營銷變陣

　　2011年12月21日，東風日產(chǎn)花都第二工廠正式竣工投產(chǎn)。儀式現(xiàn)場，任勇向外界高調(diào)宣布了2012年增量20萬，銷量100萬輛的目標。

　　100萬不僅僅是個數(shù)字，完成這一目標，意味著東風日產(chǎn)正式進入中國汽車業(yè)的主流陣營。對任勇本人而言，這個數(shù)字還代表著一份沉甸甸的責任—目前，一汽有年產(chǎn)銷超過100萬輛的一汽大眾，上汽有年產(chǎn)銷超過100萬輛的上海通用，但作為國內(nèi)第二大汽車企業(yè)的東風集團，旗下尚沒有一家企業(yè)產(chǎn)銷超過100萬輛。“東風日產(chǎn)作為集團旗艦，銷量沖過100萬輛責無旁貸。”任勇說。

　　要實現(xiàn)這一目標，任勇坦言“很難，很糾結”。前兩年車市好的時候，東風日產(chǎn)受困于產(chǎn)能，所有工廠超負荷生產(chǎn)來滿足市場需求；第二工廠投產(chǎn)，產(chǎn)能限制終于被解除—2012年，花都、鄭州、襄陽三大生產(chǎn)基地的產(chǎn)能將達到100萬輛。但是，火熱的市場局面卻不復存在。據(jù)任勇預測，2012年中國車市的增長幅度約為5%左右，在這種很低速增長的外部環(huán)境下，東風日產(chǎn)憑什么能完成近24%的增量？

　　“外界質(zhì)疑肯定有，但東風日產(chǎn)信心也不小。”任勇笑仍然瞇瞇地說。為此，東風日產(chǎn)推出了自主品牌“啟辰”，并拉開了營銷體系組織變革的大幕—這是東風日產(chǎn)成立8年來最大規(guī)模的一次變革，以提升整個組織的決策速度和管控水平，像小企業(yè)那樣靈活高效。

　　2012年1月1日起，東風日產(chǎn)正式擯棄原有的大區(qū)制營銷組織架構，開始推行權限更加下沉的區(qū)域營銷部制。這次變革，對東風日產(chǎn)來說是顛覆式的。“按照原有的大區(qū)制，東風日產(chǎn)的營銷由總部的多個職能部門統(tǒng)管—銷售部有銷售督導直接管地區(qū)的銷售，售后服務部有售后服務專員直接管售后服務的業(yè)務，市場部有市場專員管專門的市場營銷，水平事業(yè)部有水平專員管水平事業(yè)。這種組織架構的好處是可以一竿子插到底，但壞處是橫向沒有整合，專營店得同時對四個職能部門，專營店一線得有四個人。”任勇向《經(jīng)理人》介紹說。

　　實際上，如何使營銷網(wǎng)絡的效率最大化，如何提升管理的幅度和管理效率，是任勇一直在考慮和研究的課題。橫向整合方面，東風日產(chǎn)在推動主打車型天籟上量時就在內(nèi)部專門成立過一個跨職能團隊天籟CFT（Cross Function Team），整合各部門資源，從效率、質(zhì)量、深化度、精細度四方面提升新天籟營銷的策劃力和執(zhí)行力。此后，任勇開始研究美國的大區(qū)制，以及大眾汽車在中國的省級經(jīng)理營銷管理制度。“東風日產(chǎn)一直由隸屬總部的督導到各個大區(qū)進行管理，這樣可以有一個清晰的結構，效率也是最高的。但企業(yè)規(guī)模更大之后，這種全國統(tǒng)管的方式，對區(qū)域市場的重視和尊重，對各個地方的消費習慣的尊重和現(xiàn)地化的管理，包括反應速度和適應力方面都會發(fā)生一些偏差。”任勇說。

　　最終，東風日產(chǎn)既沒有采用權力過度下放的美國式營銷組織體系，也沒有采用效率較低的德國大眾式，而是創(chuàng)新性地采用了一種任勇認為最適合東風日產(chǎn)的三維組織體系。按照楊嵩的解讀，這種組織體系由三個“軸”構成：地區(qū)軸—設立東西南北四個營銷部，負責區(qū)域市場銷售管理，地區(qū)營銷部負責人向總公司匯報，省去了各個營銷店必須有多人對接總部各職能部門的麻煩；品牌軸—成立啟辰事業(yè)部，將NISSAN品牌和啟辰品牌采取分網(wǎng)銷售；職能軸—在原銷售部、市場部、銷售服務部、經(jīng)銷商支持部以及水平事業(yè)部的基礎上，增加數(shù)字營銷部；把銷售督導和市場專員、水平專員合并，把按照職能分的模式變成按照消費者為導向的模式，只針對保有客戶和意向客戶設立服務專員和銷售督導。

　　“以前的模式是自上而下的決策拉動，現(xiàn)在是自下而上的顧客拉動。”任勇說，“今后的戰(zhàn)斗不是由司令部指揮，而是由前線指揮，司令部提供支持。地區(qū)營銷部、品牌部等是一線，他們最了解消費者，最了解經(jīng)銷商需要什么，我們是在后方提供支持，這樣就是需求拉動、顧客拉動的管理體制，這樣的管理文化才能夠讓管理實現(xiàn)高效率。”這種管理理念，與華為總裁任正非所倡導的“讓聽見炮聲的人來決策”同出一轍。

　　全價值鏈競爭力

　　東風日產(chǎn)的高管們經(jīng)常會提到2011年7月16日，基于新天籟平臺的SUV車型樓蘭在云南發(fā)布時的情景。當時，平日性格內(nèi)斂的任勇甩開撐傘者，在酒店外的露天舞臺上冒雨激情演講，一任雨水打濕他的頭發(fā)和西服，盡顯豪情和霸氣。此時，經(jīng)過3年的奮發(fā)努力，新天籟已由弱勝強，成為中高級車銷量冠軍。

　　但是，高速的增長、優(yōu)秀的業(yè)績，絲毫沒有減少過任勇在經(jīng)營企業(yè)中的危機感。“我們一直是在資源受限的情況下成長起來的，創(chuàng)立的時候只有2000多萬的啟動資金，經(jīng)不起任何風浪，必須是如履薄冰，小心謹慎。我一直在總結，風神時代也好，到東風日產(chǎn)初期也好，能有好的發(fā)展，是因為每一步都踩在點上。每一件事情，可能晚做兩三個月企業(yè)都沒有效益。這種經(jīng)歷，也使我時刻擔心，一步走錯會出現(xiàn)什么問題。”任勇說。

　　這種危機感，直接導致了東風日產(chǎn)全員對標及反思文化的形成。產(chǎn)量十幾萬臺的時候，對照50萬臺的企業(yè)尋找弱項和補強方案，產(chǎn)量50萬臺的時候，又對照100萬臺的企業(yè)尋找短板和突破課題。這種反思和對標年年開展，自下而上，從生產(chǎn)車間到管理和職能部門，最終上升到公司層面。不斷與更大的企業(yè)對標，也使東風日產(chǎn)始終不驕不躁，保持了小企業(yè)的思維。

　　“作為主流合資車企中成立最晚的企業(yè)，各方面的能力不可能一蹴而就。知道自己弱在哪里，我們就會用自己的方法，把別人的資源和能力為我所用，從全價值鏈上構建自己的體系。”任勇所說的，正是他常常掛在嘴邊的“整合資源、匯集能力，構建全體系、全價值鏈的核心競爭力”。

　　這種整合資源的能力，在自主品牌啟辰的運作過程中得以充分發(fā)揮。任勇深知，與通用和大眾相比，自主開發(fā)能力是東風日產(chǎn)的短板。于是，推出啟辰“品質(zhì)聯(lián)盟”并發(fā)布《啟辰品質(zhì)聯(lián)盟綱領》，采用全產(chǎn)業(yè)鏈共同研發(fā)的思路，整合汽車制造、零部件配套、銷售服務三大領域中的最優(yōu)秀企業(yè)，打造出一個完全開放的聯(lián)合開發(fā)平臺，集成轉化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新成果，確保從采購到售后全產(chǎn)業(yè)鏈的高品質(zhì)。“通過這種方式，使我們有了一個超越競爭對手的開發(fā)平臺。”任勇頗為自豪地說。

　　不斷地對標，不斷地學習和創(chuàng)新，超速地成長，也使東風日產(chǎn)在諸多方面成為中國汽車行業(yè)以及日產(chǎn)全球的標桿—在日產(chǎn)全球聯(lián)盟30多個工廠排名中，第一名是東風日產(chǎn)花都工廠、第二名是襄陽工廠。

　　什么時候，讓東風日產(chǎn)完全擁有大企業(yè)的思維方式？產(chǎn)銷200萬輛的時候，還是產(chǎn)銷500萬輛的時候？在任勇看來，這根本不是個問題。像小企業(yè)那樣追求速度和效率，像小企業(yè)那樣靈活，是東風日產(chǎn)永恒的追求。
 

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