【課程大綱】

第一模塊 4 P薪酬體系設(shè)計

一、戰(zhàn)略、人力資源與4P薪酬設(shè)計
1.1 如何更有效地管理人力資源
-     企業(yè)成功的兩大關(guān)鍵
-     如何提升人力資源回報率
-     薪酬策略與人力資源戰(zhàn)略
1.2組織激勵能力(薪酬理念、薪酬分配方式、薪酬管理)
-     薪酬理念
-     4P模式，為崗位、市場、能力、績效付薪
練習(xí)：能力績效矩陣
-     薪酬分配方式
-     薪酬管理的常見誤區(qū)和挑戰(zhàn)
-     4P付薪模型解析與四定，以崗定級、以戰(zhàn)略定位、以能力定薪、以績效定獎
-     薪酬管理

二、崗位梳理與評估——以崗定級：Position
2.1  組織結(jié)構(gòu)
-     組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的模型
-     組織架構(gòu)的方式
-     信息溝通要求
2.2 崗位分析
2.2.1職責(zé)匹配，一個分析組織有效性的有力工具         
-     職責(zé)匹配的工具——ARPCI
-     職責(zé)匹配的應(yīng)用
練習(xí)：如何應(yīng)用部門職能分配表梳理崗位職責(zé)
2.2.2如何撰寫適用的崗位說明書
-     崗位說明書的效果：一致的認(rèn)同
-     崗位說明書的主要信息
-     介紹崗位信息收集四種方法：看、聽、寫、抄（觀察、訪談、日志、標(biāo)桿法）
-     如何書寫崗位目的(舉例：信息系統(tǒng)主管)
-     如何確定主要崗位職責(zé)
-     注意事項(xiàng)
2.3  崗位評估及應(yīng)用：
-     崗位評估是什么...
-     崗位評估常用四種方法：排序法、崗位歸類法、點(diǎn)值法、因素比較法；
-     工作分類舉例
-     點(diǎn)因素法
n 點(diǎn)因素法的利弊
n 因素的辨別與選擇
n 點(diǎn)因素法的種類
-     崗位評估的應(yīng)用
n 通過崗位評估確定崗位價值
n 作為一個公平的工資等級的基礎(chǔ)
n 設(shè)計與級別相聯(lián)的薪資結(jié)構(gòu)
-     崗位評估的實(shí)施流程及注意要點(diǎn)
-     如何運(yùn)用數(shù)學(xué)辦法確定等級數(shù)量及制作崗級圖
練習(xí)：點(diǎn)因素崗位評估系統(tǒng)的應(yīng)用

三、薪酬調(diào)查與薪酬體系設(shè)計——以戰(zhàn)略定位：Price
3.1整體薪酬的概念
3.2薪酬結(jié)構(gòu)的框架
3.3薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序
3.4薪酬調(diào)查
-     為什么及何時要進(jìn)行薪酬調(diào)查？
-     了解市場薪酬水平的途徑
-     薪酬調(diào)查的流程及如何保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性？
-     如何閱讀及使用薪酬報告？
分享：最新薪酬福利調(diào)查數(shù)據(jù)（包括離職率、薪酬增長、薪酬水平、畢業(yè)生起薪、福利，含醫(yī)藥、高科技、旅游文化等行業(yè)）
3.5 如何依據(jù)人才政策確定薪酬定位？
3.6 如何使用回歸方法擬合薪酬政策線：確定相應(yīng)的參數(shù)：中點(diǎn)級差、幅寬、重疊度等，并設(shè)計工資架構(gòu)表
練習(xí)：通過數(shù)學(xué)方法擬合薪酬曲線，確定參數(shù)和工資架構(gòu)表，建議學(xué)員自帶筆記本電腦參與練習(xí)。
3.7 薪酬結(jié)構(gòu)的應(yīng)用與管理
-     薪資比率
-     （紅點(diǎn)和綠點(diǎn)問題的解決）
-     年度調(diào)薪（領(lǐng)先、滯后、領(lǐng)先/滯后策略）
-     升職時的薪酬政策
-     招聘時的薪酬政策
3.8    寬帶結(jié)構(gòu)簡介
案例：某民營集團(tuán)薪酬管理診斷1
案例2：某國有集團(tuán)人力資源與薪酬管理診斷
案例3：某民營集團(tuán)薪酬體系設(shè)計
案例4：某高科技公司薪酬設(shè)計

四、能力評估與薪酬入檔­­——以能定薪：Person
4.1 能力與業(yè)績的關(guān)系
4.2按員工人崗能力匹配度確定薪酬檔的兩種方法：
-     能力模型法
-     綜合能力素質(zhì)評估法
案例5：某制造公司薪酬設(shè)計

五、如何建立高效的績效激勵（短期激勵）體系及年終獎勵方案設(shè)計——以績定獎:Performance
5.1 激勵的常見問題
5.2 什么是短期激勵
5.3 為什么需要短期激勵
5.4 短期激勵機(jī)制的示意
5.5 考慮短期激勵的基本要素——如何設(shè)計短期激勵方案
-     短期獎勵方案設(shè)計的7個關(guān)鍵因素：適用范圍、目標(biāo)薪酬定位、薪酬構(gòu)成、績效指標(biāo)矩陣、績效杠桿乘數(shù)、方案管理、獎勵方式
-     如何定義績效等級
-     方案設(shè)計的難點(diǎn)
-     成功的關(guān)鍵是與員工進(jìn)行充分的溝通
5.6 選擇適合企業(yè)的短期激勵方案
-     常見的三種短期激勵方案
n 平衡計分卡方案
n 分層方案(獨(dú)立的或非獨(dú)立的)
n 項(xiàng)目/里程碑方案
練習(xí)：獎金分配如何與公司、部門、個人績效掛鉤
5.7銷售人員的激勵方案及模式
-     銷售人員激勵的8種模式
-     銷售人員的獎勵公式構(gòu)建
5.8 研發(fā)人員的激勵方案及模式
案例6：項(xiàng)目小組的獎勵結(jié)構(gòu)案例（研發(fā)人員）
5.9生產(chǎn)工人的激勵方案及模式
-     計件方式
-     計時方式

六、福利與薪酬管理
6.1 介紹激勵福利及如何用積分方式確定
6.2 需要與員工溝通的薪酬政策

小結(jié)
–現(xiàn)場答疑及案例分析

第二模塊 4D績效管理體系設(shè)計

一、如何理解績效管理
1.1績效管理的常見誤區(qū)和主要問題表現(xiàn)
1.2 如何正確理解績效管理
1.3績效管理的價值
1.4績效管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)
1.5績效管理體系設(shè)計流程（“4D”循環(huán)架構(gòu)：績效目標(biāo)、績效跟進(jìn)、績效評估、績效獎勵與發(fā)展）

二、績效目標(biāo)與指標(biāo)的開發(fā)：Design KPI、BSC
2.1什么是目標(biāo)與指標(biāo)？
2.2 四步驟指標(biāo)開發(fā)流程（指標(biāo)草擬、指標(biāo)檢驗(yàn)、確定目標(biāo)值、方案細(xì)化）
-     指標(biāo)草擬：學(xué)習(xí)并練習(xí)四種草擬指標(biāo)的工具（職責(zé)法、價值樹法、魚骨圖法、平衡記分卡）
2.3 KPI
-     從戰(zhàn)略到KPI（戰(zhàn)略、價值樹法、魚骨圖法分解關(guān)鍵因素、KPI指標(biāo)）
-     KPI指標(biāo)的操作注意要點(diǎn)：刻度問題、可控性問題、行為問題，時點(diǎn)時期、定量定性、總量相對，職能部門的定性指標(biāo)
案例某制造公司的戰(zhàn)略研討1:
2.4平衡計分卡
-     如何理解平衡計分卡
-     從戰(zhàn)略到指標(biāo)（戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略任務(wù)、戰(zhàn)略指標(biāo)）
平衡計分卡就是四個緯度嗎？
練習(xí)：如何制作戰(zhàn)略地圖
案例2：某集團(tuán)公司的績效管理
案例3：某集團(tuán)引入BSC案例
2.5 指標(biāo)檢驗(yàn)與確認(rèn)
-     指標(biāo)檢驗(yàn)：學(xué)習(xí)通過指標(biāo)特性、平衡、相互關(guān)系測試檢驗(yàn)指標(biāo)，SMART目標(biāo)要求
-     確定目標(biāo)值：學(xué)習(xí)如何使用戰(zhàn)略法、歷史數(shù)據(jù)法、標(biāo)桿法確定目標(biāo)值
Ÿ   確定KPI的目標(biāo)值和記分方式問題：競爭，資源，能力對目標(biāo)的影響、聯(lián)合基數(shù)法、什么時候做到了該加分或扣分；
-     方案細(xì)化：學(xué)習(xí)指標(biāo)權(quán)重與組合、計算公式設(shè)置、數(shù)據(jù)來源的確定，并最終形成績效合同
Ÿ   如何分解KPI——分解指標(biāo)的2種基本方法（按驅(qū)動因素、按責(zé)任部門），需注意的問題
練習(xí)：指標(biāo)分解
舉例：某IT公司的指標(biāo)分解
案例公司人力資源規(guī)劃與指標(biāo)4：某IT
案例5：某公司績效管理
研討案例：“完美”績效激勵計劃為何破產(chǎn)？

三、績效跟進(jìn)：Drive
3.1如何理解績效跟進(jìn)與輔導(dǎo)？
3.2如何理解管理人員基本職責(zé)？
3.3目標(biāo)跟進(jìn)的原則
3.4目標(biāo)跟進(jìn)的方法：績效回顧會議、跟進(jìn)表格
案例6：某銷售公司的績效管理方案
案例討論：好戰(zhàn)略，執(zhí)行起來為什么這樣難？

四、績效評估與溝通：Domination of result
4.1 常見的考評錯誤
4.2 如何使用平衡調(diào)整工具有效區(qū)分員工績效
4.3 SOLID業(yè)績評估與面談的五個步驟
4.4 績效問題分析與改進(jìn)——組織改進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)、員工改進(jìn)；
角色扮演:績效考核面談
案例7：某汽車集團(tuán)如何構(gòu)建績效管理體系

五、績效獎勵：Reward & Develop
5.1 如何確保薪酬與績效掛鉤
5.2 如何通過績效管理提升員工能力

小結(jié)：
-     績效管理的五個理念
-     現(xiàn)場答疑及案例分析
 

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