導(dǎo)讀：算起來，我也應(yīng)該是國內(nèi)最早一批從事班組建設(shè)咨詢的咨詢師，記得10年前做班組建設(shè)的訓(xùn)練，就可以做到12天108小時(shí)訓(xùn)練內(nèi)容不重復(fù)，雖然近些年主要從事降本增效和精益管理的咨詢，但依然感覺到班組建設(shè)對(duì)企業(yè)夯實(shí)基礎(chǔ)，改善業(yè)績(jī)的巨大作用。

    

一家企業(yè)，如果基礎(chǔ)不牢，騰飛也是暫時(shí)的。

一家企業(yè)，如果基層管理水平都很高，則可論定這是一家優(yōu)秀的企業(yè)；卓越企業(yè)看基層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，一般企業(yè)看高層。

班組建設(shè)，就是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)的載體。

國內(nèi)班組建設(shè)咨詢最早就有“五型班組建設(shè)”（技能型班組、管理型班組、創(chuàng)新型班組、文化型班組、效益型班組），后來，又出現(xiàn)了“五星班組建設(shè)”（一星團(tuán)隊(duì)建設(shè)、二星班組運(yùn)營、三星異常改善、四星完美品質(zhì)、五星目標(biāo)管理）。而我們依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，提煉總結(jié)出“班組建設(shè)6D執(zhí)行系統(tǒng)”，這6大模塊的內(nèi)容分別是：班組標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)系統(tǒng)、班組創(chuàng)新改善系統(tǒng)、班組人才培育系統(tǒng)、班組團(tuán)隊(duì)文化系統(tǒng)、班組績(jī)效改善系統(tǒng)、星級(jí)班組認(rèn)證系統(tǒng)。

班組標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)系統(tǒng)是班組建設(shè)的起點(diǎn)，也是班組建設(shè)的終點(diǎn)，它通過建立健全班組作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，完善班組目標(biāo)管理、日清管理、考核激勵(lì)，使企業(yè)班組建設(shè)形成了一個(gè)完整的PDCA閉環(huán)系統(tǒng)。

我們常說，企業(yè)最好的管理模式，如果沒有實(shí)現(xiàn)PDCA閉環(huán)改善，都會(huì)變成不好的管理模式；企業(yè)最差的管理模式，如果實(shí)現(xiàn)了PDCA閉環(huán)改善，都會(huì)變成好的管理模式。而班組標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)系統(tǒng)中的日清管理，加快了PDCA閉環(huán)速度，使班組績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成由偶然變成必然。

沒有目標(biāo)，就沒有高效管理；沒有日清，就沒有快速響應(yīng)；沒有績(jī)效，就等于工作無效。日清管理支撐目標(biāo)管理，使企業(yè)目標(biāo)和班組目標(biāo)在快速閉環(huán)改善中得以實(shí)現(xiàn)和提升。

日清管理強(qiáng)調(diào)的是對(duì)績(jī)效目標(biāo)每天進(jìn)行控制和改善。班前先知先覺，對(duì)影響目標(biāo)達(dá)成的要素進(jìn)行預(yù)控；班中后知后覺，對(duì)影響目標(biāo)達(dá)成的要素進(jìn)行監(jiān)控；班后有知有覺，對(duì)當(dāng)天目標(biāo)達(dá)成的狀況進(jìn)行掌控。運(yùn)用日清管理，透過班前、班中、班后的控制，對(duì)照目標(biāo)找差距，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)找問題，對(duì)照數(shù)據(jù)抓執(zhí)行，持續(xù)改善班組績(jī)效。

那么，企業(yè)在班組建設(shè)推進(jìn)過程中，如何做好日清管理呢？我們需要做好三項(xiàng)工作：班前明確目標(biāo)，班中控制異常，班后分析差距。

班前明確目標(biāo)的重點(diǎn)是要在班前會(huì)議（早會(huì)）上，總結(jié)昨天的三率達(dá)成情況（量、質(zhì)、本），明確今天要達(dá)成的三率目標(biāo)（量、質(zhì)、本）。班前會(huì)議一定要讓班組每個(gè)員工明確描述出自己今天的工作目標(biāo)。

班前明確目標(biāo)我們還需要建立班組日清工作標(biāo)準(zhǔn)、班前會(huì)議標(biāo)準(zhǔn)；并完善班組目標(biāo)指標(biāo)體系，制作班組目標(biāo)管理看板。

班中控制異常的關(guān)鍵是要認(rèn)真監(jiān)督、反復(fù)檢查、嚴(yán)格要求；從班前控制到班后，不是只控制班前和班后；隨時(shí)、隨機(jī)、隨地、隨人進(jìn)行控制；控制反復(fù)，反復(fù)控制。

班中控制的寬度是4M1E，班中控制的深度是PDCA。班中控制輸入的是4M1E，班中控制輸出的是QCD（Quality品質(zhì)、Cost成本、Delivery交付）。

班中控制異常我們亦需要制定班組日清點(diǎn)檢記錄表，并建立日異常問題反饋和改善機(jī)制。

班后分析差距的重點(diǎn)是要在班后會(huì)議（夕會(huì)）上，說明實(shí)際與目標(biāo)的差異，異常與正常的差異；班后會(huì)議一定要讓主管或班組長(zhǎng)甚至是員工匯報(bào)自己今天的目標(biāo)是否按要求達(dá)成。這樣，班前對(duì)照目標(biāo)，班中對(duì)照過程，班后對(duì)照結(jié)果進(jìn)行全過程的日清控制，班組的目標(biāo)就能夠達(dá)成，班組的績(jī)效就能夠改善。

日清管理的要領(lǐng)是班后控制不如班中控制，班中控制不如班前控制。優(yōu)秀企業(yè)的基層管理者每天50%的時(shí)間教育訓(xùn)練，25%的時(shí)間現(xiàn)場(chǎng)改善，20%的時(shí)間日常例行工作，只有5%的時(shí)間處理異常；而一般企業(yè)的基層管理者每天80%的時(shí)間都在處理異常，他們管轄的班組完全處于“失控”狀態(tài)，他們每天身心疲憊的忙于“救火”，而這些“失控”在員工流失率日趨上升的今天就更加明顯。

日清管理的精髓是把重復(fù)性事情以時(shí)間為順序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)突發(fā)性事情做好應(yīng)急預(yù)案。日清管理的流程化我們需要健全班前計(jì)劃、班前準(zhǔn)備、班前會(huì)議、班中控制、班后總結(jié)、交班接班的“傻瓜化標(biāo)準(zhǔn)”；日清管理的應(yīng)急預(yù)案我們需要做好班前準(zhǔn)備，班前沒做好準(zhǔn)備，就在為失敗而做準(zhǔn)備；另外，還需要做好班中巡檢，主管和班組長(zhǎng)要親臨現(xiàn)場(chǎng)，走動(dòng)巡視，把握全局，發(fā)現(xiàn)問題，第一時(shí)間解決問題。

記得幾年前在幾家著名企業(yè)做班組建設(shè)咨詢，我們建立和完善了班組日清管理的流程和標(biāo)準(zhǔn)，班組日清也成為了車間主任、班組長(zhǎng)改善班組績(jī)效，推進(jìn)班組建設(shè)的重要承載工具，他們將《日清改善紙卡》插在班組目標(biāo)管理看板上，如果當(dāng)天績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成，當(dāng)天的班后會(huì)議上，班組長(zhǎng)帶領(lǐng)班員分析出目標(biāo)未達(dá)成的原因，填寫《日清改善紙卡》插在班組目標(biāo)管理看板上，日復(fù)一日，日清改善成為了他們班組管理的優(yōu)良習(xí)慣，使每天的PDCA閉環(huán)改善成為常態(tài)，班組績(jī)效亦得到了全面提升。

畢竟，任何管理模式的終級(jí)目標(biāo)都是為了改善績(jī)效，日清管理也不例外，衡量企業(yè)班組建設(shè)日清管理做得好與壞主要看三點(diǎn)：一.是否對(duì)照日目標(biāo)與計(jì)劃，分析差距，改善差距；二.是否減少了工作現(xiàn)場(chǎng)的重復(fù)異常和各種浪費(fèi)；三.是否形成“日清、周結(jié)、月復(fù)盤”的工作方式。最終，通過日清管理促進(jìn)PDCA持續(xù)性的閉環(huán)改善，實(shí)現(xiàn)日事日畢，日清日高。

2019年10月8日稿

說明：《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》創(chuàng)始人姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。

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