金牌班組長(zhǎng)訓(xùn)練【培訓(xùn)背景】 ← 前言 班組長(zhǎng)是落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略、計(jì)劃、方案、措施的“一線指揮官”，俗稱為“兵頭將尾”，其指揮水平的高低，直接影響企業(yè)的執(zhí)行績(jī)效，決定其指揮水平的，是其自身素養(yǎng)和所掌握的管理技能。 重視和加強(qiáng)對(duì)班組長(zhǎng)的培訓(xùn)，可以達(dá)成培訓(xùn)一人，理順一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，激活一個(gè)班組的目的。 ← 他們的困惑 ? 自己做事一流，帶兵打仗可能淪為二流或三流； ? 靠經(jīng)驗(yàn)吃飯，一不小心就在新產(chǎn)品或新問(wèn)題面前“栽跟斗”； ? 工作條理性不夠，放羊式的管理，干到哪里算拿哪里； ? 很難轉(zhuǎn)換角色，喜歡埋頭做事

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TWI—基層主管工作教導(dǎo)技能訓(xùn)練一、培訓(xùn)背景: TWI（Training WithinIndustry），即為督導(dǎo)人員的現(xiàn)場(chǎng)管理訓(xùn)練，或稱為一線主管技能培訓(xùn)、基層主管工作教導(dǎo)技能訓(xùn)練，TWI是實(shí)施精益生產(chǎn)、豐田生產(chǎn)方式、TPM、5S等各項(xiàng)工具和系統(tǒng)的基礎(chǔ)，是企業(yè)管理理論的“世界語(yǔ)”。 ?TWI源于1920年的英國(guó)，二戰(zhàn)后,美國(guó)生產(chǎn)局幫助重建日本經(jīng)濟(jì),發(fā)現(xiàn)日本技術(shù)勞動(dòng)力潛力極為雄厚,但缺乏有效的督導(dǎo)人員,故引進(jìn)TWI訓(xùn)練,培訓(xùn)了大量的督導(dǎo)人

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班組長(zhǎng)訓(xùn)練營(yíng)項(xiàng)目簡(jiǎn)介—通用版本 一、班組長(zhǎng)的重要使命： 制造型企業(yè)發(fā)展起步靠市場(chǎng),決勝靠現(xiàn)場(chǎng)。 班組長(zhǎng)是落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略、計(jì)劃、方案、措施的“一線指揮官”，俗稱為“兵頭將尾”，其指揮水平的高低，直接影響企業(yè)的執(zhí)行績(jī)效。決定其指揮水平的，是其自身素養(yǎng)和所掌握的管理技能。重視和加強(qiáng)對(duì)班組長(zhǎng)的培訓(xùn)，可以達(dá)成培訓(xùn)一人，理順一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)，激活一個(gè)班組的目的。 然而在現(xiàn)實(shí)工作中，班組長(zhǎng)面臨各式各樣問(wèn)題：自己做事一流，帶兵打仗可能淪為二流或三流；靠經(jīng)驗(yàn)吃飯，一不小心就在新產(chǎn)品或新問(wèn)題面前“栽跟斗”；工作條理性不夠，放羊式的管理，干到哪里算拿哪里；很難

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部分：正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理職責(zé)績(jī)效管理的角色認(rèn)知（0.5H）案例：“績(jī)效管理的皮球都踢進(jìn)了HR的門(mén)”案例解讀：績(jī)效管理的角色如何定位？2.1高層謀劃績(jī)效2.2中層承接績(jī)效推進(jìn)績(jī)效2.3全員貢獻(xiàn)績(jī)效改進(jìn)績(jī)效2.4HR講師角色第二部分：績(jī)效管理不只是“考核打分”“PDCA績(jī)效環(huán)”（0.5H）案例：B公司的績(jī)效管理體系為何成了“空中樓閣”？案例解讀：績(jī)效環(huán)必須環(huán)環(huán)相扣。3.1績(jī)效計(jì)劃明確崗位職責(zé)確定崗位目標(biāo)指標(biāo)制定目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃制定績(jī)效管理方案制定激勵(lì)方案3.2績(jī)效輔導(dǎo)成果進(jìn)度度量成果報(bào)告與會(huì)談工作指導(dǎo)溝通績(jī)效信息記錄3.3績(jī)效考核匯總績(jī)效信息實(shí)施考核考核結(jié)果確認(rèn)和發(fā)布3.4績(jī)效改進(jìn)結(jié)果運(yùn)用績(jī)效反饋面談制

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章、基礎(chǔ)認(rèn)知一、成功實(shí)施績(jī)效管理的“一力四線”案例：“績(jī)效管理想說(shuō)愛(ài)你也不容易A公司績(jī)效管理推行不暢”案例解讀：績(jī)效管理的一力四線模型1.1“一力”推動(dòng)力高層政策推動(dòng)—堅(jiān)定不移中層區(qū)間推動(dòng)—運(yùn)轉(zhuǎn)有力1.2“四線”心態(tài)線為公司貢獻(xiàn)成果管理就是績(jī)效管理我的績(jī)效我負(fù)責(zé)他人績(jī)效我支持標(biāo)準(zhǔn)線績(jī)效指標(biāo)合理性績(jī)效指標(biāo)清晰性績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)性績(jī)效指標(biāo)數(shù)量績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值績(jī)效指標(biāo)權(quán)重激勵(lì)線激勵(lì)面激勵(lì)幅度執(zhí)行線踏石留印—抓績(jī)效不遺余力抓鐵有痕—考核不走過(guò)場(chǎng)第二章、績(jī)效管理“誰(shuí)之責(zé)”績(jī)效管理的角色認(rèn)知案例：“績(jī)效管理的皮球都踢進(jìn)了HR的門(mén)”案例解讀：績(jī)效管理的角色如何定位？2.1高層——謀劃績(jī)效2.2中層——承接績(jī)效、推

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章、價(jià)值觀管理意義和作用導(dǎo)入案例：華為憑什么成為家跨入世界500強(qiáng)企業(yè)的中國(guó)民企？案例解讀：《華為基本法》塑造了華為價(jià)值觀，偉大的企業(yè)必有先進(jìn)的價(jià)值觀；成功的團(tuán)隊(duì)，必有成熟的價(jià)值觀。1、價(jià)值觀解讀2、企業(yè)價(jià)值觀構(gòu)成3、價(jià)值觀的功能和作用4、價(jià)值觀管理缺位的影響5、當(dāng)前企業(yè)界價(jià)值觀管理現(xiàn)狀6、價(jià)值觀管理的步驟和方法案例分享：阿里巴巴的考核體系首先考核價(jià)值觀案例解讀：企業(yè)家都能制定出一套價(jià)值觀，但有的落地生根，開(kāi)花結(jié)果；有的只是貼在墻上。第二章、清晰組織基本假設(shè)及使命頂層價(jià)值觀案例：微軟為什么是微軟案例解讀：組織的使命和行事風(fēng)格是企業(yè)的基因，直接決定企業(yè)發(fā)展的高度1、我們是誰(shuí)自我認(rèn)知2、我們要成為

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