集團管控進化論：從適應(yīng)，可控，優(yōu)秀，到卓越之路

卓越集團管控4.0

【課程時長】三天

【課程特色】靶向問題解決、工具化、模板化、實操和落地

【課程亮點】精準解決企業(yè)集團化運營中的十五大難題

【學(xué)員對象】集團公司、上市公司董事長、總裁、副總裁、董秘、財務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)管理、人力資源部、財務(wù)部等部門負責人和相關(guān)人員

1.   先有子后有母的天然管控難題

2.   缺乏管控理念,人治化操作,忽視管控體系的長期建設(shè)

3.   經(jīng)驗型、行政化管控，跨行業(yè)、跨地域無力管控

4.   慣于管控全資及絕對控股公司，難管控相對控股、合資和參股公司

5.   治理機制不健全，無法有效約束和管理子公司高級管理人員

6.   母公司空心化、機關(guān)化、縮編化、文職化

7.   總部高層跨層次兼任子公司高層，總部部門被架空

8.   總部派出人員管理體系缺乏

9.   子公司的戰(zhàn)略績效管理體系缺失

10. 對參股并購的子公司缺乏系統(tǒng)的管控模式

11. 控子不控孫，管控體系無法落地

12. 集團運作體系不是去強化子集團的專業(yè)化，而是弱化

13. 業(yè)績管理弱，效益提升現(xiàn)瓶頸

14. 有碎片化的財務(wù)管理，無整體運作的集團財務(wù)管控

15. 有各自為政的人力資源管理，但無提綱挈領(lǐng)的集團人力資源管控體系

【課程優(yōu)勢】

1.   由國內(nèi)知名咨詢公司華彩咨詢傾力打造,中國首席集團管控專家白萬綱總裁主講;

2.   提供集團管控系列工具表格:分權(quán)界面表、管控流程匯編等;

3.   雙聚焦：客戶聚焦——二十年聚焦服務(wù)集團型企業(yè);服務(wù)領(lǐng)域聚焦——集團管控等集團類咨詢和培訓(xùn),聚焦成就專業(yè);

4.   核心優(yōu)勢：針對中國企業(yè)管理現(xiàn)狀和發(fā)展環(huán)境，原創(chuàng)性提出符合中國國有集團企業(yè)發(fā)展實際的集團管控體系及實際操作方法及工具;

5.   課程突出操作性及案例優(yōu)勢：結(jié)合二十余年集團管控研究和千余家集團咨詢項目操作實踐，系統(tǒng)呈現(xiàn)標桿案例思路、成果和模板;

6.   課程著重進行重點難點突破：結(jié)合企業(yè)發(fā)展實踐，系統(tǒng)和深度解決集團管控等中的難點、焦點問題，聚焦突破、力求實效;

7.   講師優(yōu)勢：十五年以上咨詢行業(yè)經(jīng)驗,近百余個咨詢項目系統(tǒng)操作經(jīng)驗, 長期擔任華彩全國公開課及企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的講師，長期受邀在大連經(jīng)理學(xué)院、國家會計學(xué)院、北大、清華及上海交大等擔任授課老師和客座教授;

8.   政府院校、知名高校等各界的長期合作與認可：大連高級經(jīng)理學(xué)院、浦東干部學(xué)院外部專家講師，常年課程合作；國家會計學(xué)院(北京、上海、廈門)客座教授,清華、北大、人大、浙大、復(fù)旦、上海交大、中歐商學(xué)院、長江商學(xué)院等十余所高校EMBA和總裁班客座教授;

9.   咨詢式培訓(xùn)解決方案:采用專家授課+案例分析+互動答疑+研討式教學(xué),靶向、深度、系統(tǒng)解決集團管控相關(guān)問題。

【合作客戶】

千余家企業(yè)集團管控咨詢合作，涵蓋知名民企、央企和各地省市屬集團：寶武鋼集團、中國西電集團、中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團、中國醫(yī)藥集團、中國節(jié)能環(huán)保集團、中國恒天集團有限公司、中國第一汽車集團、中國種子集團公司、中國冶金科工集團有限公司、中國檢驗認證集團、中國建筑工程總公司、中國兵器工業(yè)集團、中航工業(yè)集團、中國郵政集團、中國金幣總公司、中國航空集團、中國建筑材料集團、東風(fēng)汽車集團、中國兵器裝備集團、中國海運集團、大唐電信集團、中國航空油料集團公司、中國能源建設(shè)集團、東風(fēng)汽車公司、中國中鐵股份有限公司、華夏幸福基業(yè)、復(fù)星集團、紅豆集團等。

【課程安排】

課程模塊安排 講師 課時
第一天 集團管控 白萬綱 6課時
第二天 財務(wù)管控 江斐 6課時
第三天 打造高能動性力與高執(zhí)行力的支撐——人力資源管控 楊波 6課時
課程費用:
12800元/人/全程 （3天,18課時）,非全程報名的費用標準為:4500/人/天,頒發(fā)結(jié)業(yè)證書

【課程大綱】

第一天：集團管控   
一、 集團為什么難管·什么是集團管控
核心知識點：
1. 集團與其他企業(yè)形態(tài)的重大差異何在
2. 集團有什么優(yōu)勢與劣勢
3. 集團組織架構(gòu)如何設(shè)計
4. 何種情況下設(shè)立分公司，子公司，事業(yè)部，子集團
5. 集團公司的運作有哪些常見挑戰(zhàn)
6. 管好集團需要哪些顯性和隱性因素
7. 如何追求集團的價值最大化，效益最大化
8. 集團管控的原理是什么，為什么需要一個管控模式而非個性化動態(tài)處理
9. 如何科學(xué)設(shè)計管控模式
10. 集團管控需要怎樣的管控文化環(huán)境來支撐？
二、 管控體系設(shè)計六步法
第一步：管控頂層設(shè)計（想明白，準備好）
第二步：組織架構(gòu)整合（集團母子孫層次定位與職責）
第三步：管控導(dǎo)向（針對不同子公司的管控意圖）
第四步：管控模式（可移植復(fù)制的一套共性框架與做法）
第五步：集團管控界面設(shè)計（母子公司分權(quán)界面）
第六步：管控子體系深化設(shè)計（模式具體表達為職能管控）
核心知識點
1. 管控究竟解決了什么問題
2. 管控如何承接戰(zhàn)略
3. 如何處理好戰(zhàn)略，組織架構(gòu)，管控，權(quán)責界面，治理，內(nèi)控的關(guān)系
4. 如何對子公司的治理進行管控
5. 如何對子公司的內(nèi)部運營進行制約和激勵
6. 如何對集團的協(xié)同效應(yīng)進行整體設(shè)計
7. 如何對宏觀管理進行整體設(shè)計
? 如何打造總部監(jiān)督體系
? 總部如何經(jīng)營社會
? 如何設(shè)計內(nèi)部交易
? 如何進行價值創(chuàng)造
8. 如何處理好針對不同管理和業(yè)務(wù)屬性子集團的差異化管控
9. 分權(quán)界面怎么設(shè)計，如何動態(tài)調(diào)整
10. 分權(quán)界面的設(shè)計意圖如何嵌入子公司內(nèi)控體系中去
11. 管控子體系設(shè)計原理是什么
12. 如何處理管控體系的動態(tài)調(diào)整問題
三、 管控體系的高效運作（圍繞集團創(chuàng)新與價值創(chuàng)造的管理體系）
核心知識點：
1. 如何破除管控運作十大弊端（管控高度依賴老板權(quán)威、總部官僚化、總部職能缺位，先子后母導(dǎo)致的總部虛化、經(jīng)營計劃與預(yù)算虛設(shè)、子公司諸侯化、管控體系一刀切、用主業(yè)思維管多元業(yè)務(wù)、無差異績效評價、審計與內(nèi)控空轉(zhuǎn)）
2. 如何處理管控體系與組織內(nèi)其他管理體系的關(guān)系
3. 如何對集團管控的運作進行系統(tǒng)管理——管控的運作系統(tǒng)
? 經(jīng)營計劃與預(yù)算體系管控
? 運營保障體系管控
? 戰(zhàn)略性績效管控
? 集團運營體系調(diào)整管控
4. 如何保障管控系統(tǒng)的高效運作——管控機制與制度
5. 如何打造打造集團各層次的管控能力 (總部，子集團，孫公司）
6. 如何管理管控績效
7. 如何對管控體系進行動態(tài)調(diào)整與再造
8. 如何進行管控審計與風(fēng)險管理
四、 配合管控的組織優(yōu)化或再造核心突破點
核心知識點：
1. 如何建設(shè)集團管控三大支撐體系：財務(wù)管控，人力資源管控，信息化管控
2. 如何推進總部改造
3. 如何把握總部三大功能建設(shè)：服務(wù)，監(jiān)督，價值創(chuàng)造
4. 如何推進子集團改造
5. 如何推進子集團三大功能建設(shè)：專業(yè)能力打造，與總部互動，板塊整合
6. 如何推進母子公司關(guān)系改造：內(nèi)控嵌入，信息對稱，鏈條咬合
7. 如何推進子子公司關(guān)系改造
8. 如何逐步優(yōu)化隨集團化運營水平而加速復(fù)雜化的內(nèi)部交易體系
9. 如何推進供應(yīng)鏈管控
10. 如何推進產(chǎn)業(yè)鏈與生態(tài)鏈管控
五、 案例揭示
1. 資本生力軍——復(fù)星集團
2. 產(chǎn)業(yè)變色龍——聯(lián)想控股
3. 深耕國勢著——萬向控股
4. 偷天換日者——吉利控股
5. 解構(gòu)世界者——華為集團
6. 扎伙求財者——區(qū)域商幫財團
7. 建構(gòu)生態(tài)者——騰訊與阿里
六、 疑問與探討

第二天：財務(wù)管控   
一、 財務(wù)管控是集團管控的支撐體系
1. 華彩關(guān)于財務(wù)管控的核心觀點
2. 財務(wù)管控對集團化運作的價值
二、 財務(wù)管控的十五大核心模塊
1. 財務(wù)方針---財務(wù)哲學(xué)與戰(zhàn)略
1) 財務(wù)方針
2) 三種經(jīng)營哲學(xué)的進化----三種財務(wù)邏輯
3) 財務(wù)戰(zhàn)略的五個境界
4) 集團的變形金剛效應(yīng)打造
2. 財務(wù)經(jīng)理財務(wù)---三個財務(wù)管理體系結(jié)構(gòu)
1) 財務(wù)經(jīng)理財務(wù)
2) 三個財務(wù)管理體系
3) 經(jīng)營者財務(wù)在集團運作中的價值
3. 財務(wù)組織---三個財務(wù)管理層次（戰(zhàn)略性，產(chǎn)業(yè)性，運營性）
4. 預(yù)算管理---財資配置，市值管理
5. 融資管理---資本結(jié)構(gòu)
6. 投資管理---資產(chǎn)證券化
7. 資金管理---資金管控
8. 資產(chǎn)管理---資產(chǎn)結(jié)構(gòu)
9. 財務(wù)分析---管理會計，決策支撐
10. 成本管理---成本結(jié)構(gòu)
11. 稅務(wù)管理---稅賦結(jié)構(gòu)
12. 核算管理---內(nèi)部交易
13. 財務(wù)信息化
14. 內(nèi)控管理
15. 審計管控---大審計
三、 財務(wù)管控的若干新應(yīng)用
1. 出資人利用管理新趨勢
2. 融資管理新境界
3. 投資管控新實踐
4. 市值管理新思路
5. 內(nèi)部交易體系的新做法
四、 案例揭示
1. 萬科集團: 資本運作、財務(wù)管控-組織管理模式、核算管理系統(tǒng)、支付管理系統(tǒng)、財務(wù)分析指標
2. 碧桂園: 財務(wù)轉(zhuǎn)型、財務(wù)共享服務(wù)中心
3. 萬達集團: 財務(wù)管控組織架構(gòu)、財務(wù)及融資渠道風(fēng)險控制、房地產(chǎn)項目資金管控、財務(wù)審批流程
4. 華潤集團: 價值型財務(wù)管理體系
5. 浙江新湖集團: 資本運作、房地產(chǎn)公司完善的財務(wù)管理制度、財務(wù)審批流程
6. 華夏幸?；鶚I(yè): 成本管理、融資管理
7. 華為: 集成財務(wù)轉(zhuǎn)型系統(tǒng)IFS、財務(wù)共享服務(wù)中心、任正非的財務(wù)理念
五、 疑問與探討

第三天：打造高能動性力與高執(zhí)行力的支撐——人力資源管控  
一、 人力資源管控體系
1. 從人力資源管理到人力資源管控
2. 集團發(fā)展帶給人力資源管控的新挑戰(zhàn)
1) 人力資源管控六大疑難問題
2) 人力資源管控必須充分考慮集團企業(yè)的獨有特點
3) 人力資源管控服務(wù)針對的六大主要問題
3. 集團人力管控八大難題與挑戰(zhàn)
4. 人力資源管控體系的運作
5. 人力資源管控的三個維度
6. 人力資源管控推動整個集團管控的實施和落地
二、 人力資源管控的十五大核心模塊
1. 組織架構(gòu)整合
2. 集團人力資源戰(zhàn)略
3. 人力資源規(guī)劃
4. 總部改造--總部人員職業(yè)發(fā)展與績效，薪酬管理體系
5. 子公司改造---子公司高管職業(yè)發(fā)展與績效，薪酬管理體系
6. 人力資源決策與權(quán)力體系
7. 繼任體系
8. 外派人員管控
9. 招聘體系管控
10. 培訓(xùn)體系管控
11. 薪酬體系管控
12. 績效體系管控
13. 人力資源信息化與報告體系
14. 學(xué)習(xí)型組織建設(shè)
15. 總部咨詢，制度輸出與審計
三、 人力資源管控的若干新應(yīng)用
1. 評價中心建設(shè)
2. 子公司人力資源管理成熟度
3. 人力資源部門價值提升之道
4. 虛擬人力資源管理新趨勢
5. 人力資源管控體系構(gòu)建七步法
四、 案例揭示
1. 海爾的創(chuàng)客管理
2. 華為的虛擬股權(quán)激勵
3. 萬科的事業(yè)合伙人激勵
4. 企業(yè)大學(xué)建設(shè)難題一籮筐
五、 疑問與探討

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