模式與結(jié)果因果關(guān)聯(lián)，有什么樣的模式，就會(huì)有什么樣的結(jié)果。商業(yè)能否取得成功，關(guān)鍵在于是否具備科學(xué)而合理的商業(yè)模式。企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。促進(jìn)企業(yè)文化落地生根，需要合乎企業(yè)現(xiàn)實(shí)的文化理念體系，更須要先進(jìn)的企業(yè)文化建設(shè)模式。譬如，海爾文化建設(shè)的成功，在于它的“提出文化理念——建立管理機(jī)制——形成理念案例化”的企業(yè)文化建設(shè)模式。若企業(yè)缺乏這套模式，那么，企業(yè)文化建設(shè)就很難實(shí)現(xiàn)突破，取得成功。企業(yè)文化建設(shè)模式因企業(yè)而不同，因行業(yè)而不同，但達(dá)成的目標(biāo)與模式本質(zhì)是一致的。以下介紹一種行之有效的企業(yè)文化建設(shè)模式：“內(nèi)化于心”、“固化于制”、“外化于行”。

　　一、促使文化理念“內(nèi)化于心”

　　“內(nèi)化于心”，即把企業(yè)文化理念轉(zhuǎn)化成被廣大員工所共同認(rèn)同的、遵守的做人做事的準(zhǔn)則，促使抽象的文化理念根植于員工的內(nèi)心、傳承于員工的血脈，全面培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感和凝聚感，形成企業(yè)共有的價(jià)值取向特征。文化理念的內(nèi)化，首先需要達(dá)成理念故事化、故事理念化和理念人格化，也即把抽象的文化理念，通過(guò)形象的企業(yè)事跡來(lái)具體化、通俗化，使得員工易于看懂、理解與消化；把在企業(yè)里產(chǎn)生的先進(jìn)的企業(yè)事例，通過(guò)抽象思維將其高度濃縮為企業(yè)文化理念，促使先進(jìn)的事跡繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大；把概念化的企業(yè)文化理念通過(guò)企業(yè)精英、企業(yè)英雄、勞動(dòng)模范和先進(jìn)人物，使得它轉(zhuǎn)化到活生生的人身上，實(shí)現(xiàn)人格化。譬如，攀鋼集團(tuán)，多年來(lái)以培植攀鋼精神為核心，把抽象的攀鋼文化理念的融入于學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動(dòng)、技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)、文化體育活動(dòng)里面；大力開(kāi)展“五觀大討論”、“弘揚(yáng)攀鋼精神，展示青春風(fēng)采”、“攀鋼在我心中”等主題演講及征集攀鋼人故事和攀鋼人格言、“學(xué)英杰見(jiàn)行動(dòng)”等活動(dòng)，積極實(shí)施“員工素質(zhì)工程”建設(shè)，編印出版了《攀鋼人故事》、《攀鋼文化臺(tái)歷》，舉辦了《英雄攀鋼》廠歌大賽和“攀鋼文化大家談”活動(dòng)，以及其他寓教于樂(lè)的活動(dòng)。全方位地促使攀鋼的文化理念深入員工內(nèi)心，形成了攀鋼共有的價(jià)值觀念和行為規(guī)范。

　　二、促使文化理念“固化于制”

“固化于制”，即把抽象的文化理念，通過(guò)企業(yè)管理機(jī)制、體制和制度體現(xiàn)與反映出來(lái)，促使文化理念用規(guī)章與制度得以固定、穩(wěn)固，讓員工既有價(jià)值觀的導(dǎo)向，又有制度化的規(guī)范和激勵(lì)。硬件不支持，再好的軟件，也無(wú)法正常運(yùn)行。缺乏制度化保障的文化是虛無(wú)縹緲的，因?yàn)槲幕砟畹某橄笮?、籠統(tǒng)性的特征，一步到位地要求人員按照文化理念去貫徹執(zhí)行是很困難的，唯有把企業(yè)制度作企業(yè)文化的載體，才能更好地促使文化理念成為員工的行為指南。同時(shí)，當(dāng)體現(xiàn)文化理念的制度與機(jī)制被員工心理廣泛接受、自覺(jué)遵守的時(shí)候，企業(yè)文化無(wú)形之中就實(shí)現(xiàn)了落地。很多企業(yè)都有“顧客是上帝”的營(yíng)銷理念，但遇到企業(yè)利益與顧客利益發(fā)生矛盾時(shí)，仍舊毫不遲疑地舍棄“上帝”，而做出讓顧客“心寒”的行為。這是為什么？除了這一營(yíng)銷理念與企業(yè)實(shí)際不符的因素外，還有他們?nèi)鄙倥c該理念相配套的制度。因?yàn)楹栔贫艘惶?ldquo;杜絕損害顧客一切利益”的相關(guān)制度，所以這個(gè)營(yíng)銷理念在海爾真正落地了。基于企業(yè)理念的高度抽象性，當(dāng)企業(yè)提出自己的某一理念時(shí)，能夠直接認(rèn)同并接受下來(lái)的人是少數(shù)，用這一理念作指導(dǎo)及做出具體行動(dòng)的人更是少數(shù)，因此，企業(yè)就得建立以企業(yè)理念和價(jià)值觀為導(dǎo)向的制度，在制度的強(qiáng)制下，使廣大員工發(fā)生與企業(yè)理念或價(jià)值觀相吻合的行為。在執(zhí)行制度過(guò)程中，企業(yè)理念和價(jià)值觀不斷內(nèi)化，最終就變成了員工自己的理念和價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)了文化理念的落地。

　　三、促使文化理念“外化于行”

　　“外化于行”，即要使得文化理念落實(shí)到員工的具體行動(dòng)之中，變成員工的自覺(jué)行為或者行為習(xí)慣，而且通過(guò)員工的行為展示企業(yè)文化、企業(yè)風(fēng)貌，樹(shù)立企業(yè)的良好形象。如果文化理念不能外化于行，再華麗的理念，也很難把企業(yè)文化建設(shè)的成果轉(zhuǎn)化為智力生產(chǎn)力。企業(yè)文化建設(shè)重在“知行合一”，僅“知”，而不“行”，不講究實(shí)踐，終究難以取得成功。例如，攀鋼集團(tuán)積極開(kāi)展“愛(ài)崗敬業(yè)、爭(zhēng)創(chuàng)一流”的實(shí)踐活動(dòng)，引導(dǎo)干部員工形成了良好的職業(yè)道德習(xí)慣；開(kāi)展“誠(chéng)信為本、忠誠(chéng)攀鋼”的職業(yè)道德教育，塑造“遵紀(jì)守章，行為端莊，實(shí)干進(jìn)取，忠誠(chéng)攀鋼”的良好攀鋼人形象。另外，建立企業(yè)文化管理機(jī)制，多種方式獎(jiǎng)勵(lì)積極貫徹執(zhí)行企業(yè)文化者，逐步邊緣化不認(rèn)同、不執(zhí)行企業(yè)文化的員工，既使得員工嘗到企業(yè)文化建設(shè)的“甜頭”，又使得員工體驗(yàn)不貫徹執(zhí)行企業(yè)文化的“苦果”，如此，才能讓員工真正反思與認(rèn)識(shí)到貫徹實(shí)施企業(yè)文化的價(jià)值與意義。

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