改善傳統(tǒng)的績效考核體系與建立整體績效管理基礎(chǔ)       主講：楊發(fā)文（5月23日）

第一模塊：P1喚醒績效錯(cuò)覺，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金利潤與整體效益 

第一步 改變績效思維：績效是“生產(chǎn)”出來的，不是考核出來的

◆企業(yè)最容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是什么有效做什么，什么急做什么，想通過績效考核和薪酬體系一下子將問題解決掉。

1、企業(yè)里面常見的績效思維以及錯(cuò)誤的績效提升現(xiàn)象。

2、短時(shí)間的拼命式的獎(jiǎng)懲，帶來的可能是一時(shí)的業(yè)績突破，卻深藏了績效不穩(wěn)定的禍根。

◆案例：房地產(chǎn)進(jìn)入混沌期，萬科第一個(gè)降價(jià)的背后

◆分析：這樣的績效能考核出來嗎？

3、全過程客戶價(jià)值管理——關(guān)注捉兔子的過程

第二步 認(rèn)識(shí)改善誤區(qū)：改變不等于改善，制度再多也不是治度

◆局部改變不等于整體改善，增加投入并不一定帶來利潤增加；用一個(gè)制度代替另一個(gè)制度，帶來的可能不是法治而是有制不依，企業(yè)公信力下降。

企業(yè)存在哪些病癥？改變還是改善？

① 結(jié)果主義到過程主義

② 形式主義到現(xiàn)場(chǎng)主義：海爾十三條：建立法治精神比法制重要得多

③ 局部主義到整體主義

第三步 改變績效衡量：有利潤沒現(xiàn)金，錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)核算導(dǎo)致績效方向錯(cuò)誤

◆錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)體制導(dǎo)致有利潤無現(xiàn)金，有效率、無績效。改變績效財(cái)務(wù)核算二緯到三緯，讓管理對(duì)利潤的貢獻(xiàn)看得見，摸的到。

為什么管理在企業(yè)無法真正落地？

① 缺少財(cái)務(wù)思維導(dǎo)致工作失去價(jià)值

◆案例：改木質(zhì)外包裝為泡沫紙箱包裝：杜邦分析框架來衡量每個(gè)部門存在的價(jià)值

◆分析：沒有財(cái)務(wù)分析和頭腦，人力資源管理是盲目的 ：愛立信；豐田

② 錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)體制，導(dǎo)致有利潤無現(xiàn)金，有效率、無績效。改變績效財(cái)務(wù)核算二緯到三緯，讓管理對(duì)利潤的貢獻(xiàn)看得見，摸的到。

第四步 認(rèn)識(shí)績效浪費(fèi)：未來的獲利能力取決于現(xiàn)在

的行動(dòng)

◆減肥的目的不是減肉，而是增強(qiáng)體質(zhì)。豐田績效改善的精髓不在于減少多少浪費(fèi)，而在于增強(qiáng)企業(yè)能力：減少現(xiàn)在的浪費(fèi)，獲得未來的贏利。

1、一個(gè)客戶原則，識(shí)破績效浪費(fèi)

2、提高增值比率，實(shí)現(xiàn)績效改善

3、企業(yè)戰(zhàn)略由外部價(jià)值創(chuàng)新到內(nèi)部成本創(chuàng)新

第二模塊： P2建立績效基礎(chǔ)，明確改善空間，建立管理基礎(chǔ) 

第一步 正視企業(yè)問題，建立管理基礎(chǔ)

◆掌握績效變革技術(shù)，績效才會(huì)順利導(dǎo)入

1、思想上達(dá)共識(shí)：跳樓思維、客戶思維、數(shù)據(jù)思維

◆案例：豐田理念的核心，是平常得不能再平常的四個(gè)字——持續(xù)改進(jìn)

2、組織上做試點(diǎn)：

① 周度控制

◆案例：豐田計(jì)劃方式與傳統(tǒng)方式的不同

② 動(dòng)態(tài)跟蹤：YCYA的實(shí)施流程；YCYA培養(yǎng)員工的工作方法

③ 制度沉淀

④ 月度績效、制度PK

3、利益上促共贏：工作激勵(lì)、即時(shí)激勵(lì)、信息激勵(lì)

第二步 理解管理本質(zhì)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)

◆明確改善對(duì)象，保證績效方向

◆企業(yè)存在的唯一目的是創(chuàng)造客戶；創(chuàng)造客戶的唯一途徑是實(shí)現(xiàn)訂單

◆訂單流：消耗內(nèi)部投入，創(chuàng)造外部價(jià)值

1、流程擁有者與職能擁有者的不同思考

2、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)

3、企業(yè)內(nèi)部的城堡現(xiàn)象

4、訂單的實(shí)現(xiàn)在組織中寸步難行？

◆案例：豐田組織結(jié)構(gòu)圖的奧妙

1、物流中發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，信息流中找到改進(jìn)，利益流中找到驅(qū)動(dòng)

2、訂單流程結(jié)構(gòu)與管理五項(xiàng)基本原則

① 個(gè)人工作績效控制點(diǎn)：崗位應(yīng)該如何工作

② 團(tuán)隊(duì)工作績效控制點(diǎn)：崗位之間如何銜接

③ 流程工作績效控制點(diǎn)：訂單流程如何布局

④ “管”，如何最大程度的保證實(shí)施？

⑤ “理”，如何最大程度的順乎人性？

4P整體績效考核指標(biāo)的建立與高績效團(tuán)隊(duì)的打造    主講： 楊發(fā)文 （5月24日）

第三模塊： P3量化績效指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)合作競(jìng)爭；建立人單合一的績效考核指標(biāo) 

第一步 量化績效指標(biāo)的基本原理

1、績效管理與績效考核：績效考核流程示意圖

2、量化績效的四個(gè)要素：①②③④

3、財(cái)聚人散，財(cái)散人聚—量化績效的戰(zhàn)略原點(diǎn)

4、量化績效的實(shí)施原則

◆分析：杜邦財(cái)務(wù)體系+豐田一個(gè)客戶原則——穩(wěn)定高績效的成功法則

◆案例：海爾20年的成長突破是在不斷的改變員工利益的驅(qū)動(dòng)方式

5、財(cái)務(wù)輸出與外部客戶——績效指示設(shè)計(jì)的2個(gè)實(shí)施原則

①財(cái)務(wù)輸出原則：個(gè)體績效

②外部客戶原則：整體績效

6、績效考核的時(shí)間體系：固定考核、變動(dòng)績效、實(shí)時(shí)分享

第二步 績效建模與典型部門實(shí)操

1、以企業(yè)家思維確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)

◆績效工資＝收入池*成本控制系數(shù)

2、確定訂單流的五個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)項(xiàng)

① 績效的四大投入指標(biāo)體系

② 月度量化績效的基本框架

3、問題在崗位，答案在流程

4、以不同視角定義指標(biāo)內(nèi)容

5、現(xiàn)場(chǎng)主義確定績效指標(biāo)

6、如何減少指標(biāo)，保證績效公式的效率

7、確定基準(zhǔn)與權(quán)重

8、用財(cái)務(wù)輸出與一個(gè)客戶原則對(duì)指標(biāo)修正

第三步 典型部門績效建模實(shí)操

1、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)要點(diǎn)：固定考核，變動(dòng)績效；權(quán)威比合理重要；低標(biāo)準(zhǔn)死要求；先確定后優(yōu)化等
    2、研發(fā)部、銷售部績效建模
    3、采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部績效建模
    4、人力資源部、行政部、財(cái)務(wù)部績效建模

第四模塊 P4打造績效環(huán)境，實(shí)現(xiàn)人才生長；凈化團(tuán)隊(duì)環(huán)境，建立績效文化 

1、人才浪費(fèi)的背后是缺少好的環(huán)境

2、好的環(huán)境生長優(yōu)秀人才，壞的環(huán)境生長壞的人才

3、建立鮮明的績效環(huán)境

4、突破受制于人的變革困境，不能等待招人，而是內(nèi)部生長

第一步 建立優(yōu)秀的績效氛圍——我們都是汶川人，以“義”將工作變成事業(yè)

1、長期，戰(zhàn)略層面建立歸屬感，將旁觀者變?yōu)楫?dāng)事人

① 建立共同事業(yè)的方法：總經(jīng)理做旗幟，演繹你的商業(yè)故事

② 中高層做個(gè)人戰(zhàn)略規(guī)劃，將工作變成事業(yè)

③ 全員范圍宣講，明確企業(yè)方向

2、短期，執(zhí)行層面建立認(rèn)同感，將小團(tuán)伙變成大團(tuán)隊(duì)

① 好的文化降低成本，不好的文化增加成本

② 建立優(yōu)秀文化的原則：黑白分明

③ 建立文化方法：事件立文化；故事傳文化；榜樣樹文化；經(jīng)歷植文化

④ 氛圍的兩個(gè)作用：對(duì)外人才選擇，對(duì)內(nèi)人才增值

第二步 建立透明的成長通路——流水不腐，以“動(dòng)”將被逼學(xué)習(xí)變?yōu)樽詣?dòng)生長

1、建立人才通道比找到人才本身重要

2、建立通路的兩個(gè)基本原則

① 對(duì)外社會(huì)人：人才蛻化的背后是感受不到外部人才的競(jìng)爭，員工坐井觀天；外部通道的構(gòu)建。

◆案例：都江堰治水啟示——逢正抽心低作堰、遇彎截角深淘灘

◆案例：“GE”Vs “IBM ”淘汰是為了不淘汰

② 對(duì)內(nèi)寬帶路：沒有晉升階梯，培訓(xùn)是知識(shí)，不是力量釋放，企業(yè)百家爭鳴；內(nèi)部通路：晉升通道和轉(zhuǎn)崗?fù)ǖ?/span>

◆案例：IBM的人力資源通路建設(shè)

◆案例：GE的接班人計(jì)劃

3、管理改進(jìn)建議

① 第一階段　非生產(chǎn)系統(tǒng)精益思考與基礎(chǔ)導(dǎo)入

② 第二階段　流程改進(jìn)（附圖表）

③ 第三階段　月度績效（附圖表）

④ 第四階段　戰(zhàn)略導(dǎo)向（附圖表）