《戰(zhàn)略流程績(jī)效管理》
——將戰(zhàn)略落地到流程，讓流程達(dá)成績(jī)效
有調(diào)查顯示，企業(yè)要提升績(jī)效，可以有多種方法，如：文化建設(shè)、管理改革、銷售和渠道建設(shè)以及導(dǎo)入IT管理技術(shù)。但最為有效的方法是流程改進(jìn)與管理，因?yàn)榱鞒虇?wèn)題造成的客戶流失率要比因質(zhì)量問(wèn)題而造成的客戶流失率大五倍。所以，企業(yè)啟動(dòng)流程改進(jìn)與管理咨詢項(xiàng)目能有78.1%的機(jī)會(huì)提升組織績(jī)效。
經(jīng)普睿馳-RBG多年的客戶投資回報(bào)率調(diào)查顯示，普睿馳-RBG的流程改進(jìn)與管理咨詢項(xiàng)目在石油化工行業(yè)達(dá)603%的投資回報(bào)率；在高科技行業(yè)達(dá)855%的投資回報(bào)率；在木材行業(yè)達(dá)8,888%的投資回報(bào)率；在半導(dǎo)體行業(yè)達(dá)25,766%的投資回報(bào)率。
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【課程背景】
管理界及企業(yè)界當(dāng)今是戰(zhàn)略泛化：營(yíng)銷管理談戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)管理談戰(zhàn)略、人力資源管理談戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理也談戰(zhàn)略，但企業(yè)花大價(jià)錢請(qǐng)了頂尖戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)或?qū)＜遥贫藪斓蒙蠅Φ墓緫?zhàn)略，卻因其高高在上，而落地乏術(shù)、實(shí)施乏力。
那么，我們到底如何才能讓戰(zhàn)略落地實(shí)施，如何讓員工執(zhí)行戰(zhàn)略？如何將公司戰(zhàn)略通過(guò)流程落實(shí)到員工績(jī)效？如何對(duì)流程實(shí)施績(jī)效管理，讓全體員工按流程辦事？如何讓員工績(jī)效與流程績(jī)效掛鉤，實(shí)現(xiàn)績(jī)效及時(shí)反饋與績(jī)效實(shí)時(shí)管理？
本課程讓您在實(shí)景環(huán)境下找到以上問(wèn)題的全部答案！
本課程是暢行國(guó)際37年，在80%的世界500強(qiáng)企業(yè)成功實(shí)施的美國(guó)RBG咨詢集團(tuán)高端課程“FOCUS聚焦”的中文版。課程將教會(huì)企業(yè)高管運(yùn)用簡(jiǎn)明實(shí)用的工具將企業(yè)系統(tǒng)的各個(gè)部分聯(lián)通協(xié)同，將企業(yè)戰(zhàn)略落地到流程，通過(guò)流程來(lái)統(tǒng)一協(xié)調(diào)員工的行為，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力的提升，快速提升企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
【美國(guó)RBG咨詢集團(tuán)簡(jiǎn)介】
RBG咨詢集團(tuán)（Rummler-Brache Group）是國(guó)際頂級(jí)咨詢機(jī)構(gòu)PRITCHETT（普睿馳咨詢機(jī)構(gòu)）旗下全資子公司，是流程管理咨詢領(lǐng)域的的隱形冠軍。自1973年以來(lái)，RBG累計(jì)為包括80%的全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)在內(nèi)的逾10萬(wàn)家企業(yè)提供了專業(yè)咨詢及培訓(xùn)服務(wù)。
RBG聯(lián)合創(chuàng)始人拉姆勒博士是國(guó)際績(jī)效界殿堂級(jí)大師，被譽(yù)為國(guó)際流程管理BPM創(chuàng)始人；流程改進(jìn)BPI革命的發(fā)動(dòng)者；流程泳道圖之父。歷任美國(guó)國(guó)家績(jī)效與培訓(xùn)協(xié)會(huì)主席、全美培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)委員和國(guó)際績(jī)效協(xié)會(huì)（ISPI）主席。普睿馳-RBG在拉姆勒博士領(lǐng)導(dǎo)下為全球管理界奉獻(xiàn)了許多原創(chuàng)的顧問(wèn)咨詢行業(yè)和工具，如泳道式流程圖、3層次9變量績(jī)效系統(tǒng)，跨職能流程圖等。拉姆勒博士與布拉奇博士合著的著名書籍《流程改進(jìn)－管理組織架構(gòu)圖中的空白地帶》在管理界譽(yù)為“流程圣經(jīng)”。

【課程特點(diǎn)】
實(shí)用+實(shí)戰(zhàn)+工具。
【目標(biāo)受眾】
  追求高成長(zhǎng)的企業(yè)家和決策者
  集團(tuán)總部的運(yùn)營(yíng)、流程管理部門、IT或管理層成員
  關(guān)注“戰(zhàn)略&流程&績(jī)效”的管理人員
【課程收益】
  明晰企業(yè)戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略圖示化；
  掌握戰(zhàn)略落地實(shí)戰(zhàn)方法，讓流程實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略；
  掌握提升組織執(zhí)行力的機(jī)制，讓執(zhí)行力不再成為企業(yè)的困擾；
  清晰企業(yè)核心流程，掌握通過(guò)提升流程有效性來(lái)提升組織績(jī)效的絕招；
  掌握流程績(jī)效管理方法，讓員工絕對(duì)執(zhí)行流程，讓流程絕對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略；
【課程安排】
  費(fèi)  用：3800元/人（含學(xué)費(fèi)、資料費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)等）
【課程簡(jiǎn)介】
第一部分：戰(zhàn)略流程管理
一、企業(yè)戰(zhàn)略
1. 企業(yè)戰(zhàn)略的明晰：戰(zhàn)略13問(wèn)；
2. 繪制超級(jí)系統(tǒng)圖并導(dǎo)出戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題（CBI）；
3. 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題CBI識(shí)別；
4. 企業(yè)CBI相關(guān)流程定位
二、企業(yè)三層績(jī)效體系
1. 企業(yè)3層績(jī)效體系的建立
2. 企業(yè)398績(jī)效管理方法論
三、企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)流程管理
1. 從CBI推導(dǎo)出CPI（戰(zhàn)略相關(guān)流程問(wèn)題）；
2. 定位與CBI相關(guān)的流程，實(shí)施流程改進(jìn)；
3. 戰(zhàn)略流程改進(jìn)的步驟與方法；
4. 戰(zhàn)略流程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的建立與分工；
第二部分：流程績(jī)效管理
一、企業(yè)績(jī)效縱覽
1. 組織績(jī)效解析
  績(jī)效是什么
  績(jī)效是考核出來(lái)的還是管理出來(lái)的？
  績(jī)效管理的機(jī)制是什么？
  績(jī)效如何能及時(shí)反饋？
  績(jī)效反饋該如何設(shè)計(jì)？
2. 從MBO到KPI到BSC
1. 績(jī)效設(shè)計(jì)與管理的MBO目標(biāo)管理方法
2. 績(jī)效設(shè)計(jì)與管理的KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理方法
3. 績(jī)效設(shè)計(jì)與管理的BSC平衡記分卡的管理方法
3. 績(jī)效邏輯與流程績(jī)效
  組織或企業(yè)的績(jī)效邏輯是怎樣的？
  組織的績(jī)效如何與個(gè)人績(jī)效邏輯上鏈接成為邏輯鏈條？
  流程需要績(jī)效嗎?
  流程績(jī)效與組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的關(guān)系是怎樣的？
二、流程績(jī)效定義
績(jī)效指標(biāo)鏈

  如何鏈接三層績(jī)效：組織層績(jī)效、流程層績(jī)效、崗位層績(jī)效？
  如何將組織績(jī)效分解到流程？
  如何將流程績(jī)效分解到崗位？
  如何形成績(jī)效從組織到流程、流程到崗位的統(tǒng)一一致、相互不沖突的績(jī)效邏輯鏈條？
三、流程績(jī)效指標(biāo)開發(fā)
1. 績(jī)效指標(biāo)字典

  流程績(jī)效的維度如何確定？
  流程績(jī)效的指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？
  流程績(jī)效的指標(biāo)的近期及遠(yuǎn)期目標(biāo)Target & Goal如何確定？
2. 績(jī)效指標(biāo)儀表盤

  在紛繁眾多的流程指標(biāo)中萃取核心關(guān)鍵指標(biāo)作為績(jī)效“儀表盤”，供流程績(jī)效監(jiān)控用
四、流程績(jī)效指標(biāo)部署
1. 目標(biāo)與目的Goals & Targets

  如何能讓流程績(jī)效“積跬步而致千里”地設(shè)定階段目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)？
2. 流程績(jī)效管理

  流程績(jī)效測(cè)評(píng)與流程績(jī)效管理的區(qū)別是什么？
  如何建立有效的反饋機(jī)制以保證流程績(jī)效測(cè)評(píng)能支持流程績(jī)效管理？
  流程績(jī)效管理的內(nèi)容與優(yōu)先序
3. 績(jī)效指標(biāo)的角色與責(zé)任

  流程績(jī)效指標(biāo)對(duì)于部門的角色認(rèn)定與責(zé)任劃分
  流程績(jī)效指標(biāo)在部門級(jí)向崗位的分解方法與路徑是什么？如何分解？
五、流程績(jī)效工作坊實(shí)戰(zhàn)演練
1. 企業(yè)績(jī)效指標(biāo)評(píng)估——運(yùn)用MBO、KPI或BSC對(duì)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)實(shí)施評(píng)估
2. 關(guān)鍵流程選定——運(yùn)用“評(píng)估矩陣”工具掌握企業(yè)關(guān)鍵流程甄選方法，并以企業(yè)為實(shí)例背景，甄選出企業(yè)當(dāng)前的關(guān)鍵流程。
3. 識(shí)別潛在績(jī)效指標(biāo)——運(yùn)用“流程概要圖”與“績(jī)效指標(biāo)鏈”識(shí)別關(guān)鍵流程的績(jī)效指標(biāo)
4. 績(jī)效指征指標(biāo)--績(jī)效儀表盤選擇——運(yùn)用“評(píng)估矩陣”甄選出“流程績(jī)效儀表盤”指標(biāo)
5. 定義指征指標(biāo)-儀表盤指標(biāo)
——運(yùn)用“流程績(jī)效儀表盤”的“指標(biāo)字典”工具對(duì)儀表板指標(biāo)明確以便實(shí)施績(jī)效監(jiān)控。
6. 設(shè)定目標(biāo)——運(yùn)用“流程績(jī)效儀表盤”的指標(biāo)字典設(shè)定績(jī)效儀表板目標(biāo)以便實(shí)施流程績(jī)效監(jiān)控。
【導(dǎo)師簡(jiǎn)介】
王翔——資深國(guó)際級(jí)流程專家
美國(guó)RBG咨詢集團(tuán)中國(guó)區(qū)首席顧問(wèn)
清華大學(xué)制造業(yè)總裁班特聘流程講師
中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院特聘MBA導(dǎo)師
暨南大學(xué)商學(xué)院EDP精品課程特聘講師
    王翔以十余年管理信息系統(tǒng)開發(fā)、MRPII系統(tǒng)實(shí)施及國(guó)際級(jí)企業(yè)管理實(shí)踐（甲骨文、IBM、Dell等）為基礎(chǔ)，系統(tǒng)全面研修了RBG咨詢集團(tuán)的流程改進(jìn)與管理方法論，獲RBG咨詢集團(tuán)國(guó)際流程咨詢顧問(wèn)/培訓(xùn)導(dǎo)師資格認(rèn)證，并于2006年首將RBG流程管理咨詢與培訓(xùn)體系引入中國(guó)。
王翔注重對(duì)國(guó)際優(yōu)秀的流程績(jī)效理論的融通與整合。繼承RBG咨詢集團(tuán)的核心流程績(jī)效方法論，結(jié)合中國(guó)企業(yè)流程管理特點(diǎn)，發(fā)展出一套行之有效的“398流程績(jī)效方法論”，獲國(guó)際頂級(jí)流程專家的高度評(píng)價(jià)。398流程績(jī)效方法論讓企業(yè)的組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效通過(guò)流程紐帶上下貫達(dá)，能使中國(guó)企業(yè)在當(dāng)前多變環(huán)境下保持績(jī)效的增長(zhǎng)。
在將RBG流程管理體系引進(jìn)中國(guó)的6年來(lái)，王翔先后為奧的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韋爾、艾默生、百特等500強(qiáng)企業(yè)及中國(guó)移動(dòng)、華潤(rùn)、大慶、美的、京東方、北京祥龍物流、北京金隅集團(tuán)、北京印鈔有限公司、北京熱力集團(tuán)、華都集團(tuán)、首都開發(fā)集團(tuán)等國(guó)企、民企提供基于398方法論，圍繞組織績(jī)效提升的流程管理及變革管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。為國(guó)內(nèi)企業(yè)流程管理意識(shí)和水平的提升做出了一定的貢獻(xiàn)，在思想性、專業(yè)性和實(shí)用性方面受到客戶的高度評(píng)價(jià)。
【我們的海內(nèi)外客戶（包括但不限于）】
企業(yè)：
   

寶馬北美 甲骨文 威士國(guó)際組織 3M 迪士尼
   

克萊斯勒 蘋果 皇家蘇格蘭銀行 輝瑞 萬(wàn)豪國(guó)際集團(tuán)
        
福特發(fā)動(dòng)機(jī) 微軟 摩根大通銀行 諾華 喜來(lái)登集
 
  
通用發(fā)動(dòng)機(jī) 英特爾 大都會(huì)人壽 可口可樂(lè) 索尼
 
      
奔馳 IBM 美國(guó)國(guó)際集團(tuán) 雀巢 寶潔
        
摩托羅拉 惠普 殼牌石油 麥當(dāng)勞 惠而浦
 
      
優(yōu)利系統(tǒng) 戴爾 巴斯夫 沃爾瑪 維多利亞的秘密
        
美國(guó)在線 思科 埃克森美孚 聯(lián)合利華 西南航空
政府機(jī)構(gòu)：
      
美國(guó)國(guó)防部 美國(guó)教育部 美國(guó)環(huán)境保護(hù)局 美國(guó)食品與藥品署
      
美國(guó)能源部 美國(guó)海關(guān)總署 美國(guó)聯(lián)邦航空局 勞倫斯伯克利國(guó)家實(shí)驗(yàn)室
      
美國(guó)內(nèi)政部 美國(guó)勞工部 美國(guó)社會(huì)保障總署 美國(guó)會(huì)計(jì)總署
醫(yī)療機(jī)構(gòu)：
                  
美國(guó)醫(yī)療急救中心           巴恩斯猶太醫(yī)院      加拿大BC省立兒童醫(yī)院        波士頓醫(yī)療中心
               
康涅狄格兒童醫(yī)療中心        圣艾格尼斯醫(yī)療中心           圣文森特醫(yī)院          美國(guó)醫(yī)院協(xié)會(huì)
咨詢業(yè)：
 

埃森哲 凱捷 德勤 畢馬威

普華永道 安永 華信惠悅 電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)
高校/商學(xué)院/非盈利機(jī)構(gòu)
      
沃頓商學(xué)院 哈佛大學(xué) 普渡大學(xué) 加州大學(xué)洛杉磯分校
   
喬治亞理工大學(xué) 美國(guó)癌癥學(xué)會(huì)   美國(guó)心臟協(xié)會(huì) 美國(guó)紅十字會(huì)

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