核動(dòng)力部門的操作人員一直受到倒班問(wèn)題的困擾，這個(gè)部門的副總經(jīng)理組建了一個(gè)由操作人員組成的團(tuán)隊(duì)來(lái)解決該問(wèn)題。為找到最好的解決方法，他給這個(gè)團(tuán)隊(duì)極大的自主權(quán)去調(diào)研這個(gè)課題。

　　在這個(gè)團(tuán)隊(duì)研究了六個(gè)月之后，在每日工作12個(gè)小時(shí)的基礎(chǔ)上，提出了一份新的時(shí)間表。這位副總經(jīng)理對(duì)這個(gè)提議感到很高興，然而，這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要使核能制度委員會(huì)確信他們所關(guān)注的問(wèn)題，即在長(zhǎng)工作日中工人們?cè)诋?dāng)班時(shí)間內(nèi)沒(méi)有瞌睡的可能性。

　　最后，操作員團(tuán)隊(duì)徹底研究了這個(gè)課題，并且使核能制度委員會(huì)相信，這份新的作息表確實(shí)可以提高操作人員的精力、注意力和警覺(jué)度。因此這份新的倒班作息表得到了批準(zhǔn)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的調(diào)研和建議給委員會(huì)留下了很深刻的印象，因此該團(tuán)隊(duì)被邀請(qǐng)為其他電氣設(shè)備的操作人員作演講。

在上述的實(shí)例中我們看到，取得創(chuàng)新是由于取消了制約創(chuàng)造性和開(kāi)拓性的權(quán)限（主要的政策和手續(xù)措施），并且用具有一定自主性的權(quán)限（明確的目標(biāo)和資源）替代它。允許人們采用以往在傳統(tǒng)政策下被禁止的工作方式，這在高水平團(tuán)隊(duì)中是受到鼓勵(lì)的。

　　好的消息是產(chǎn)生了顯著的創(chuàng)新突破，改善了機(jī)構(gòu)組織的工作方法，而壞的消息是那種限制創(chuàng)造性和開(kāi)拓性的方法仍舊繼續(xù)使用著。我們工作體系中的行政手段和政策往往是一成不變的，以至于調(diào)整、修正我們的思維方式還需要一個(gè)非常艱難的轉(zhuǎn)變過(guò)程。但是當(dāng)完成這種轉(zhuǎn)變后，我們就可以取得顯著的效果。

只起到限制或阻礙作用的界限就如同帶刺的繩索一般，而允許留有自主度的界限則如同橡皮筋一樣。

　　考慮問(wèn)題

　　權(quán)利界限與研究

　　?在把各種權(quán)限下放給你的團(tuán)隊(duì)成員后，當(dāng)要求你的團(tuán)隊(duì)成員們承擔(dān)更多的責(zé)任時(shí)，他們將做出怎樣的反應(yīng)？

　　?為取得既定目標(biāo)需要采取負(fù)責(zé)任的行動(dòng)，如果給你的團(tuán)隊(duì)成員提供并且授予清晰的權(quán)限（目標(biāo)和資源），你認(rèn)為他們將做出怎樣的反應(yīng)？

　　?他們對(duì)這種方式做出某種反應(yīng)的原因是什么？

　　權(quán)限：警示

　　建立工作的自主性是向高水平團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變的主要目的，因此在改革過(guò)程中的第一步應(yīng)該確定權(quán)利界限，而不要過(guò)度嚴(yán)格地限制界限，但是界限的范圍也不能規(guī)定得太寬，太寬的界限反而妨礙了人們采取有效的工作步驟。

在建立高水平團(tuán)隊(duì)的進(jìn)程中，最好是選擇限制性稍強(qiáng)的界限，即為人們建立一個(gè)小范圍的行為規(guī)范。與由于人們不能處理責(zé)任范圍內(nèi)的職責(zé)而突然地封閉界限及自主權(quán)相比，擴(kuò)大界限和自主權(quán)則要容易得多。在剛開(kāi)始的時(shí)候，確定完整的權(quán)限范圍是很困難的，因此每個(gè)人應(yīng)該明白向高水平團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化的確需要一個(gè)過(guò)程，而且這個(gè)改革過(guò)程需要適應(yīng)周圍環(huán)境及相應(yīng)的變化。

　　實(shí)例

　　確定有幫助性的權(quán)限

　　本實(shí)例表明過(guò)于嚴(yán)格的權(quán)限阻礙了工作流程。在一家生產(chǎn)制藥設(shè)備廠里，有一個(gè)成立了三年的自主管理的工作團(tuán)隊(duì)，在提高工作流程方面已經(jīng)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。這個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的速度超過(guò)了機(jī)構(gòu)中其他部門的速度，因此當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員為提高新的進(jìn)程而需要一種合成的部件時(shí)，他們就不得不著手處理完全慢于他們工作流程的采購(gòu)程序和政策（限制性的），而這種缺乏效率的政策常常使團(tuán)隊(duì)成員感到沮喪，并且這也是導(dǎo)致局面非常被動(dòng)的根源。

失效的權(quán)限

　　本實(shí)例證明了規(guī)劃?rùn)?quán)限的難度是非常大的。在某電視臺(tái)，總經(jīng)理想要快速地轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)的工作方式，因此他要求所有的成員制定工作目標(biāo)，并且可以與管理層或個(gè)人共享信息。在等待團(tuán)隊(duì)提交方案的兩個(gè)星期之后，他很失望地發(fā)現(xiàn)沒(méi)有任何團(tuán)隊(duì)制定出目標(biāo)。當(dāng)問(wèn)起他們時(shí)，一些人說(shuō)使他們感到困難的是：不知道從哪里開(kāi)始著手制定他們的工作范圍。另外一些人說(shuō)：他們害怕制定有著明顯雄心的目標(biāo)，因?yàn)樗麄冎?，管理層歷來(lái)有懲罰達(dá)不到目標(biāo)的員工的傳統(tǒng)。基于以往管理層的反應(yīng)以及缺乏處理問(wèn)題的指示，團(tuán)隊(duì)成員們沒(méi)有做任何選擇。

在一個(gè)獨(dú)立個(gè)體的水平上，自我管理是作為測(cè)試和了解我們的權(quán)限手段。 例如，找到允許我們自己在哪里可以開(kāi)始，在哪里可以停止的方法。

　　--吉爾·賈諾夫

　　考慮問(wèn)題

　　將限制變?yōu)橹笇?dǎo)方針

　　?是什么限制你在工作中發(fā)揮最佳水平，是什么樣的組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)和程序阻止你的進(jìn)步？

　　?如何使這種變革的步伐既不要太大也不要太快？

　　?什么樣的新界限才能夠有助于你把精力集中在工作上？

　　實(shí)例

　　界限范圍和錦鯉魚(yú)

　　養(yǎng)魚(yú)愛(ài)好者最喜愛(ài)的魚(yú)是一種通常被稱作錦鯉魚(yú)的日本鯉魚(yú)。

　　關(guān)于錦鯉魚(yú)有趣的事情是：如果你將它喂養(yǎng)在一個(gè)小魚(yú)缸里，它僅僅能生長(zhǎng)到二至三英寸長(zhǎng)；但是如果讓錦鯉魚(yú)生活在一個(gè)大水箱或小池塘中，它將生長(zhǎng)到六到十英寸長(zhǎng)。如果將錦鯉魚(yú)放到一個(gè)大池塘中，它也許會(huì)生長(zhǎng)到一英尺半長(zhǎng)。而將錦鯉魚(yú)放到湖泊中時(shí)，因?yàn)榈玫搅吮M可能大的生長(zhǎng)空間，它有可能生長(zhǎng)到三英尺長(zhǎng)?？梢?jiàn)，這種魚(yú)的身長(zhǎng)與其生活的水環(huán)境是有直接關(guān)聯(lián)的。

這個(gè)隱喻很適合高水平團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槿藗兊某砷L(zhǎng)空間也是與他們的工作環(huán)境成正比的。當(dāng)你允許員工們?cè)谝粋€(gè)相當(dāng)大的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)工作時(shí)，他們?cè)诓鸥?、品德和誠(chéng)信方面才能得到發(fā)展。

　　賦予人們?cè)诖蟮枚嗟呢?zé)任范圍內(nèi)工作對(duì)于一個(gè)高水平的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是必要的，像錦鯉魚(yú)一樣，人們得到機(jī)會(huì)時(shí)就會(huì)成長(zhǎng)。

　　記?。簷?quán)限是要告訴人們什么是可以做的，而不是什么是不可以做的。

　　--威廉·J·格雷厄姆

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　　像團(tuán)隊(duì)一樣共享相關(guān)的信息

　　到了目前階段，應(yīng)該讓你的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始像真正的高水平團(tuán)隊(duì)一樣工作，并名副其實(shí)地共享相關(guān)的一切信息。

20世紀(jì)80年代，雇員們廣泛地參與了質(zhì)量運(yùn)動(dòng)。機(jī)構(gòu)組織中不同級(jí)別的人們，特別是那些工作在一線的員工，也開(kāi)始參與考慮如何改進(jìn)機(jī)構(gòu)的工作方式，這種演變發(fā)展的主要方式之一是通過(guò)團(tuán)隊(duì)的作用。事實(shí)證明，團(tuán)隊(duì)合作可以在解決問(wèn)題和革新方面產(chǎn)生重要的創(chuàng)新突破，因此建立團(tuán)隊(duì)才是取得最佳結(jié)果的途徑，而團(tuán)隊(duì)的作用還將持續(xù)發(fā)展。

　　實(shí)例

　　團(tuán)隊(duì)的力量

　　在1983年，一個(gè)大型機(jī)構(gòu)中的管理團(tuán)隊(duì)需要解決一個(gè)難度非常大的交通問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題是在通往該機(jī)構(gòu)時(shí)必經(jīng)的一條路需要橫跨長(zhǎng)達(dá)四公里的被保護(hù)濕地，而為了不造成對(duì)環(huán)境的影響，不允許拓寬該道路。每天早晨機(jī)動(dòng)車輛需要繞過(guò)長(zhǎng)達(dá)四公里的保護(hù)濕地而改走輔路，從而增加了一小時(shí)的通勤時(shí)間，這種情況導(dǎo)致勞動(dòng)率明顯下降。

早在三年前，這個(gè)機(jī)構(gòu)的管理層為解決這個(gè)難題，曾雇用了交通顧問(wèn)機(jī)構(gòu)。他們的工作重點(diǎn)主要集中在未來(lái)道路的拓寬上，雖然看起來(lái)是很有希望的，但是他們?yōu)榭s短路程而進(jìn)行的努力還是徹底失敗了。

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　　〖1〗像團(tuán)隊(duì)一樣共享相關(guān)的信息

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　　第一步驟開(kāi)始學(xué)習(xí)高水平管理的技能

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　　后來(lái)，管理層決定挑選公司內(nèi)的員工組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，著重解決縮短路程的難題。這個(gè)十人團(tuán)隊(duì)由工程師、文員、生產(chǎn)線工人和工會(huì)代表等人組成。該團(tuán)隊(duì)在每周都進(jìn)行兩次會(huì)談，在討論了所有推薦的關(guān)于改進(jìn)往來(lái)公司的通勤建議后，終于取得了滿意的結(jié)果，改善了進(jìn)出該路段的通勤車流問(wèn)題。

該團(tuán)隊(duì)所提出的建議簡(jiǎn)單得令管理層感到吃驚。團(tuán)隊(duì)建議禁止貨車在上午6：00到9：00之間在此路段通行，由于在該時(shí)段內(nèi)有大量通勤人流和車輛，因此團(tuán)隊(duì)建議立刻清理一些因速度慢、效率低而堵塞道路的機(jī)動(dòng)車輛。另外，還有其他的一些建議也是針對(duì)解決這個(gè)難題的。這些建議使車流量問(wèn)題立刻得到了解決。

　　最初，管理層的成員們?cè)|(zhì)疑過(guò)這個(gè)新團(tuán)隊(duì)解決該難題的能力，畢竟專家們研究這個(gè)問(wèn)題費(fèi)時(shí)三年之久。但是，當(dāng)把該問(wèn)題交給自己的員工們后，就很快找到了解決難題的方法。員工們通過(guò)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神使問(wèn)題得到了實(shí)質(zhì)性的解決。

　　在人們參與頭腦風(fēng)暴并獲得實(shí)驗(yàn)探索的自主權(quán)后，將發(fā)揮出無(wú)盡的創(chuàng)造性，而且當(dāng)人們以工作團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行合作時(shí)，創(chuàng)造性想法層出不窮，并借此獲得了相當(dāng)好的效果。隨著業(yè)務(wù)靈活度的增加和快速的決策需求以及加快步伐進(jìn)行革新，使得團(tuán)隊(duì)的需求呈正比例增長(zhǎng)。在工作中，團(tuán)隊(duì)是合作的一部分。這種合作趨勢(shì)易于適應(yīng)日益復(fù)雜和不斷變化的工作要求，以至于在近20年中已經(jīng)取得了積極的成果。

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