楊波           

  從業(yè)經(jīng)歷：國務(wù)院國資委、 四川省國資委、湖北省國資委、陜西省國資委、云南省國資委、廣西國資委、上海市國資委、北京市國資委、成都市國資委等二十余家各級國資委國資國企改革、戰(zhàn)略與管控顧問。北京、上海、  陜西、  山東、 四川、 安徽、

湖南、 河北、重慶、山西、海南等省市。
   授課經(jīng)歷： 國務(wù)院國資委、  四川省國資委、湖北省國資委、陜西省國資委、云 南省國資委、廣西國資委、上海市國資委、北京市國資委、成都市國資委等二十余家各
級國資委 ，中石油集團、  中交集團（擔(dān)任模塊專家，對項目進行支持）、中糧集團、南航集團、 中建集團、  中國節(jié)能環(huán)保集團、中國建科集團、鐵道科學(xué)研究院、中國建筑設(shè)  計研究院、  中外運長航集團、  浙江海港集團、唐山港集團、四川港航集團、海南港航集  團、云南交投、  四川交投、浙江交投、湖北交投、 內(nèi)蒙交投、吉林交投、 河北交投、  齊  魯交通、 西部機場集團、重慶機場集團、  成都高速、宿遷交投、北京城建集團、上海隧  道巟程、 上海浦發(fā)集團、  天津住宅建設(shè)發(fā)展集團、云南建投集團、云南城建集團、  甘肅  建投集團、  中設(shè)設(shè)計集團、西安空港集團、武漢城投、重慶城投、成都城投、西安城投、 華夏幸?；鶚I(yè)、四川發(fā)展集團、川投集團、湖北長投、云投集團、  西安高科集團、  西咸  發(fā)展集團、灃東集團、  蘇高新集團、蘇高新股份、湖北科投、陜西金控、陜西環(huán)保、國  潤環(huán)境、武漢水務(wù)、武漢碧水、川投水務(wù)、徐州新水、四川旅投、山西文旅、湖北文旅、成都文旅、西安旅游集團、西旅股份、延安旅游等。                                               個人特色：曾為多家大型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。全程參與了集團戰(zhàn)略、  集團管控、集團風(fēng)控內(nèi)控體系、    

部分課程

《三中全會解讀》
《1. 高質(zhì)量發(fā)展導(dǎo)向下的國資國企改革》
《2. 地方投融資平臺公司轉(zhuǎn)型發(fā)展》
《3. 國資國企改革三年行動》
《4. 國有資本布局》
《5. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃及落地實施》
《6. 集團母子孫公司級戰(zhàn)略績效管理》
《7. 集團管控與治理》
《8. 國有資本投資運營公司組建及運作模式實踐》
《9. 國有資本投資運營公司的戰(zhàn)略、管控、金融化和投資化》
《10. 國資國企改革背景下的兼并重組與深度整合》
《11. 混合所有制改革及集團對混改企業(yè)的管控》
《12. 深度黨建、治理與董事會建設(shè)》
《13. 工資總額決定機制及激勵》
《14. 駕馭“鏈長制”，打造強勢產(chǎn)業(yè)鏈》
《15. 風(fēng)險管理與內(nèi)部控制》
《16. 法務(wù)、合規(guī)、風(fēng)險、內(nèi)控“四位一體”體系建設(shè)》
《17. 上市公司的介入與管控》
《18. 國資委的七項創(chuàng)新》
《國有資本布局》
《國有資本投資、運營公司的戰(zhàn)略、管控、金融化和投資化》
《國有資本投資運營公司組建及運作模式實踐 》
《國資國企改革三年行動》
《國資國企改革背景下的兼并重組與深度整合》
《國資委的七項創(chuàng)新》
《地方投融資平臺的轉(zhuǎn)型路徑》
《工資總額決定機制落地與激勵》
《法務(wù)、合規(guī)、風(fēng)險、內(nèi)控“四位一體”體系建設(shè)》
《深度黨建、治理與董事會建設(shè)》
《混合所有制改革及集團對混改企業(yè)的管控》
《集團戰(zhàn)略規(guī)劃及落地實施》
《集團母子孫公司級戰(zhàn)略績效管理》
《集團管控與治理》
《風(fēng)險管理與內(nèi)部控制》
《高質(zhì)量發(fā)展導(dǎo)向下的國資國企改革》