殘酷的現(xiàn)實表明，諾基亞時代似乎已一去不返！

大廈將傾，諾基亞的危機已經(jīng)來臨。四面楚歌之下，6月初，市場甚至曝出微軟將收購諾基亞的傳聞。

諾基亞曾是歐洲上個世紀末最成功的企業(yè)，曾是歐洲人與硅谷進行技術(shù)競爭，并因此創(chuàng)立企業(yè)巨頭的典范；在2000年的時候，諾基亞也還是美國投資者“皇冠上的珍珠”，它的股價一直相當堅挺，似乎始終在上升；一直到3年之前，也還沒有人能設(shè)想如此一頭巨大的龐然大物會面臨到危機深淵。雖然在美國市場上遭遇到了極大挫折，但在新興市場上看起來似乎仍然堅不可摧。

但自從蘋果2007年1月推出iPhone以來，諾基亞在全球市場占據(jù)率就直線下降。iPhone剛上市時，諾基亞在全球智能手機份額曾達50%，如今已經(jīng)下降至24%以下。在今年的全球品牌排行中，諾基亞12個月內(nèi)下降了30位排在了43位。在資本市場上，諾基亞的風(fēng)采更是不復(fù)存在。過去4年里諾基亞市值縮水75%，甚至后起的臺灣智能手機制造商HTC如今的市值都比其多逾百億美元了。

殘酷的現(xiàn)實表明，諾基亞時代似乎已一去不返。諾基亞的敗退給市場上了生動的一課。它的失敗之處主要表現(xiàn)在：

一，對市場份額的占有關(guān)注太多，而不是致力于開發(fā)顧客青睞的新產(chǎn)品。

諾基亞曾在很短的時間里就爬到了事業(yè)的巔峰，但之后就開始不思進取，只相信自己龐大的規(guī)模。這種致命的懶惰導(dǎo)致被市場逐漸遺忘乃至淘汰。

二，諾基亞并沒有特別強的危機意識。

這使得諾基亞在很長時間內(nèi)都對市場的變化不以為然，固執(zhí)地相信著自己的固有優(yōu)勢。當iPhone推出時，它一直對其的發(fā)展勢頭置若罔聞。當時諾基亞的智能手機旗艦N95仍大受市場歡迎，而第一代iPhone不但無法單手使用，甚至沒有彩信。這使得諾基亞認為搞定對手并不是一件難事。

讓諾基亞更加驕傲的是其產(chǎn)品的質(zhì)量。直到現(xiàn)在，用戶對于諾基亞的產(chǎn)品質(zhì)量，無一不贊賞有加。從模擬手機到數(shù)字手機時代，諾基亞正是靠品質(zhì)、技術(shù)成為業(yè)界大佬。提升屏幕分辨率，選擇卡爾蔡司攝像頭，都是諾基亞開創(chuàng)的先河。但遺憾的是，消費者顯然更加注重握在手里的時尚，因此消費者對iPhone的傾心足以令諾基亞快要發(fā)瘋。

三，相比蘋果公司而言，顯然諾基亞缺少企業(yè)家的直覺，不懂得去創(chuàng)造需求。

實際上，早在蘋果發(fā)布iPhone前，諾基亞已有觸摸屏產(chǎn)品。但在向市場投放之前的消費者內(nèi)測中，卻得出了消費者并不喜歡這種產(chǎn)品的結(jié)論，因而終止了對其的進一步深入研發(fā)發(fā)展——這一事實證明，諾基亞顯然是缺少如喬布斯這樣的天才的洞察到消費者潛在需求的能力，而又能獨立一錘定音的人物。諾基亞只懂得迎合消費者需求，而不是去積極創(chuàng)造消費者的需求。它一直以來的理念就是固守著手機主要就是用來打電話的舊模型。而沒有注意到手機具備如查收郵件，搜尋附近的一家美味飯館，更新個人Twitter網(wǎng)上信息的功能也同樣重要。

諾基亞每年有差不多40億美元的研發(fā)經(jīng)費，是蘋果兩倍多，但研發(fā)出的手機用戶體驗卻遠遠落后于蘋果。因為這些研發(fā)經(jīng)費大量浪費在了各種各樣奇怪的實驗上。如諾基亞的工程師們?nèi)ツ暝岩粐嵵乇鶋K切成50厘米長冰片，并安裝紅外攝像頭以捕捉手在冰面的滑動軌跡，美其名曰研究觸摸屏。此外還包括電子鼻等奇怪的項目。

四，諾基亞遠離了趨勢和同行。

在芬蘭創(chuàng)建技術(shù)巨頭固然成就頗豐，但諾基亞并沒有在網(wǎng)絡(luò)公司和消費性電子產(chǎn)品生產(chǎn)商的包圍影響中。這意味著它無法融入創(chuàng)新思維的浪潮中，只能每天強迫性的自我假設(shè)。因此它雖然一直在試圖改變自己，但卻總是走在一條錯誤的道路上。

五，最致命的還是公司發(fā)展方向上的偏差，開始盲目向自己不熟悉的領(lǐng)域發(fā)展。

2006年，隨著手機價格低迷，諾基亞開始決定向“互聯(lián)網(wǎng)”公司發(fā)展。當時諾基亞的官方詞匯統(tǒng)一改成了“我們是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。”為此，諾基亞展開了一系列收購，共收購了5家軟件開發(fā)公司和互聯(lián)網(wǎng)公司。其中，2007年10月諾基亞豪擲81億美元，收購全球最大的地圖供應(yīng)商Navteq，轟動整個全球電信業(yè)。上百億美元的投資換來了全新的Ovi郵件和Ovi地圖兩大應(yīng)用。諾基亞通過與ISP和運營商合作，開始提供音樂、游戲、鈴聲等付費下載服務(wù)。但面對Ovi地圖的“收費模式”，大多數(shù)消費者都選擇了成熟而免費的谷歌地圖。結(jié)果，巨大的投入，卻并沒有得到應(yīng)有的回報。

與大規(guī)模偏離主業(yè)相對應(yīng)的是，原定將與iPhone展開正面競爭，曾被視為諾基亞應(yīng)對iPhone以及谷歌主導(dǎo)的Android操作系統(tǒng)救星的MeeGo操作系統(tǒng)，卻進展速度極其緩慢。按照既定開發(fā)節(jié)奏，諾基亞要直到2014年才能拿出3款基于MeeGo平臺上的手機。

探討諾基亞的失敗，無疑對中國正在發(fā)展過程中的家電業(yè)具有很強的借鑒意義。因為，諾基亞的失敗之路目前看來很多正是許多家電企業(yè)正在走的。比如對企業(yè)規(guī)模的盲目追求，一直就存在于眾多中國家電企業(yè)意識之中。如在過去的一段時間，令人印象非常深刻的是彩電業(yè)曾蜂擁而上多條高世代面板生產(chǎn)線，之后冰箱、空調(diào)、洗衣機產(chǎn)業(yè)又開始輪番上演擴充產(chǎn)能的場面，以至于一段時間里到處都是家電企業(yè)產(chǎn)能擴軍的新聞。

正如諾基亞所遭遇到的，規(guī)模戰(zhàn)略給中國的家電企業(yè)帶來很大的戰(zhàn)略誤導(dǎo)，使其不再去追求利潤的最大化和利潤的長久化。這樣做還帶來一個更大的弊端，就是企業(yè)的人才等關(guān)鍵資源被稀釋，競爭力被大大削弱。實際上，之前就因此有很多大的家電企業(yè)轟然倒塌了。

與諾基亞的失敗更相似的還有，中國家電業(yè)也普遍都在追求向不熟悉但相關(guān)的領(lǐng)域擴張。在海爾、美的等企業(yè)在家電行業(yè)多元化道路上取得一定成功之后，便有眾多家電企業(yè)開始由單一類家電企業(yè)進入到其它家電門類，結(jié)果卻紛紛遭遇到了發(fā)展的困境。如小天鵝進入到不熟悉的冰箱空調(diào)領(lǐng)域，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營困難，最終被競爭對手所收購。

眾所周知，與諾基亞相似，家電行業(yè)也屬于科技類行業(yè)，研發(fā)能力是最為重要的企業(yè)內(nèi)功之一。在多重環(huán)境的擠壓下，只有不斷的開發(fā)能滿足市場需求，更重要地是去創(chuàng)造市場需求的新產(chǎn)品，推陳出新，從而時刻走在市場前沿，才能在行業(yè)內(nèi)獲得更大的生存空間。而中國的家電企業(yè)很多在技術(shù)上還幾乎為空白，僅僅是模仿其他廠家的產(chǎn)品，推出的產(chǎn)品并沒有太大的競爭力，因此也就只能占據(jù)行業(yè)內(nèi)很小的一塊市場。

筆者認為，中國家電企業(yè)從諾基亞的失利中所收到的最大教訓(xùn)應(yīng)是時刻保持對市場的敬畏之心，不自滿，并時刻保持警醒和危機的意識。

得益于全球化的市場競爭，中國家電產(chǎn)業(yè)得以迅速成熟壯大。但諾基亞的事例說明在競爭環(huán)境中依然危機四伏，一定要有非常強的危機意識。企業(yè)是要在市場化的戰(zhàn)爭去努力弄潮，而這是有巨大風(fēng)險的事情，作為企業(yè)決策人一定要慎重理性，并不斷追趕上時尚與消費者心理變化的潮頭，才有可能長期立于不敗之地。

來源：《家用電器》雜志2011年8月號

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