了解了企業(yè)能力構(gòu)成后，還要知道能力不等同于優(yōu)勢。只有在特定的條件下，為完成特定的任務(wù)，和特定對手比較，能力才可能轉(zhuǎn)變成所謂的優(yōu)勢或劣勢。正像古人所說：“駿馬能歷險，耕田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟；棄長以就短，智者難為謀。”當(dāng)條件或環(huán)境發(fā)生變化的時候，過去所謂的能力就可能變成不利，優(yōu)點就變成了缺點。

18世紀時，英國有一種叫作斑蝶的蝴蝶，棲息在白樺樹的樹干上。由于白樺樹的樹干是銀灰色的，所以大多數(shù)斑蝶也都是銀灰色的，不容易被饑餓的鳥兒發(fā)現(xiàn)。由于某些偶然的基因突變，時常會出現(xiàn)一些顏色較黑的斑蝶。在同樣的環(huán)境里，比較暗的顏色就變成了不利的特征。因為顏色較黑的斑蝶更容易被發(fā)現(xiàn)，更容易成為鳥兒的獵物。因此，在銀灰色白樺樹林的環(huán)境中，銀灰色的斑蝶占據(jù)著“統(tǒng)治”地位，數(shù)量占絕大多數(shù)。

后來，那個地區(qū)的周邊環(huán)境發(fā)生變化：許多地方，原本是銀灰色的樺樹樹干被工廠的煤煙染黑了，顏色灰白不再是一個優(yōu)點。那些顏色較黑的斑蝶就比較容易存活，數(shù)量很快就增加了。在1848~1948年間，有些地方黑色斑蝶的比例從1%增加到99%，成為白樺樹林的“統(tǒng)治者”。環(huán)境的改變，致使那些白色斑蝶一出現(xiàn)在黑色的樺樹樹干上，很快就會被鳥兒吃掉。

再后來，由于工廠減少使用煤炭，并改善了過濾設(shè)備，該地區(qū)的樺樹又變回銀色。銀灰色的斑蝶又開始恢復(fù)在白樺林中的“統(tǒng)治地位”，黑色斑蝶又一次面臨滅絕的危險。

同那些擁有接近環(huán)境顏色的斑蝶才能夠生存繁盛一樣，企業(yè)環(huán)境的改變，也會對身處其中的企業(yè)的命運產(chǎn)生重大影響，使行業(yè)格局發(fā)生翻天覆地的變化。對于一個成功的大企業(yè)來說，雖然它比斑蝶具有更強的自我調(diào)整能力，但是在新環(huán)境中，有時也很難成功地完成自身的轉(zhuǎn)變。企業(yè)在特定環(huán)境下的成功，必然要求培養(yǎng)適合特定環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略定位的一套完整的能力體系，按照邁克爾·波特的話就是在環(huán)境、定位和能力之間建立完美的“配襯”。但與此同時，這也使得組織具有巨大的穩(wěn)定性。企業(yè)越成功，當(dāng)環(huán)境變化時，改變定位、戰(zhàn)略、組織、文化、資產(chǎn)和流程的阻力也就越大，變革就越困難。而在這一方面，處于后發(fā)追趕地位的挑戰(zhàn)者則具有先天的優(yōu)勢。他們沒有歷史的包袱，沒有既有能力的羈絆，沒有公司政治的利益糾紛，有的只是無窮的機會。

因此，在變化面前，挑戰(zhàn)者和成功的大企業(yè)的命運就可能改變。對于挑戰(zhàn)者來說，以無限的熱情迎接變化、創(chuàng)造變化，是走向成功的重要途徑之一。

創(chuàng)造認知、優(yōu)先級和意愿不對稱局勢就是改變環(huán)境、創(chuàng)造變化的方式，它往往有助于創(chuàng)造能力不對稱局勢。比如在一些高科技行業(yè)，新技術(shù)在成功企業(yè)原有的商業(yè)模式、主流客戶等戰(zhàn)略框架下，其價值經(jīng)常被低估。而在認知或優(yōu)先級不對稱局勢的保護下，相對弱小的企業(yè)則能全力推動新技術(shù)不斷地改進完善，逐步吸引原先市場的主流客戶。到了此時，市場領(lǐng)導(dǎo)者才可能重新估計新技術(shù)的價值，但那些挑戰(zhàn)者，即新技術(shù)的開拓者已經(jīng)遙遙領(lǐng)先。

即使其他不對稱局勢不能直接形成能力不對稱局勢，至少也會削弱強大對手現(xiàn)有的能力優(yōu)勢，直接改變領(lǐng)先者和挑戰(zhàn)者之間的力量對比。

佳能挑戰(zhàn)施樂的復(fù)印機，就是通過認知不對稱局勢，選擇了新的游戲——小型桌面復(fù)印機，并創(chuàng)建了全新的游戲規(guī)則，從而讓施樂的優(yōu)勢能力不能在新的戰(zhàn)場上派上用場。施樂的工程師擅長設(shè)計性能卓越、功能復(fù)雜的高速大型復(fù)印機，但是為了迎接佳能的挑戰(zhàn)，不得不學(xué)習(xí)研制構(gòu)造更為簡單、成本低廉的小型復(fù)印機。施樂的銷售部門過去一直采用直銷方式，擅長管理直銷隊伍，但是現(xiàn)在不得不同時管理直銷和分銷隊伍，學(xué)習(xí)如何建立分銷網(wǎng)絡(luò)，費時地討論選擇什么渠道、為新客戶應(yīng)該提供什么樣的服務(wù)。施樂的營銷部門面對新的變化，不得不研究怎樣提高施樂在低端復(fù)印機市場上的品牌知名度。整整10年，施樂都在花時間應(yīng)對日本企業(yè)進入小型復(fù)印機市場所帶來的威脅。2001年，在整個復(fù)印機業(yè)務(wù)的巨大壓力下，施樂公司最終放棄了這部分家庭辦公和小企業(yè)市場。

挑戰(zhàn)者要創(chuàng)造能力不對稱局勢，一方面要善于在對手的優(yōu)勢中發(fā)現(xiàn)其能力弱點，或善于把對手的優(yōu)點變成缺點；另外一方面還要善于挖掘自身的能力優(yōu)點，或把自己的缺點變成優(yōu)點。

任何企業(yè)都有能力弱點，強大對手也不例外。有些弱點是先天的，比如對手的體制或機制上的弱點；有些弱點是后天的，是伴隨企業(yè)長大以后隨之而來的缺點，屬于優(yōu)勢中的能力弱點；還有些弱點是整個行業(yè)所存在的。善于發(fā)現(xiàn)和利用強大對手的這些能力弱點，對于挑戰(zhàn)者創(chuàng)造能力不對稱局勢非常有效。

    創(chuàng)造能力不對稱局勢可以利用的戰(zhàn)略杠桿主要包括：利用對手的體制機制弱點，利用對手優(yōu)勢中的能力弱點，利用自身劣勢中的能力優(yōu)點，培養(yǎng)自身的能力優(yōu)點。（未完待續(xù)；選自《不對稱創(chuàng)新》，吳振海著）

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