建立意識：模塊一：我們?yōu)槭裁葱枰?/span>HRBP

（1h）

1. 企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀：

n 熱場：從我的個人HR成長經(jīng)歷中你發(fā)現(xiàn)了什么？

n HR尷尬的工作現(xiàn)狀

n 管理大師眼中的HR

n 從一組管理數(shù)字對比看HR的重要性

2. 傳統(tǒng)HR管理面臨的危機(jī)與挑戰(zhàn)

n 投入很多，但價值很低，且可替代性過強(qiáng)

n 一張圖讀懂傳統(tǒng)HR存在的問題

n HR到底應(yīng)該如何體現(xiàn)價值HR到底如何體現(xiàn)價值

3. 人力資源管理發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變

n 人事—人力資源—人力資本

n 三者差異和聯(lián)系

4. 人力資源管理部門架構(gòu)的轉(zhuǎn)變趨勢

案例

視頻教學(xué)

數(shù)據(jù)分析

圖表

案例

小組討論

案例學(xué)習(xí)

認(rèn)清傳統(tǒng)HR管理存在的問題和誤區(qū)

理清傳統(tǒng)HR存在問題根源，為學(xué)習(xí)三支柱做理論準(zhǔn)備

系統(tǒng)理解不同HR管理模式的定位和關(guān)系，為學(xué)習(xí)三支柱做思想準(zhǔn)備

建立概念：

模塊二：HRBP的角色和定位及三支柱的分工與權(quán)責(zé)

（3h）

1. HRBP的來源

n 傳統(tǒng)六大模塊

n 其中OD組織建設(shè)的角色定位

n HRBP的起源：戴維尤里奇

2. HRBP的角色：HR新理念

n 戴氏HR新角色四象限（舉例：華為V-Cross模型）

n 角色應(yīng)用：傳統(tǒng)人事經(jīng)理和HRBP定位的差異

3. 什么是HR三支柱

n 三支柱標(biāo)準(zhǔn)模式圖

n 三者的關(guān)系和定位

n COE的定義和意義

n SSC的定義和意義（舉例：騰訊SDC模型）

n HRBP的定義和意義

n 三者如何分工合作

4. 三支柱與傳統(tǒng)六大模塊的關(guān)系

n 二者并非取代替換的關(guān)系

n 三支柱是一種全新的HR工作定位方式

n 案例：小微企業(yè)如何應(yīng)用三支柱

n SSC外包化、COE外腦化，全心投入HRBP角色

n HRBP是一種全新的HR角色和理念，和崗位無關(guān)，和規(guī)模無關(guān)，和行業(yè)無關(guān)

5. 常見的三支柱/HRBP組織架構(gòu)

n HRBP匯報給誰？

n COE如何呈現(xiàn)專業(yè)？

n SSC如何高效架構(gòu)？

n HR一把手是什么角色？

6. 國內(nèi)企業(yè)常見的三支柱模式實踐

n 跨國公司標(biāo)準(zhǔn)三支柱模式

n 華為業(yè)務(wù)導(dǎo)向型BP

n 阿里巴巴政委

n 騰訊產(chǎn)品經(jīng)理型BP

n 創(chuàng)業(yè)企業(yè)因地制宜

7. HRBP的能力要求：通才、職業(yè)經(jīng)理人、懂業(yè)務(wù)、高情商

8. 工具：如何成為合格及優(yōu)秀的HRBP---卓越HRBP三步法

9. HRBP的目標(biāo)：事后執(zhí)行、事中顧問、事前指導(dǎo)

案例

應(yīng)用舉例

案例

圖表

應(yīng)用舉例

沙盤模擬

沙盤模擬

案例

結(jié)論

沙盤模擬

實際案例

實際案例

小組討論

工具

圖表

理解三支柱產(chǎn)生的背景

理解三支柱存在的現(xiàn)實意義

充分學(xué)習(xí)三支柱的定義和三者責(zé)權(quán)關(guān)系

深度理解三支柱與六大模塊的關(guān)系，避免混淆

了解小企業(yè)如何應(yīng)用三支柱

清晰定位三支柱

通過常見三支柱架構(gòu)更深刻理解三支柱的實操方式

學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)三支柱架構(gòu)，拓寬視野

深度剖析HRBP的能力要求，為自己成為優(yōu)秀HRBP準(zhǔn)備尺子

建立方法：

模塊三：實際工作應(yīng)用舉例

（0.5h）

1. HRBP在招聘管理中的職責(zé)和角色

2. HRBP在薪酬績效中的職責(zé)和角色

3. HRBP在人才發(fā)展中的職責(zé)和角色

圖表

+實際案例

+沙盤模擬

HRBP日常實操應(yīng)用學(xué)習(xí)，掌握落地方法

建立方法：

模塊四：HRBP實戰(zhàn)分析和演練

（6h）

1. HRBP實戰(zhàn)四象限模型

n 搞定“人”：業(yè)務(wù)經(jīng)理和關(guān)鍵人才

n 解決“事”：實際業(yè)務(wù)和公司戰(zhàn)略

2. 搞定“人”：

n 對于HRBP而言，什么才是最難的？

n 如何搞定公司高層和一線管理者

l 獲得業(yè)務(wù)經(jīng)理信任的實用模型

l 工具：獲得信任實戰(zhàn)三部曲：降維、小事、輸出

l 小技巧：用你的長板幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理的短板

l 三板斧：定時拜訪、提報計劃、固定會議

n 搞定核心人才

l 三板斧：線下接待、班組會議、科室會議

l 核心人才的2/8法則

l 如何定義人才

l 如何做人才盤點

l 工具：人才盤點之后該做什么？

l 請您“盤一盤”您所支持的業(yè)務(wù)部門

3. 解決“事”：

n 理解公司業(yè)務(wù)和所在行業(yè)

l 工具：麥肯錫理解業(yè)務(wù)十大方法

l 工具：華為“1245”模型

l 資料：《專業(yè)咨詢顧問是如何快速摸清一個行業(yè)的》

l 工具：理解業(yè)務(wù)量表

l 我（HRBP）所支持的業(yè)務(wù)是什么？

n 理解公司戰(zhàn)略

l 工具：海爾戰(zhàn)略路線圖--企業(yè)戰(zhàn)略—HR戰(zhàn)略—HR執(zhí)行

l 工具：IBM/華為BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略）模型

l 工具：調(diào)研診斷四大方法---人員訪談、問卷調(diào)查、資料研究、目標(biāo)觀察

l 案例：施耐德電氣HRBP主動引導(dǎo)并實施企業(yè)人力結(jié)構(gòu)變革

l 您能不能根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略推動人力資源管理變革呢？

圖表

圖表

視頻教學(xué)

圖表

工具

視頻教學(xué)

工具

工具

案例

沙盤模擬

工具

小組討論

工具

工具

文件資料

工具

小組討論

工具

工具

工具

案例

小組討論

獲得HRBP實戰(zhàn)地圖

設(shè)身處地理解HRBP的角色定位

獲得實用工具，按圖索驥學(xué)習(xí)獲得業(yè)務(wù)經(jīng)理信任

獲得實用工具，按圖索驥學(xué)習(xí)人才管理

學(xué)習(xí)到人才管理最重要的工具之一：人才盤點

學(xué)習(xí)名企優(yōu)秀實用工具，掌握如何“懂業(yè)務(wù)”

學(xué)習(xí)名企優(yōu)秀實用工具，掌握如何“懂戰(zhàn)略”

建立方法：

模塊五：HRBP實戰(zhàn)案例

（2h）

1. HRBP兩大抓手：人才和組織

n 人才：績效、能力、發(fā)展

l 工具：人才量表

n 組織：效能、領(lǐng)導(dǎo)力、文化

l 工具：組織量表

2. 整體HR思維

n 案例：如何制定人力預(yù)算

3. 阿里政委體系

n 起源：業(yè)務(wù)需求

n 阿里文化特色及組織特點

n 阿里HR迭代過程

n 什么是政委

n 政委的定位

n 阿里文化管理

4. 華為HRBP干部管理體系

n 華為為什么強(qiáng)將如云？

n 華為是怎么做干部管理的

圖表

工具

圖表

工具

沙盤模擬

案例教學(xué)

案例教學(xué)

通過詳細(xì)工具圖表學(xué)習(xí)HRBP專業(yè)能力具體應(yīng)用

建立整體HR管理意識

學(xué)習(xí)阿里政委體系和文化體系

學(xué)習(xí)華為干部管理體系

模塊六：

總結(jié)和歸納

（0.5h）

1. 三支柱重新定義HR管理

2. 什么是人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

n 工具：三支柱的成果

3. 不僅僅要成為業(yè)務(wù)伙伴，更要成為業(yè)務(wù)的一部分！

4. 培訓(xùn)課程落地

n 作業(yè)：5-3-1模型

n 延伸資料：10⁺ HRBP書籍清單+ 20⁺ HRBP相關(guān)工具文件或資料

圖表

工具

名人箴言

作業(yè)

資料文件

學(xué)習(xí)什么是人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

更高層次定位HRBP

通過作業(yè)和資料實現(xiàn)培訓(xùn)落地，真正起到學(xué)習(xí)效果

共14小時

  共15⁺案例、14⁺工具、6⁺沙盤模擬演練、5次小組討論