導讀：優(yōu)化客戶結(jié)構，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構是企業(yè)降本增效的首要任務；而要優(yōu)化客戶與優(yōu)化產(chǎn)品，就必須從戰(zhàn)略上下手，采用聚焦戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略，以達到既降本又增效的目的。

 

產(chǎn)品聚焦、客戶聚焦、市場聚焦、資源聚焦。優(yōu)勢來自聚焦，聚焦產(chǎn)生極致，極致才會創(chuàng)造高利潤。

 

世界上三大稀缺資源分別是人才、時間和資金。如果我們不能做到聚焦，人才、時間、資金平均分配在多個產(chǎn)品和多家客戶上，就無法做到極致，也就無法創(chuàng)造高利潤。

 

聚焦核心產(chǎn)品，核心客戶，核心市場，我們不需要“多、廣、寬”，而需要“少、精、?！?，麥當勞靠1個漢堡、肯德基靠1只炸雞、可口可樂靠1瓶可樂、九牧王靠1條褲子、安琪靠1瓶酵母打遍天下，成為行業(yè)翹楚。

 

2018年年底，我見到九牧王董事長林聰穎，我告訴他我穿了10多年的九牧王褲子，從未更換過其他品碑，是源于對九牧王專業(yè)做西褲品牌的信賴。

 

一條九牧王西褲經(jīng)過23000針縫制、108道工序、98刀流線型剪裁、360°靜動態(tài)視覺測試、26項指標檢測。這種對于產(chǎn)品質(zhì)量近乎苛刻的要求，讓九牧王西褲得以連續(xù)18年登頂中國男褲市場綜合占有率冠軍的寶座。

 

2019年年初，我見到安琪集團董事長俞學鋒，安琪酵母產(chǎn)銷量多年來位居亞洲第一，安琪10多年前就確定了“做國際化、專業(yè)化酵母大公司”的戰(zhàn)略目標；由于聚焦，所以專業(yè)；因為專業(yè)，所以做到極致；也因為把酵母做到極致，安琪多年來凈利潤率都保持在15%左右。

 

寬度是成本，深度是利潤。產(chǎn)品的寬度越大，料號就越多，資產(chǎn)就越重，成本就越高；產(chǎn)品的深度越深，越容易打造出爆品和旺款，產(chǎn)品定價就會越好，利潤也就越高。而定價是營銷最大的杠桿；據(jù)不完全調(diào)查，在中國，產(chǎn)品價格提升1%，利潤提升8%；而銷量提升1%，利潤僅提升1.5%。

聚焦產(chǎn)生爆發(fā)力。要做好聚焦，就要學會做減法，削減掉沒有價值的客戶和沒有優(yōu)勢的產(chǎn)品，這對于企業(yè)降本增效與提升盈利能力尤為關鍵。

 

一.淘汰沒有價值的客戶

 

如果有人問我營銷最重要的殺手锏是什么？我的回答就是聚焦優(yōu)質(zhì)客戶。優(yōu)質(zhì)客戶不一定是大客戶，大客戶也不一定是優(yōu)質(zhì)客戶，優(yōu)質(zhì)客戶需具備“量”和“價”兩個基本條件，“量”是銷量大，“價”是價格高。

 

我們應該要求財務人員做出《客戶盈利能力分析表》，按照客戶細分市場給公司帶來的利潤貢獻，將各類客戶進行排序，從中找出利潤貢獻率最大的20%客戶，做好其售后服務，提升其產(chǎn)品質(zhì)量，增加這類優(yōu)質(zhì)客戶的銷售內(nèi)部占有率，并逐步淘汰最末端的無效客戶。

 

企業(yè)為什么有好的利潤？是因為有好的客戶，沒有好的客戶就談不上有好的盈利能力。我們不要把所有客戶都當做是“上帝”來供奉，有些客戶屬于“負債”，有些客戶屬于“增值”，增值比例越高的客戶就越是優(yōu)質(zhì)客戶。

 

解讀一個經(jīng)典的案例：55歲創(chuàng)業(yè)的關玉香創(chuàng)建奧瑞金科技股份有限公司，專業(yè)做易拉罐，傍上了優(yōu)質(zhì)客戶紅牛；抱緊優(yōu)質(zhì)客戶紅牛的大腿，奧瑞金一年銷售額達到了76億元，凈利潤高達11.54億元。

 

55歲創(chuàng)業(yè)的老太太能打拼出今天這樣的驕人業(yè)績，有3點智慧值得借鑒：1.抱緊優(yōu)質(zhì)客戶的大腿不放松。就像關玉香，她一直緊緊抱住紅牛這條大腿，從深圳到北京，從北京到湖北，紅牛去到哪里，她就跟到哪里。2.為客戶解決問題，替客戶創(chuàng)造價值。紅牛需要粉末補涂技術，別人都沒有，關玉香毅然引進這項關鍵技術。3.有服務的意愿，還要有服務的能力。為做出最好的易拉罐，僅2009年到2011年，奧瑞金研發(fā)投入費用就達到近億元；市面上的易拉罐只能做到0.19mm的規(guī)格，但奧瑞金生產(chǎn)出來的易拉罐卻能達到0.135mm。

 

企業(yè)降本增效需要擁有數(shù)據(jù)思維，量測企業(yè)“體溫”的是損益表，量測“血壓”的是現(xiàn)金流量表，“抽血化驗”的是資產(chǎn)負債表。透過數(shù)據(jù)看本質(zhì)，利用各項數(shù)據(jù)了解客戶的健康程度，并確定好相應的合作關系，我們必須牢記：高端客戶帶來高額利潤，用80%的時間服務好20%的高端客戶。

 

如果我們把資源集中在小魚小蝦這類多而小的客戶上，我們就很難創(chuàng)造高利潤。一千條小魚等于一桶魚，一桶魚等于一條大魚。服務好1千條小魚創(chuàng)造的價值只有1條大魚的價值，甚至遠達不到1條大魚的價值，但服務一千條小魚消耗的資源卻比服務1條大魚要多得多。

 

從利益最大化的角度思考，我們必須淘汰掉一些低端客戶，淘汰“虧損的客戶、欠款的客戶、無誠信的客戶、無利潤的客戶、小型的客戶”。

 

今年年初，我們到北方一家民營企業(yè)做診斷調(diào)研，這家集團企業(yè)下屬的一家分公司2018年的銷售額不到20個億，但應收賬款卻高達8個多億，晚上我們與集團董事長吃飯聊天時，董事長開玩笑說：“8個多億，如果放在銀行，1年能收到多少存款利息”？

 

應收賬款是風險最大的資產(chǎn)，無擔保、無抵押、無利息，卻要承擔稅金。所以，我們常說應收賬款為“陰間收款”。

 

一家企業(yè)如此龐大的應收賬款數(shù)據(jù)，我們的客戶到底怎么了？我們應該清楚何去何從。

    ……

二.淘汰沒有優(yōu)勢的產(chǎn)品

 

很多企業(yè)老總想一石兩鳥，但同時想打中兩只鳥的人，到最后一只都打不中。我們經(jīng)常詢問一些企業(yè)老總，為什么我們的產(chǎn)品做不到極致？答案是我們根本就不聚焦，我們什么都在做，但什么都沒做好。

 

經(jīng)營企業(yè)，必須懂得80︰20法則，20%的事情決定80%的成果，20%的客戶創(chuàng)造80%的業(yè)績，20%的產(chǎn)品創(chuàng)造80%的利潤。

 

記得2015年在一家集團企業(yè)做降本增效咨詢，我們開會探討降本增效到底先從哪個環(huán)節(jié)著手，后來大家一致達成共識，先從梳理產(chǎn)品和優(yōu)化產(chǎn)品開始。

 

優(yōu)化產(chǎn)品的重點放在銷售部門和研發(fā)部門，通過深入了解，我們發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)很多新產(chǎn)品的銷量達標率不足50%，甚至很多新產(chǎn)品的銷量過低不能實現(xiàn)保本。

 

通過分析“行業(yè)趨勢、競品系統(tǒng)差異、市場銷售數(shù)據(jù)、各個品類產(chǎn)品銷量、各個品類產(chǎn)品生命周期”，由銷售部門協(xié)同研發(fā)部門提出《淘汰產(chǎn)品意見表》；并且由財務部根據(jù)近6個月的平均銷量、最低月度銷量、保本毛利率、產(chǎn)品盈虧金額提出《淘汰產(chǎn)品意見表》。

 

結(jié)合銷售部、研發(fā)部、財務部給出的《淘汰產(chǎn)品意見表》，我們進行系統(tǒng)評審后，便開始淘汰產(chǎn)品，這場產(chǎn)品“瘦身”運動我們推進了整整一年，達到的降本增效成果十分可觀。

 

淘汰產(chǎn)品不是簡單、粗暴的砍掉那些不賺錢的產(chǎn)品，需要懂得“看政策、看對手、看行業(yè)、看客戶、看市場增長率、看盈虧平衡點、看邊際貢獻率”。

 

淘汰產(chǎn)品的目的是為了把有限的資源聚焦到優(yōu)勢產(chǎn)品上，打造出爆品和旺款，當我們擁有了自己的尖刀產(chǎn)品，就擁有了定價權，而定價是營銷最大的杠桿。

 

記得多年前去某石油化工的一家央企的分子公司做培訓，紙杯里倒?jié)M的茶水滲漏浸濕了整個講臺，他們的培訓負責人看到后不好意思地對我解釋：“我們公司正在推行低成本戰(zhàn)略，紙杯質(zhì)量不太好”。

 

當時正值該集團天價茅臺酒事件的話題在全國持續(xù)發(fā)酵的敏感時期，我覺得這位培訓負責人的話蠻有味道，便意味深長地問道：“壟斷行業(yè)也會談低成本戰(zhàn)略”？

 

我們做任何事情，不能不求甚解，更不能斷章取義。

 

所謂的低成本戰(zhàn)略不是簡單的控制成本和削減成本，而是要與市場態(tài)勢、產(chǎn)品設計、工藝流程、管理機制相匹配，從戰(zhàn)略上下手，采用聚焦戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略，以達到既降本又增效的目的。

 

淘汰客戶和淘汰產(chǎn)品，也應該始終遵循這一項原則，我們應該憬悟！

擴展閱讀

版權聲明：