第九章——打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)


　　第42課——影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效三因素


　　軍隊(duì)不能夠僅靠指揮官?zèng)_鋒陷陣來(lái)獲取勝利，一個(gè)企業(yè)僅靠領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力也無(wú)法成功。這正是每一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)都要強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)精神”而不提倡“單兵作戰(zhàn)”的原因。


　　——斯蒂芬?羅賓斯


　　紀(jì)律


　　紀(jì)律是管理的依據(jù)，如果沒(méi)有紀(jì)律的約束，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就毫無(wú)生命力可言。團(tuán)隊(duì)績(jī)效要靠紀(jì)律來(lái)保障。


　　當(dāng)艾柯卡接管克萊斯勒的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)紀(jì)律的缺乏使這個(gè)美國(guó)第三大汽車公司陷入了一片混亂當(dāng)中，各行其是。指揮無(wú)效正是導(dǎo)致公司瀕臨破產(chǎn)的根本原因。而在他采取了強(qiáng)化公司紀(jì)律的有力措施之后，這種情況就開(kāi)始好轉(zhuǎn)起來(lái)。


　　同樣的情況，也發(fā)生在其它的企業(yè)中。詹尼1959年在國(guó)際電話電報(bào)公司（ITT）的時(shí)候，ITT公司是由分設(shè)在49個(gè)國(guó)家的分公司組成的一個(gè)大企業(yè)。不僅在公司總部的工作人員毫無(wú)生機(jī)，那些主管海外事業(yè)部的人更是整天無(wú)所事事。經(jīng)過(guò)整理小組的調(diào)查之后，詹尼決定從嚴(yán)明紀(jì)律著手，在所有分公司負(fù)責(zé)人參加會(huì)議的工作上，他宣布了三條新的工作紀(jì)律，所有人都必須遵守，否則將嚴(yán)厲查處。這三條紀(jì)律如下：一是每一個(gè)分公司，都必須不折不扣地執(zhí)行總公司的命令；二是每個(gè)分支機(jī)構(gòu)必須按月向總公司匯報(bào)自己的財(cái)務(wù)狀況，包括預(yù)算、營(yíng)業(yè)收入和支出情況；三是每個(gè)分公司必須定期向總公司報(bào)告自己的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)情況。為了保證紀(jì)律的順利實(shí)施，又宣布，當(dāng)總公司派出的監(jiān)督人發(fā)現(xiàn)分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人不稱職或者不服從命令的時(shí)候，有權(quán)撤換。在此期間被解雇的人，一律不發(fā)退休金。經(jīng)過(guò)這一系列措施的實(shí)行，迅速使得ITT走上了正軌，再加上其它的經(jīng)營(yíng)之道，ITT恢復(fù)了昔年他在國(guó)際舞臺(tái)上的地位。


　　艾柯卡認(rèn)為，一個(gè)團(tuán)隊(duì)不能離開(kāi)英明的紀(jì)律。所謂紀(jì)律激勵(lì)法就是用紀(jì)律和制度來(lái)約束和規(guī)范執(zhí)行者和操作者的行為的激勵(lì)方法。它是一種負(fù)激勵(lì)法，表現(xiàn)為只罰不賞。因?yàn)樽袷丶o(jì)律是理所當(dāng)然的。而不遵守紀(jì)律應(yīng)當(dāng)受到制裁和處罰。艾卡柯認(rèn)為，要發(fā)揮紀(jì)律的作用，要做到下面兩點(diǎn)：


　　第一，紀(jì)律是多數(shù)人都能夠遵守得了的，即紀(jì)律要合情合理。反之，如果紀(jì)律不夠合情合理，不僅不能夠起到遵守紀(jì)律的目的，而且可能使職工產(chǎn)生對(duì)立情緒，出現(xiàn)負(fù)面效應(yīng)。


　　第二，只罰不賞。由于所定紀(jì)律是符合大多數(shù)人的利益，是合情合理的，因而大多數(shù)人都能遵守。這時(shí)，如果對(duì)遵守者都給予獎(jiǎng)勵(lì)的話，就違背了獎(jiǎng)勵(lì)的差異性原則，達(dá)不到激勵(lì)的作用。


　　所以，作為主管，要想管理好企業(yè)，首先就要檢查企業(yè)是否有嚴(yán)明的紀(jì)律以及是否在實(shí)際管理中嚴(yán)格實(shí)施。


　　后進(jìn)分子


　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)是由很多個(gè)水平不同的人（這幾乎是一定的）組成的，決定其團(tuán)隊(duì)成績(jī)的并非是水平最高的那個(gè)人或者全隊(duì)的平均水平，而是取決于水平最低的那個(gè)人。要想提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成績(jī)，最重要的不是要加強(qiáng)提高水平高的隊(duì)員，而是要努力讓水平低的隊(duì)員的業(yè)務(wù)水平提高，這就需要主管重視 “后進(jìn)分子”的問(wèn)題?！?


　　或許，我們管理者可能會(huì)說(shuō)，既然是作為“后進(jìn)分子”，還不如將這些人從團(tuán)隊(duì)當(dāng)中辭退出去，這樣一了百了，簡(jiǎn)單又省事。從表面上看，這樣的做法肯定是一個(gè)省事的做法。但是，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)，這并不見(jiàn)得是一個(gè)最適宜企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方法。因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)里面每一個(gè)人都是企業(yè)的一筆財(cái)富，是屬于企業(yè)的資源。每一個(gè)人都蘊(yùn)含著無(wú)窮的潛力，只是需要管理者去開(kāi)發(fā)出來(lái)。任何一名員工的離去，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是一種損失。另一方面，如果管理者輕率地把員工辭退了事，對(duì)于其他員工來(lái)說(shuō)，這也是一個(gè)不好的信號(hào)，將會(huì)對(duì)其他的員工形成一定的心理壓力，他們也許會(huì)產(chǎn)生“伴君如伴虎”的感覺(jué)，其他員工會(huì)認(rèn)為這個(gè)管理者做事情太不留余地。這樣一來(lái)，管理者在員工心目中的形象也會(huì)大打折扣，而且管理者的威信也會(huì)慢慢消失。


　　日本的UNY公司創(chuàng)立于1913年，經(jīng)過(guò)數(shù)十年的慘淡經(jīng)營(yíng)，目前在日本的零售業(yè)營(yíng)業(yè)額中排名第10，獲利排名則在第四名。就獲利率與營(yíng)業(yè)額相比較，它可以算是日本零售業(yè)當(dāng)中獲利最高的一家。在零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的日本，這是很不容易的成績(jī)。UNY公司為什么具有這么高的獲利呢？他的經(jīng)營(yíng)的理念與策略，有很多是值得我們學(xué)習(xí)的。其中最為重要的是，他們對(duì)于那些所謂后進(jìn)員工的管理態(tài)度。


　　UNY秉承了日本企業(yè)一向?qū)τ趩T工的重視，他們一般很少辭退那些已經(jīng)屬于自己企業(yè)的員工。因?yàn)樗麄冇X(jué)得，每一個(gè)企業(yè)成員都是企業(yè)的財(cái)富，是不能夠輕易地放棄。但是，他們決不會(huì)對(duì)于那些影響團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的員工坐視不管，相反，他們會(huì)采取大力氣來(lái)管理那些所謂的后進(jìn)員工。UNY的總經(jīng)理西川俊男曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)中出現(xiàn)有的員工工作不積極，不上進(jìn)，甚至還會(huì)影響其他員工的工作。這是每一個(gè)企業(yè)都難以避免的現(xiàn)象。關(guān)鍵在于，管理者用什么樣的態(tài)度去處理這一些員工。這也是考查一名優(yōu)秀的管理者和平庸的管理者的試金石”UNY對(duì)于那些后進(jìn)員工，可以說(shuō)是花費(fèi)了不少的了力氣。他們?cè)诠纠锩嬖O(shè)立了最佳突出進(jìn)步獎(jiǎng)，就是專門為那些后進(jìn)員工們?cè)O(shè)立的。他們認(rèn)為，只要一個(gè)企業(yè)里面的后進(jìn)分子后有一個(gè)大的轉(zhuǎn)變，那么整個(gè)企業(yè)的面貌都會(huì)有一個(gè)大的改觀。


　　所以，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，管理者應(yīng)該尤其注意對(duì)于那些“后進(jìn)分子”的教育和轉(zhuǎn)化。這些后進(jìn)分子的轉(zhuǎn)化，將會(huì)對(duì)全部團(tuán)體的工作績(jī)效的提高有著重要的幫助。所以管理者應(yīng)該重視后進(jìn)分子的管理工作。


　　競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制


　　大家都聽(tīng)說(shuō)過(guò)沙丁魚(yú)吧？這是歐洲人飯桌上的一道不可缺少的美味。但是在過(guò)去的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸當(dāng)中，沙丁魚(yú)常常會(huì)在運(yùn)輸過(guò)程當(dāng)中死亡。因此，這個(gè)問(wèn)題長(zhǎng)久地困擾了很多的魚(yú)商。他們絞盡腦汁，想盡辦法，但是在上岸之后總是不能夠得到大量的新鮮的沙丁魚(yú)。


　　但是在有一次，一位船長(zhǎng)意外發(fā)現(xiàn)，這一次運(yùn)輸當(dāng)中他船里所有的沙丁魚(yú)在上岸之后，每一條都是活蹦亂跳的。船長(zhǎng)覺(jué)得很奇怪，于是他就把負(fù)責(zé)裝運(yùn)地水手找來(lái)詢問(wèn)這一次裝運(yùn)和運(yùn)輸與以前有什么不同。


　　那水手被找來(lái)以后，想了一陣對(duì)船長(zhǎng)說(shuō)：“這一次與前幾次事有很大的不一樣。”船長(zhǎng)急切地問(wèn)：“到底是有什么不一樣阿？”那水手說(shuō)：“這一次在裝船的時(shí)候，由于魚(yú)槽的數(shù)量不足，我們就只好將鲇魚(yú)和沙丁魚(yú)裝在同樣一個(gè)魚(yú)槽里面，這就是與前幾次的不一樣。”


　　船長(zhǎng)聽(tīng)后，恍然大悟。他高興地說(shuō)：“原來(lái)是這樣，我知道了。”原來(lái)，這都是鯰魚(yú)的功勞。由于鯰魚(yú)是一種生性好動(dòng)的魚(yú)類，喜歡東游西竄。于是將“死水一潭”的沙丁魚(yú)給驚動(dòng)了。由于他們見(jiàn)到這種異常的同類很畏懼，生怕被吃掉，便一改懶得游動(dòng)的習(xí)性而緊張地快速游動(dòng)，把一艙搞活了，待到船靠岸的時(shí)候，這些沙丁魚(yú)每一條都還是活蹦亂跳的了。


　　一向懶得游動(dòng)的沙丁魚(yú)在鯰魚(yú)的威脅之下，也不得不改變往常的脾氣，對(duì)這些魚(yú)保持戒心，使得自己活蹦亂跳起來(lái)，從而挽救了自己的生命。這其實(shí)也說(shuō)明了，在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，為了保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的活力，可以采取一些非常的手段，來(lái)提高團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)性，從而提高團(tuán)隊(duì)的活力。


　　沙丁魚(yú)的故事告訴了管理者，不僅要識(shí)別人才，更重要的是建立一種公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，創(chuàng)造一種激勵(lì)氛圍，使企業(yè)可以“出人才”。只有在這種機(jī)制下，每一為員工時(shí)刻地保持著危機(jī)感，時(shí)刻保持著創(chuàng)新沖動(dòng)。吉諾?鮑勃奇悉心經(jīng)營(yíng)的美國(guó)約翰遜公司，從一個(gè)家庭化的小作坊一躍成為擁有近億元資產(chǎn)的大公司，凝聚了他無(wú)限的辛勞和心血。他深諳用人之道，將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，用競(jìng)相來(lái)督促員工、鞭策員工、鼓勵(lì)員工學(xué)超趕幫。員工們深知、干得好，干得快，錢也掙得多；出了重大差錯(cuò)，則會(huì)被開(kāi)除，在這樣的壓力之下，大家都會(huì)盡最大的努力來(lái)干好工作。

所謂：“物競(jìng)天擇，適者生存”，競(jìng)爭(zhēng)是生物進(jìn)化的動(dòng)力，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里也如此，只有創(chuàng)造一個(gè)充分公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，才能促使員工更加努力地去工作，去充分的發(fā)揮自我的潛能，從而也才能從整體上提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。


　　第43課——團(tuán)隊(duì)就是力量，雁行理論造就團(tuán)隊(duì)凝集力


　　最好的CEO是通過(guò)構(gòu)建他們的團(tuán)隊(duì)來(lái)達(dá)成夢(mèng)想，即便是邁克爾?喬丹也需要隊(duì)友來(lái)一起打比賽。


　　——通用電話電子公司董事長(zhǎng)查爾斯?李


　　雁行千里靠團(tuán)隊(duì)


　　最有用的管理學(xué)原理往往不是來(lái)自于書本。自然界的許多生物行為就包含了深刻的哲理，認(rèn)真觀察過(guò)大雁飛行的人就可以發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：


　　春來(lái)秋去的大雁在飛行時(shí)總是結(jié)隊(duì)為伴，隊(duì)形一會(huì)兒呈“一”字，一會(huì)呈“人”字。大雁為什么要編隊(duì)飛行呢?


　　原來(lái)，大雁編隊(duì)飛行能產(chǎn)生一種空氣動(dòng)力學(xué)的作用，一群編成“人”字隊(duì)形飛行的大雁，要比具有同樣能量而單獨(dú)飛行的大雁多飛70％的路程，也就是說(shuō)，編隊(duì)飛行的大雁能夠借助團(tuán)隊(duì)的力量飛得更遠(yuǎn)。


　　大雁的叫聲熱情十足，能給同伴鼓舞，大雁用叫聲鼓勵(lì)飛在前面的同伴，使團(tuán)隊(duì)保持前進(jìn)的信心。


　　當(dāng)一只大雁脫隊(duì)時(shí)，會(huì)立刻感到獨(dú)自飛行的艱難遲緩，所以會(huì)很快回到隊(duì)伍中，繼續(xù)利用前一只大雁造成的浮力飛行。


　　一個(gè)隊(duì)伍中最辛苦的是領(lǐng)頭雁。當(dāng)領(lǐng)頭的大雁累了，會(huì)退到隊(duì)伍的側(cè)翼，另一只大雁會(huì)取代它的位置，繼續(xù)領(lǐng)飛。


　　當(dāng)有的大雁生病或受傷時(shí)，就會(huì)有兩只大雁來(lái)協(xié)助和照料它飛行，日夜不分地伴隨它的左右，直到它康復(fù)或死亡，然后它們?cè)倮^續(xù)去追趕前面的隊(duì)伍。


　　大雁結(jié)伴飛行給企業(yè)管理者的啟示是深刻的：一盤散沙難成大業(yè)，握緊拳頭出擊才有力量。任何一支團(tuán)隊(duì)，成員之間必須團(tuán)結(jié)一致，大家心往一處想，勁往一處使，才能無(wú)往而不勝。


　　所以，主管的最重要的作用就在于使你的團(tuán)隊(duì)向大雁一樣飛行，而不是單打獨(dú)斗！


　　打造你的“籃球隊(duì)”


　　大雁飛行的例子為我們提供了團(tuán)隊(duì)重要性理論，而體育界管理籃球隊(duì)的實(shí)踐為我們企業(yè)管理提供了可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。在籃球隊(duì)里，如果每個(gè)人只求個(gè)人表現(xiàn)、忽視團(tuán)隊(duì)精神和相互協(xié)作，個(gè)人技藝再高強(qiáng)，如果不能協(xié)同一致，是很難獲得勝利的。五個(gè)人組成的籃球隊(duì)，與四個(gè)人組成的籃球隊(duì)比賽，得分的差距不是5：4，而是5：0；美國(guó)眾多職業(yè)籃球隊(duì)之所以經(jīng)常贏得冠軍獎(jiǎng)杯，關(guān)鍵在于其教練多為極為卓越的管理者，懂得讓球隊(duì)產(chǎn)生一種濃郁的"家人意識(shí)"，他們的球員也因此在千變?nèi)f化的球場(chǎng)，愿意在必要的情況之下，犧牲個(gè)人得分的機(jī)會(huì)，在次次奏效的妙傳當(dāng)中，表現(xiàn)出大公無(wú)私、協(xié)調(diào)合作的敬業(yè)精神。因?yàn)槿?duì)的共進(jìn)退，大幅提高了得分率，所以大多數(shù)球隊(duì)都會(huì)獲得最后的勝利。


　　隆巴迪是個(gè)有傳奇色彩的橄欖球教練。他曾對(duì)朋友談起球隊(duì)的成功秘訣：“一個(gè)球員起碼必須知道打球的基本規(guī)則，以及怎樣打好自己的位置。其次，必須訓(xùn)練他跟別的球員搞好搭配。最重要的，還須使球員明白，打球必須發(fā)揮整個(gè)球隊(duì)的作用，不能各打各的，不互相照應(yīng)。球賽不是個(gè)人的明星式表演，我把這種精神稱為‘團(tuán)隊(duì)精神’”。


　　“一個(gè)優(yōu)秀的球隊(duì)之所以不同于普通球隊(duì)，關(guān)鍵在于球員是否相互關(guān)切、配合默契，這就是‘團(tuán)隊(duì)精神’。如果球隊(duì)里充滿了這種精神，這個(gè)球隊(duì)一定可以穩(wěn)操勝券。”


　　其實(shí)管理公司和管理籃球隊(duì)有相通的地方，團(tuán)隊(duì)的建立和管理好比是在組織和管理一支籃球隊(duì)。因?yàn)椋?


　　*籃球隊(duì)的管理，意味著要在球員之間建立一種“至誠(chéng)”的文化，使教練和球員融為一體。


　　*一個(gè)訓(xùn)練有素的主管，會(huì)精心挑選配合度高的球員，并使球員間產(chǎn)生一種“家人意識(shí)”，進(jìn)而協(xié)調(diào)大伙兒發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神。


　　*使所有球員的長(zhǎng)處相得益彰，合為一體。


　　*每個(gè)人上下一心，共同追求勝利與成長(zhǎng)。


　　*每位伙伴都可以分享成功的喜悅和榮耀。


　　*管理籃球隊(duì)的做法在于互助依賴，協(xié)調(diào)合作。比賽的成功要靠教練的戰(zhàn)略和球員臨機(jī)應(yīng)變的行動(dòng)相互配合。


　　*擬出一個(gè)激勵(lì)性高的報(bào)酬制度，既可符合團(tuán)隊(duì)能力，又能滿足球員個(gè)人的需求。


　　聲寶企業(yè)創(chuàng)辦人陳茂榜先生也曾拿打籃球的道理來(lái)強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)合作”的重要性。他認(rèn)為一家企業(yè)要發(fā)揮集體力量，就要以企業(yè)的"團(tuán)隊(duì)精神"為基礎(chǔ)，如果每個(gè)人只求個(gè)人表現(xiàn)，忽視團(tuán)隊(duì)精神，那么就如同打籃球，縱然隊(duì)員們個(gè)個(gè)都藝高技強(qiáng)，如果我行我素，大家不能協(xié)調(diào)一致，互相支持配合，通常是很難獲致勝利的。


　　一些非凡的公司管理者好像有天生獨(dú)特的再生能力，他們可以在很短的時(shí)間內(nèi)，扭轉(zhuǎn)乾坤，將一群柔弱的羔羊訓(xùn)練成一支如雄獅猛虎般的管理團(tuán)隊(duì)，所向披靡。每位成功的公司管理者幾乎都擁有一支完善的管理團(tuán)隊(duì)。正如通用電話電子公司董事長(zhǎng)查爾斯?李所說(shuō)：“最好的CEO是通過(guò)構(gòu)建他們的團(tuán)隊(duì)來(lái)達(dá)成夢(mèng)想，即便是邁克爾?喬丹也需要隊(duì)友來(lái)一起打比賽。”


　　在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上，我們?yōu)楣谲姷那蜿?duì)歡呼，贊美團(tuán)隊(duì)的精神；同理，企業(yè)界的主管若能好好運(yùn)用這個(gè)原理，去建立、訓(xùn)練出一支精良的團(tuán)隊(duì)，我相信他們?cè)缤硪矔?huì)打勝仗，贏得許多驚人的業(yè)績(jī)。

團(tuán)隊(duì) 凝聚力是關(guān)鍵


　　毫無(wú)疑義，團(tuán)隊(duì)的力量大于個(gè)人的力量之和。團(tuán)隊(duì)的力量是巨大的，有很多事情必須靠團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)成員相互協(xié)作、共同努力才能完成。團(tuán)隊(duì)的建立，關(guān)鍵在于凝聚力。


　　我們所熟知的“木桶原理”一樣，很多人只注意到一個(gè)木桶的容量多少是由木桶中最短的那塊木板的長(zhǎng)度決定的，其實(shí)裝睡得多少還由每塊版的縫合程度來(lái)決定，如果兩塊板之間存在縫隙，最終也是裝不住水的，凝聚力的強(qiáng)弱就有如木桶的縫合度，只有具有強(qiáng)凝聚力的團(tuán)隊(duì)才能 “裝水”。


　　團(tuán)隊(duì)凝聚力是團(tuán)隊(duì)對(duì)其成員的吸引力和成員之間的相互吸引力，它包括“向心力”和“內(nèi)部團(tuán)結(jié)”兩層含義。當(dāng)這種吸引力達(dá)到一定程度，而且團(tuán)隊(duì)隊(duì)員資格對(duì)成員個(gè)人和對(duì)團(tuán)隊(duì)都具有一定價(jià)值時(shí)，我們就說(shuō)這是個(gè)具有高凝聚力的團(tuán)隊(duì)。


　　高凝聚力團(tuán)隊(duì)具有以下特征：團(tuán)隊(duì)成員歸屬感強(qiáng)，愿意參加團(tuán)隊(duì)活動(dòng)并承擔(dān)團(tuán)隊(duì)工作中的相關(guān)責(zé)任，維護(hù)團(tuán)隊(duì)利益和榮譽(yù)；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關(guān)系和諧，并具有民主氣氛。


　　團(tuán)隊(duì)凝聚力是維持團(tuán)隊(duì)存在的必要條件，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力，團(tuán)隊(duì)就像一盤散沙，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就難以維持下去，并呈現(xiàn)出低效率狀態(tài)。團(tuán)隊(duì)凝聚力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，其成員工作熱情高，做事認(rèn)真，并有不斷的創(chuàng)新行為。因此，團(tuán)隊(duì)凝聚力也是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的重要條件。


　　培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員整體搭配的團(tuán)隊(duì)默契，應(yīng)給予每位成員自我發(fā)揮的空間，同時(shí)，更重要的還要破除個(gè)人英雄主義，搞好團(tuán)隊(duì)的整體搭配，形成協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)默契，努力使團(tuán)隊(duì)成員懂得彼此之間相互了解，取長(zhǎng)補(bǔ)短的重要性。如果能做到這一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)就能凝聚出高于個(gè)人力量的團(tuán)隊(duì)智慧，隨時(shí)都能創(chuàng)造出不可思議的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。


　　凝聚力 來(lái)自于共同的目標(biāo)


　　有這樣一則寓言：


　　一天，梭子魚(yú)、蝦和天鵝一起，想把一輛小車從大路上拖下來(lái)，三個(gè)家伙一齊負(fù)起沉重的擔(dān)子。它們用足狠勁，身上青筋根根暴露；可是無(wú)論它們?cè)鯓拥赝涎?，拉呀，推呀，小車還是在老地方，一碼也沒(méi)有移動(dòng)。倒不是小車重得動(dòng)不了，實(shí)在是另有緣故：天鵝使勁兒往上向天空直提，蝦一步步向后倒拖，梭子魚(yú)又朝著池塘拉去。究竟哪個(gè)對(duì)，哪個(gè)錯(cuò)，我不知道，我也不想尋根究底；我只知道，小車還是停在老地方。


　　梭子魚(yú)、蝦和天鵝之所以拉不動(dòng)大車，就因?yàn)樗麄冇胁煌姆较蚝湍繕?biāo)，所以就形不成合力。同樣，作為一個(gè)團(tuán)體來(lái)說(shuō)，也是這樣的。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，必然是建立在相同的利益立場(chǎng)、相同的利益興趣、相同的奮斗目標(biāo)之上。凝聚力的形成，就來(lái)源于共同的目標(biāo)。


　　管理大師斯蒂芬?羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)就是指為了實(shí)現(xiàn)某一個(gè)相同的目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。其中，一個(gè)相同的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)存在，發(fā)展的基礎(chǔ)，也是相互協(xié)作的基礎(chǔ)。如果沒(méi)有這一基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)就是不成熟的。這個(gè)共同的目標(biāo)可能是理念性目標(biāo)、事業(yè)性目標(biāo)和利益目標(biāo)。正是由于認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該花費(fèi)充分的時(shí)間、精力來(lái)討論、制定他們的共同目標(biāo)，并且使每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能夠深刻的理解團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。


　　管理者懂得這一道理之后，在實(shí)際的操作當(dāng)中，就會(huì)想方設(shè)法時(shí)刻注意把“共同目標(biāo)”這一個(gè)理念貫徹到每一個(gè)員工的心里。只有讓員工深刻認(rèn)同共同的目標(biāo)之后，才會(huì)讓員工們更好的為了這一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗。


　　日本大榮公司就是善于樹(shù)立共同目標(biāo)，善于讓員工統(tǒng)一行動(dòng)的企業(yè)，其總裁中內(nèi)功多次指出：提高利潤(rùn)可以賺錢，提高資金周轉(zhuǎn)也是為了賺錢，內(nèi)部統(tǒng)一思想從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)也是為了賺錢。中內(nèi)功以“大榮誓詞”，來(lái)統(tǒng)一思想規(guī)范行為，以形成頗具個(gè)性的經(jīng)營(yíng)思想，創(chuàng)立大榮在市場(chǎng)中的良好形象。


　　“大榮誓詞”是大榮經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值取向以及公司精神的結(jié)合體，是體現(xiàn)大榮的價(jià)值追求的形象口號(hào)。大榮誓詞為大榮公司的精神大廈地下了三根基礎(chǔ)樁：1、通過(guò)我的工作，為顧客提供高質(zhì)量的生活服務(wù)；2、真實(shí)誠(chéng)懇，為不斷提供物美價(jià)廉的商品而勞動(dòng)；3、熱愛(ài)顧客，熱愛(ài)商店，努力不已。這些誓詞就是中內(nèi)功平時(shí)信念的結(jié)晶。中內(nèi)功始終懷著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕?jīng)營(yíng)思想和崇高的社會(huì)責(zé)任使命來(lái)培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)人才，盡量低價(jià)采購(gòu)商品，便宜地賣出優(yōu)質(zhì)商品，從而達(dá)到既定的目標(biāo)。


　　大榮總店和分店實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)制，從視覺(jué)上統(tǒng)一識(shí)別，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。辦公用品規(guī)格化，員工服飾識(shí)別分明，進(jìn)一步弘揚(yáng)和實(shí)踐了大榮的經(jīng)營(yíng)理念，極大地提高了大榮的知名度，使大榮脫穎而出。


　　第44課——讓每一個(gè)人有自己的位置


　　“沒(méi)有不合適的員工，只有不合使得安排。”


　　——管理大師羅伯特


　　用人的學(xué)問(wèn)


　　一部浩如煙海的《二十五史》和司馬光主筆的《資治通鑒》都是通過(guò)大量的歷史事件，總結(jié)識(shí)人、用人和因而成敗得失的記錄。很多人佩服得五體投地的清末名臣曾國(guó)藩在識(shí)人、用人的問(wèn)題上可以說(shuō)是研究了一生，還寫了一部人學(xué)專著《冰鑒》。世界上最常用、最需要的學(xué)問(wèn)恐怕就是識(shí)人、用人的學(xué)問(wèn)了。


　　主管的用人學(xué)問(wèn)有哪些呢？歸納起來(lái)，主要有以下幾個(gè)原則：


　　1、任“才”不任“親”。


　　要舉賢不唯親，事業(yè)才能成功。日本有一家叫科研工業(yè)公司的，該公司的董事長(zhǎng)本田宗一郎在他創(chuàng)業(yè)后25年時(shí)，時(shí)年60歲，自己覺(jué)得應(yīng)該讓賢了。本田宗一郎壓根兒沒(méi)有想過(guò)由他自己的兒子接手他的事業(yè)。他自有他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：“家庭歸家庭，事業(yè)歸實(shí)業(yè)”。為了讓賢，他甚至用眼淚去勸說(shuō)任該公司常務(wù)董事會(huì)的弟弟一起退休。于是他把這份事業(yè)交給當(dāng)時(shí)才45歲的河島喜好。10年后，河島又把接力棒傳遞給51歲的久未是志。而正是他們奠定了本田四輪汽車事業(yè)的基礎(chǔ)，成為繼“豐田”、“日產(chǎn)”后日本汽車行業(yè)中第三把交椅的占有者。

2、敢于任用有才能但也有過(guò)錯(cuò)的人。


　　美國(guó)著名管理學(xué)者杜拉克在《有效的管理》一書中，講了一段很有哲理色彩的話，他說(shuō)：“倘若所用的人沒(méi)有短處，其結(jié)果至多是一個(gè)平平凡凡的組織。所謂‘樣樣都是’，必然一無(wú)是處。才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越明顯。有高峰必有深谷，誰(shuí)也不可能是十全十能。”西漢的陳平投靠劉邦后，就有人告他的狀。說(shuō)他在家時(shí)與他嫂子私通，投靠項(xiàng)羽不被重用，投靠漢王后又收受賄賂等等。劉邦找到陳平問(wèn)清情況。陳平說(shuō)：這些事都有。我哥死后為了侄子我娶了嫂嫂，項(xiàng)羽不重用我我才離他而去，到你這里你沒(méi)發(fā)報(bào)酬我只好收禮養(yǎng)家。我可幫你打天下但我不是圣賢，你要找圣賢我可以辭職。劉邦還是把他留下了，后來(lái)當(dāng)了丞相，在保漢室、滅諸呂中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。


　　3、切不可"大馬拉小車"或"小馬拉大車"。


　　所謂“大馬拉小車”就是小職位用了大才之人。如三國(guó)的龐統(tǒng)當(dāng)了知縣，到任后終日飲酒作樂(lè)，消極怠工。所以，“大馬”一旦跑起小車來(lái)就有被顛覆或摧毀的危險(xiǎn)。“小馬拉大車”雖然沒(méi)有這個(gè)危險(xiǎn)性，但是，由于“小馬”氣力太小，拉而不動(dòng)，企業(yè)也就無(wú)法前進(jìn)。因而，多深的水養(yǎng)多大的魚(yú)是企業(yè)選人用人的明智選擇。


　　4、學(xué)會(huì)放權(quán)。


　　主管要學(xué)會(huì)放權(quán)，采取分級(jí)管理。多當(dāng)裁判員、少當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，切莫事事親自過(guò)問(wèn)。這樣，一是可以滿足中層人員的權(quán)力欲，調(diào)動(dòng)他們的積極性；二是可以客觀公正地處理企業(yè)出現(xiàn)的各種問(wèn)題，防止出現(xiàn)“不識(shí)廬山真面目、只緣身在此山中”；三是可以躲過(guò)與員工的直接對(duì)立，讓中層唱黑臉，你唱紅臉，以顯示你的"寬厚仁慈"之心。


　　5、善待員工。


　　對(duì)員工萬(wàn)萬(wàn)不可太苛。該給員工的工資、福利、獎(jiǎng)勵(lì)一定要言必行、行必果。對(duì)有突出貢獻(xiàn)的要舍得給票子、給位子，千萬(wàn)不要吝嗇。真正做到獎(jiǎng)得眼紅、罰得心痛才能收到恩威并重的效果。


　　6、用困難的人。


　　在目前社會(huì)就業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻的情況下，選人用人就有了很大的可選擇性。因而選人用人時(shí)，在同等條件下，最好選擇哪些經(jīng)濟(jì)條件較差，生活困難、急需工作的人。雪中送炭勝過(guò)錦上添花。這些人的積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)大多都能令企業(yè)滿意。


　　7、小事糊涂，大事聰明。


　　作為主管，關(guān)鍵的技術(shù)、主要的客戶、原材料和產(chǎn)品的購(gòu)銷網(wǎng)絡(luò)一定要親自掌握，定期或不定期的親自參與。千萬(wàn)不可被一、二個(gè)人所控制，否則，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。


　　8、要外松內(nèi)緊的考察下屬。


　　凡是準(zhǔn)備長(zhǎng)期使用或準(zhǔn)備提撥的員工，要多多指出他們的缺點(diǎn)，使之適應(yīng)企業(yè)；對(duì)不準(zhǔn)備常用的員工，則要多多地表彰，為“好聚不如好散”作準(zhǔn)備。


　　9、用人要充分發(fā)揮人的潛力。


　　在這方面，芝公司總裁的士光敏夫畫可很多的功夫。他認(rèn)為人的情況必須在能力之上。


　　他打比方說(shuō)，一個(gè)人如果認(rèn)為自己可以拿得起100公斤的擔(dān)子，那么就應(yīng)該交給他120公斤重的東西。他甚至說(shuō)，如果不委以重任，那將是一種罪過(guò)。因?yàn)槟菢泳筒荒軌虬褑T工最大的潛力發(fā)揮出來(lái)。如果要尊重員工，那么就應(yīng)該給予重任，激發(fā)他的創(chuàng)造力。為了使員工充分發(fā)揮自己的才能，有著“合理化先生”美譽(yù)的士光敏夫還獨(dú)創(chuàng)出一種聘用人才的方法。他在東芝采取“自己申報(bào)”和“內(nèi)部招募”相結(jié)合的方法。如果員工認(rèn)為自己在哪一個(gè)職位能夠發(fā)揮自己所長(zhǎng)，可以自己申報(bào)。同時(shí)，公司需要某一類型的人才時(shí)候，先在公司內(nèi)部所有的員工中間進(jìn)行招聘，以激勵(lì)人才在公司中的流動(dòng)。這項(xiàng)制度實(shí)行了4年以來(lái)，東芝一共有1600名員工調(diào)動(dòng)了工作，有80%以上的人認(rèn)為它是非常成功的。


　　用好團(tuán)隊(duì)中的“馬蠅”


　　團(tuán)隊(duì)中的馬蠅會(huì)促使領(lǐng)導(dǎo)者不斷完善自己的團(tuán)隊(duì)。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)最大的貢獻(xiàn)在于構(gòu)建并統(tǒng)帥一支由各種不同專業(yè)知識(shí)及特殊技能的成員組成的團(tuán)隊(duì)，不斷挑戰(zhàn)更高的工作目標(biāo)，創(chuàng)造更大的績(jī)效。


　　1860年，林肯當(dāng)選為美國(guó)總統(tǒng)。有一天，有位叫巴恩的銀行家到林肯的總統(tǒng)官邸拜訪，正巧看見(jiàn)參議員薩蒙?蔡思從林肯的辦公室走出來(lái)。于是，巴恩對(duì)林肯說(shuō)：“如果您要組閣的話，千萬(wàn)不要將此人選入您的內(nèi)閣。”林肯奇怪地問(wèn)為什么?巴恩說(shuō)：“因?yàn)樗莻€(gè)自大成性的家伙，他甚至認(rèn)為他比您偉大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您還知道有誰(shuí)認(rèn)為他自己比我偉大得多?”“不知道，”巴恩答道， “不過(guò)，您為什么要這樣問(wèn)呢?”林肯說(shuō)：“因?yàn)橄嘈虐阉麄內(nèi)窟x入我的內(nèi)閣。”


　　事實(shí)證明，巴恩的話是有道理的。蔡思果然是個(gè)狂妄自大而且妒忌心極強(qiáng)的家伙。他狂熱地追求最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，本想入主白宮，不料落敗于林肯，只好退而求其次，想當(dāng)國(guó)務(wù)卿。沒(méi)想到，林肯卻任命西華德為國(guó)務(wù)卿，無(wú)奈，只好坐第三把交椅——當(dāng)了林肯政府的財(cái)政部長(zhǎng)；為此，蔡思一直懷恨在心、激憤不已。不過(guò)，這個(gè)家伙在金融方面確實(shí)是個(gè)不可多得的人才，在財(cái)政預(yù)算與宏觀調(diào)控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通過(guò)各種手段盡量減少與他的沖突。


　　后來(lái)，目睹過(guò)蔡思種種表現(xiàn)并搜集了很多資料的《紐約時(shí)報(bào)》主編亨利?雷蒙頓拜訪林肯的時(shí)候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，以謀求總統(tǒng)職位。林肯以他一貫特有的幽默對(duì)雷蒙頓說(shuō)：“亨利，你不是在農(nóng)村長(zhǎng)大的嗎?那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的農(nóng)場(chǎng)里耕地，我趕馬，他扶犁。偏偏那匹馬很懶惰，老是磨洋工。但是，有一段時(shí)間它卻在地里跑得飛快，我們差點(diǎn)兒都跟不上它。到了地頭我才發(fā)現(xiàn)，有一只很大的馬蠅叮在它的身上，于是我把馬蠅打落了。我的兄弟說(shuō):“哎呀，就是因?yàn)橛心羌一?，這匹馬才跑得那么快。”然后，林肯意味深長(zhǎng)地對(duì)雷蒙頓說(shuō)：“現(xiàn)在正好有一只名叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅叮著蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那個(gè)部門不停地跑，我還不想打落它。”

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