隨著中國市場競爭強(qiáng)度和結(jié)構(gòu)的升級，市場多元化和多層次特征的越來越明顯。企業(yè)過去依靠一個(gè)產(chǎn)品包打全國市場的時(shí)代基本結(jié)束，過去一個(gè)成功的產(chǎn)品馬上就能風(fēng)靡大江南北并持久不衰的情況似乎也難以出現(xiàn)，靠一個(gè)成功的營銷模式復(fù)制全國的時(shí)光也逐步成為歷史,產(chǎn)品、戰(zhàn)略的區(qū)域化特征將迫使企業(yè)不得不對自己的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面審視和改造。隨之而來的是企業(yè)不僅要有自己的總體戰(zhàn)略，而且應(yīng)該還有自己的區(qū)域戰(zhàn)略。

    現(xiàn)在企業(yè)基本上都有自己的總體戰(zhàn)略，但區(qū)域規(guī)劃則只是保留在策略層面。由于沒有區(qū)域戰(zhàn)略，企業(yè)的總體戰(zhàn)略出現(xiàn)難以為續(xù)的局面。因?yàn)槭袌鰠^(qū)域化特征的出現(xiàn)沒有引起企業(yè)的高度重視，企業(yè)在區(qū)域市場的表現(xiàn)不佳勢必已影響企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，從而使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)難以突破的瓶頸。

    突破企業(yè)經(jīng)營瓶頸是諸多企業(yè)苦思冥想的難題，那么該從那里入手呢？顯然實(shí)施板塊經(jīng)營，將經(jīng)營重心下沉，在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下實(shí)施區(qū)域戰(zhàn)略將是企業(yè)突破經(jīng)營瓶頸的必由之路。

    某企業(yè)是一家主要經(jīng)營食品的企業(yè)，在行業(yè)中排名前幾位，為了在市場的殘酷整合中具有優(yōu)勢地位，企業(yè)也制定了盡快提升在行業(yè)中的排名，并成為全國性的品牌的總體戰(zhàn)略。由于食品行業(yè)相對是一個(gè)低附加值的行業(yè)，異地租廠或建廠是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模并成為全國性品牌的不二選擇。該企業(yè)為了順應(yīng)這一趨勢，也在全國建立和租賃了幾個(gè)生產(chǎn)分公司，但是相對于競品企業(yè)來講，分公司的運(yùn)作并不理想，企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)瓶頸，企業(yè)的總體戰(zhàn)略顯然實(shí)施起來困難重重。那么該企業(yè)該如何突破經(jīng)營瓶頸呢？

    我們先分析一下該企業(yè)存在的問題：

    1． 總部權(quán)力過于集中統(tǒng)一，而分公司經(jīng)營自主權(quán)小，導(dǎo)致分公司經(jīng)營積極性低，主要表現(xiàn)在分公司用人自主權(quán)小，必要的部門沒有，例如企劃部門，財(cái)務(wù)部門的職能還只是保留在記帳水平；

    2． 分公司的經(jīng)營沒有貼近市場，導(dǎo)致市場機(jī)會出現(xiàn)后在與總部的溝通和請示中喪失良機(jī)，工作效率低下；

    3． 區(qū)域規(guī)劃甚至分公司所轄區(qū)域的規(guī)劃，都基本上由總部統(tǒng)一做出，難以貼近區(qū)域?qū)嶋H；

    4． 沒有區(qū)域化的產(chǎn)品和策略，產(chǎn)品開發(fā)基本上還處于閉門造車或跟進(jìn)的被動(dòng)局面；產(chǎn)品政策基本上還是靠企劃部門制定實(shí)施全國.

    5． 人才選用的觀念還不開放，不僅表現(xiàn)在分公司用人基本都由總部派，而且業(yè)務(wù)人員也基本上是由總部集中統(tǒng)一招聘，然后分派到全國市場。

    那么對于該企業(yè)來講，該如何突破戰(zhàn)略局限和經(jīng)營瓶頸呢？

    1． 改革管理機(jī)制，對總部相關(guān)職能進(jìn)行重新配置，把經(jīng)營重心下沉到各分公司，突出總部職能部門服務(wù)的意識,強(qiáng)化總部投資管理、戰(zhàn)略管理、市場管理、資本運(yùn)營的職能,對下屬生產(chǎn)分公司下放權(quán)力，明確其作為公司利潤和成本控制中心的地位，做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合；

    2． 將全國劃分為幾大區(qū)域板塊,然后在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下明確各區(qū)域板塊的定位和制定及實(shí)施各區(qū)域板塊的戰(zhàn)略;

    3． 圍繞各區(qū)域板塊實(shí)施區(qū)域化產(chǎn)品的開發(fā)和研發(fā)并在相應(yīng)分公司設(shè)立相應(yīng)的企劃和研發(fā)人員,使企業(yè)的產(chǎn)品更貼近不同區(qū)域板塊的市場實(shí)際,而不必拘泥于所謂的全國一個(gè)標(biāo)準(zhǔn);

    4． 開放人才觀念,實(shí)施人才的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略.這是人才當(dāng)?shù)鼗粌H是當(dāng)?shù)氐娜瞬鸥私猱?dāng)?shù)?而且也可以為企業(yè)節(jié)約相當(dāng)大的開支和管理成本

    5． 把銷售政策和策略的制定實(shí)施權(quán)下放到各區(qū)域板塊和分公司,總部負(fù)責(zé)總體費(fèi)用的控制.

    6． 明確各分公司財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的職能,放棄管理只是控制的狹隘觀念.

    市場環(huán)境的變化要求企業(yè)必須跟上變化,否則企業(yè)必然將面臨被淘汰的命運(yùn),實(shí)施區(qū)域戰(zhàn)略將成為企業(yè)突破經(jīng)營瓶頸的必然選擇.

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