有了明確的戰(zhàn)略定位，公司需要為自己未來的發(fā)展和成長(zhǎng)建立足夠龐大的客戶群；因此需要企業(yè)專注于客戶需要解決的關(guān)鍵問題，并研究出解決此種問題的方法和運(yùn)營(yíng)模式。當(dāng)企業(yè)的高管們把管理創(chuàng)新看成是解決全行業(yè)的問題而不是淡純?cè)黾愉N售額的時(shí)候，創(chuàng)新成果才具有了真正的價(jià)值和生命力，不會(huì)隨著環(huán)境的變化或暫時(shí)銷售業(yè)績(jī)提升而逐漸淡化。
    有效地組織架構(gòu)是提供足夠資源支持的保證
    ALBF是正略鈞策服務(wù)過的一家安防企業(yè)，通過診斷其管理創(chuàng)新失敗的主要原因，管理創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部沒有得到足夠的資源支持。管理創(chuàng)新涉及的新的經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)往往和企業(yè)已有的核心業(yè)務(wù)部門呈競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，從人員、資金、政策等多方面進(jìn)行爭(zhēng)奪。而此時(shí)，高層管理者們往往不能做出正確的決策，或是不能給予足夠的資源配置，導(dǎo)致創(chuàng)新管理失敗。例如ALBF曾經(jīng)研發(fā)一種“租賃式的安防系統(tǒng)解決方案”——成立租賃公司，通過資本融資來購(gòu)買總公司的企業(yè)安防設(shè)備和控制系統(tǒng)，再租給客戶；合同期滿之后設(shè)備收回，客戶只需定期支付解決方案的運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用。這一創(chuàng)新管理模式?jīng)]有得到高層們的足夠重視，只是作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目有市場(chǎng)部去管理。結(jié)果是市場(chǎng)部把主要資源投向了銷售額增長(zhǎng)和市場(chǎng)開發(fā)方面，這一方案沒有得到落實(shí)。而“安防租賃市場(chǎng)”的銷售額每年在以20%的速度增長(zhǎng)。因此，創(chuàng)新管理必須有企業(yè)高層管理者來領(lǐng)導(dǎo)，形成獨(dú)立的組織體系和匯報(bào)關(guān)系，目前有兩種較為常用的組織架構(gòu)模式：
    1.象限式組織架構(gòu)
    企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)CEO或總經(jīng)理作為組織的核心，周圍是各部門的負(fù)責(zé)人，他們每個(gè)人只對(duì)CEO負(fù)責(zé)，彼此之間不聯(lián)系。每個(gè)部門業(yè)務(wù)都會(huì)十分依賴CEO的支持。這樣管理創(chuàng)新在CEO的直接領(lǐng)導(dǎo)下才會(huì)得到足夠的資源來發(fā)展，形成獨(dú)立的業(yè)務(wù)體系，有自己的領(lǐng)導(dǎo)和組織保障（自己的地盤）。此種組織架構(gòu)最為明顯的效果是決策的高效；但是同樣也帶來了較高的風(fēng)險(xiǎn)：決策是在小范圍內(nèi)甚至是由個(gè)人做出的，因此可能忽略一些重大的風(fēng)險(xiǎn)因素；同時(shí)因?yàn)槿鄙俑鞑块T彼此的溝通造成信息不對(duì)稱，在團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面會(huì)造成低效。
    2.環(huán)繞式組織架構(gòu)
    與象限式組織架構(gòu)截然不同的是：環(huán)式組織架構(gòu)注重各部門彼此的溝通，通過協(xié)商來解決資源分配問題。這就要求各部門對(duì)企業(yè)管理創(chuàng)新有共同的認(rèn)識(shí)，并且在實(shí)施過程中進(jìn)行有效的分工，最終推動(dòng)管理創(chuàng)新取得成效。在這種組織架構(gòu)之下，管理創(chuàng)新是集體的決策，每個(gè)部門認(rèn)識(shí)到未來的收獲并和短期內(nèi)的利益進(jìn)行平衡，最終決定取舍。雖然溝通效果較低，周期較長(zhǎng)；但是由于是團(tuán)隊(duì)的決定，在實(shí)施階段會(huì)充分配合，共同協(xié)作。前期的充分溝通大大降低了由于信息不對(duì)稱而造成的偏差，節(jié)約了實(shí)際成本，減少了資源浪費(fèi)。在大多數(shù)環(huán)形組織中，各部門的激勵(lì)機(jī)制是和整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的，以此來促使各部門更關(guān)注長(zhǎng)期利益，加強(qiáng)合作、信息共享。對(duì)于管理創(chuàng)新的提議和實(shí)施方案，各部門都會(huì)提出質(zhì)疑，也會(huì)為自己的想法進(jìn)行辯解，只有把所有的問題明確的表達(dá)出來，才能找出最終解決問題的最佳辦法，而不是達(dá)成某種妥協(xié)。
    獨(dú)立的考核體系
    中國(guó)安防企業(yè)每年的管理創(chuàng)新項(xiàng)目占到了項(xiàng)目總數(shù)量的12%，而最終成功的僅有5%。仍以ALBF為例，該企業(yè)暫?；蚍艞墑?chuàng)新項(xiàng)目的主要是因?yàn)樽罱K結(jié)果為企業(yè)帶來的效益較低。但是，企業(yè)高層明顯犯了了一個(gè)錯(cuò)誤，那就是不能以核心業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。管理創(chuàng)新取得實(shí)際效果需要經(jīng)過試行、改進(jìn)、再試行、再改進(jìn)、最終固化的幾個(gè)階段。在這期間會(huì)產(chǎn)生一定的波動(dòng)甚至是損失，這就要求為管理創(chuàng)新制定一套公平合理的考核辦法，顯然用以有的、成熟的核心業(yè)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)來要求是不公平的。正略鈞策為ALBF服務(wù)期間，項(xiàng)目組著手研制了一整套針對(duì)管理創(chuàng)新實(shí)際效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。其核心思想是，將管理創(chuàng)新獨(dú)立于其他業(yè)務(wù)之外，不受總體考核體系的限制。通過獨(dú)立的考核體系，讓管理者們更多的看到該項(xiàng)創(chuàng)新未來的發(fā)展空間和潛在的利益，這樣才有助于管理創(chuàng)新由弱變強(qiáng)，最終取得成功。
    以上三方面是安防企業(yè)在管理創(chuàng)新的時(shí)候需要遵循的原則，核心思想在于解決管理創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部的生存發(fā)展環(huán)境和資源分配的問題，只有從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，為管理創(chuàng)新提供適合的發(fā)展空間才能使其成為企業(yè)發(fā)展的持久動(dòng)力。

作者系正略鈞策管理咨詢顧問，如需轉(zhuǎn)載，請(qǐng)務(wù)必注明公司及作者名稱，如需采訪、約稿，請(qǐng)聯(lián)系010-59082963/2979。

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