(xiàng)目咨詢客戶包括：中國(guó)五礦集團(tuán)香爐山鎢礦、廣州機(jī)械集團(tuán)、云浮硫鐵礦、羅浮山制藥、廣東美涂士化工、旺大生物科技、康臣藥業(yè)、福馬食品、哈爾濱人和集團(tuán)、哈爾濱西客站、廣州地一大道商城、粵華物業(yè)、新長(zhǎng)城房地產(chǎn)、江西豐城礦務(wù)局、湖南經(jīng)濟(jì)電視臺(tái)、揚(yáng)子空調(diào)等知名大型企業(yè)。

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