清晰公司的戰(zhàn)略發(fā)展，要往何處去，如何到達抑或在當下立馬轉型？并且將公司與個人的職業(yè)規(guī)劃發(fā)展融為一體，員工才肯充分挖掘自己的潛力。洞察人性，員工多自私且偏重于個人的發(fā)展。設置真正的獎勵員工股權，或許是一個很好的方法。美國思科公司做得很好，出于真心誠意地關心員工的個人生活和發(fā)展，所以其市值一度超過微軟公司。我們再回頭看看中國古代君王用人降心之術。秦朝末年，蒯通勸擁有重兵的韓信造劉邦的反，韓信拒絕言辭中有一句“（劉邦）解衣衣我，推食食我...不忍背之。”其意思是“劉邦脫下他自己的衣服給我穿，把他自己的飯推過來給我吃，我怎么能背叛他呢？”。后來，韓信助劉邦滅項羽，成就劉邦一統(tǒng)天下之偉業(yè)。那些跳槽率高的公司，難道真不知道員工進公司圖個什么嗎？都知道，但就是不愿意多給予。人員走得頻繁，事情耽誤了，甚至被員工反咬一口，不是好事呀?；蛟S成就霸主、大王與帝王的概念源自一個人的心量格局！

所以，要順應人的“利己”心理，把公司發(fā)展和個人發(fā)展統(tǒng)一起來，才留得住人。其中，老板自己的人格魅力起到相當大的作用。老板應有意識：員工是是幫我賺錢的，用真心善待之，其自然多盡心盡力。多數(shù)企業(yè)的規(guī)章制度只是一紙空文，文化口號高高掛上墻，甚至缺乏實效便捷的工作流程。杜絕工作脫節(jié)，臨事勇于承擔無推委。

三、金鼓相聞，旌旗相見 [注①] 

日前，徐久洲與M公司管理層的座談交流頗多，集團及公司的戰(zhàn)略轉型已經(jīng)是迫在眉睫。徐久洲建議，盡快建設全球化概念的人力資源戰(zhàn)略平臺，提升內(nèi)部的高能效協(xié)作，宣貫（宣傳并堅決貫徹）。對外互動傳播，注重點、線、面、體結合，貫宣（貫徹并持續(xù)宣傳）。

01、設置組織結構。

不是上市公司，亦要以國際化上市公司的標準規(guī)劃。全員明確集團決策者的戰(zhàn)略意圖并確定與集團的組織戰(zhàn)略關系，快速提煉公司的核心價值及核心競爭力，并制不同時期的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析其產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈到價值網(wǎng)的競合關系及加大開發(fā)境外及國際市場的力度，努力提升品牌形象。并購、培養(yǎng)扶持多個子品牌，將優(yōu)勝者提升為領導品牌。開始有實則意義的資本運作，國內(nèi)上不了市，可以去國外；國外不利，可轉去境外。也可以讓子品牌先上市！系統(tǒng)進行產(chǎn)業(yè)化革命，達成行業(yè)壟斷之寡頭態(tài)勢。

當務之急在于引進優(yōu)質的金融機構或投資公司，并完善調整組織結構等，徐久洲或許能動用人脈關系施于助力。

02、控制人員流失。

按照人力資源配置的需求，進行人力成本及人均產(chǎn)值核算，比對實際與需求的人資。分析成功案例及成功企業(yè)的經(jīng)驗，總結人員流失的因素，控制人員流失率。同時，培養(yǎng)、儲備、跟蹤、吸納人才。

03、構筑績效管理。

重新設置績效管理體系。新的績效管理體系的重點在于改進個人績效，持續(xù)提升組織績效。利用“平衡計分卡”設計系統(tǒng)關鍵的績效指標體系，將組織目標與員工目標高效緊湊結合，有效分攤落實公司關鍵績效指標。根據(jù)各個部門及崗位工種、職別等不同以分解運作實施。

“故兵貴勝，不貴久。”軍事強調勝利，反對拖延。懂得用兵的將帥，掌握著民眾的生死，主宰國家安危。兵法有云：以正和，以奇勝。審時度勢，根據(jù)自身的實際情況，應對、滿足市場的需求，持續(xù)穩(wěn)健高速發(fā)展。功夫高手多會玩太極，其思想境界非低層次的武夫所能揣摩。有機緣再與黃老板深度聊【合縱聯(lián)橫】，一個喬布斯走了，會有更多的喬布斯崛起，你是下一個喬布斯嗎？于此，謹將徐久洲管理顧問之心得《三洗經(jīng)：幫老板洗腦，和元老洗澡，為手下洗腳》贈送給M公司的家臣、客臣們，并與天下民企老板分饗。 

注①《軍政》說：“戰(zhàn)場上遠距離講話聽不見，所以設置了鑼鼓；相互看不見，設置了旗幟.鑼鼓和旗幟用來同一部隊的行動。行動既然同一了，勇敢的人不能獨自前進，膽怯的人不能獨自退卻，這就是指揮大部隊的方法。所以晚上打仗多用火把和鑼鼓，白天打仗多用旗幟，就是把調動變化傳達給部隊。

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