得心應手與熟不生巧

馬克•羅思擅長本職工作，有目共睹。他坐在椅子上微微后仰，雙腳放在辦公桌上，耳機穩(wěn)穩(wěn)地戴在頭上，胸有成竹地坐鎮(zhèn)他稱為“指揮中心”的領地。馬克熱情洋溢地向電話線的另一頭傳遞信息和回答問題。他熱愛自己的這一行。他與顧客交談時，即便從來看不見對方，也能憑借一種神奇的本領來“讀懂”他們。
馬克的專業(yè)是信息技術(shù)。他與現(xiàn)有和潛在的顧客聯(lián)系，介紹新產(chǎn)品和服務。他的另一部分工作是提供技術(shù)支持。
然而對于馬克來說，與人交談，了解他們的喜惡，幫助他們挑選合適的產(chǎn)品和服務，這一過程本身每天都使他心曠神怡：
我最喜歡和人交談，了解他們要什么，不要什么。我接通電話時，能聽出弦外之音。這使我感到特別來勁。
有人問他是怎樣玩戲法的一馬克有“魔術(shù)師馬克”的美譽一馬克卻聳聳肩膀：
說不清。我最得意的事，是使一群怨聲載道的顧客回心轉(zhuǎn)意，繼續(xù)和我們在一起。只要能爭取一名新顧客，我就樂上了天。

馬克與他接觸的顧客心心相通，這不是理智，而是情感方面的才干。

湯姆•富爾特坐在馬克的后幾排。他一邊遙望他的同事，一邊努力放松繃緊的肩膀，還不時地嘆氣。他百思而不得其解。他和馬克的培訓時間相同，技術(shù)能力絲毫不比馬克遜色，象馬克一樣想把工作做好。他也沒有偷懶：他把顧客服務的警句，如積極傾聽，表示關心，重復問題，識別責任方，界定問題的嚴重程度等，都貼在告示板上。他在接每個電話之前，都要默誦一遍迅速評測顧客特點的技巧，并根據(jù)顧客的技術(shù)水平和具體需求而將他們分類。此外，他還熟知每個人都必須遵守的基本條例：
•與顧客交談時，必須微笑，即使對方看不見你。
•顧客總是對的。
•提供全面的信息；如此才能滿足他們的期待。
•對顧客以禮相待。
既然如此，湯姆就想不通，為什么他的精心準備和對成功的強烈欲望卻毫無效果。
我在說話時，盡可能根據(jù)培訓的要求，做到友好和禮貌。但不知為什么，我一提起話筒，一切都亂了套。我忘記了顧客的名字。我莫名其妙地惹他們生氣。說白了，我剛開口打招呼，對方就跑了。這真叫我無地自容。我就是不開竅。我和馬克的工作資歷完全相同。他總是贏得新顧客，而我卻在趕走老顧客。

湯姆不會與顧客進行情感溝通。
馬克和湯姆之間有一個關鍵的不同。馬克有做好他的工作的天生才干。他從不需要“玩命”干。當然，他受過訓練，并獲得他所需要的技術(shù)。但是他做工作還有別的無法傳授的本事。當他與顧客交流時，他感覺良好。而他們感到，他把他們放在心上。因此，馬克能不斷盈利。
相比之下，湯姆盡管用心良苦，但缺少他的工作所需要的氣質(zhì)。而這一切都被悄然傳給顧客，使他們話不投機。湯姆的工作就象地殼的斷裂層，不時動搖企業(yè)的經(jīng)營底線。
由于湯姆所從事的是與其自身才干不相符合的工作，他越努力，公司失去的顧客就越多。他在現(xiàn)有工作中，是不可能充分發(fā)揮其潛能的?？杀氖?，他可能知道自己究竟擅長哪一行，卻不認為這有什么了不起（他如果客觀地評測一下馬克，就可能改變觀點）?；蛟S，他不指望有機會做自己擅長做的事，而不得不干自己不在行的事，因而只能勉強應付。
湯姆為了改善與顧客的關系，可以繼續(xù)努力。但是，如果他用心良苦地奮斗多年卻收效甚微，依然遠遠落后于馬克，就別指望他會脫胎換骨，創(chuàng)造奇跡。

電話的神奇
馬克和湯姆是真人。他們跟成千上萬的人一樣，通過接電話謀生。他們的例子表明，員工隊伍中存在著巨大的業(yè)績差距，而這種現(xiàn)象在遍布全球的電話服務中心是司空見慣的。每當員工拿起話筒時，他代表公司對顧客施加的影響是極其巨大和深遠的。
蓋洛普的研究表明，最優(yōu)秀的員工能有效增強公司的品牌，而最糟糕的員工則把顧客趕到競爭對手那里去。例如，一家大型公司發(fā)現(xiàn)，在它的多個電話服務中心里，最優(yōu)秀的l％員工接聽顧客電話的滿意率高達88％；領先的5至10％十的員工也達到很高的滿意率。更令人吃驚的是，有七名頂尖員工，其滿意率高達100％：他們每接聽一次電話，就爭取一名忠實顧客。
然而，該公司的最差記錄同樣令人吃驚。最差的10％的員工接聽顧客電話后，公司的顧客忠實度就會削弱14％。換言之，他們對顧客忠實度的破壞超過貢獻。而最差的5％的員工對顧客粗暴無理，麻木不仁，面對問題束手無策，他們的破壞力更大。尤其令人難以置信的是，有三名不可救藥的員工在破壞力上創(chuàng)下記錄：他們每接聽一次電話，就得罪和趕走一名顧客。
為什么同一家公司內(nèi)，員工的表現(xiàn)會如此千差萬別？
蓋洛普對六十六個國家的數(shù)百萬員工問到這一問題：“你在工作中每天都有機會做你最擅長做的事嗎？”員工的回答是發(fā)人深省的：只有五分之一的人作出肯定回答。我們不妨這樣想：這就象一家銀行的一百個分理處只有二十家開業(yè)；或一家汽車制造商生產(chǎn)的數(shù)百萬輛汽車中，只有20％能正常開動。如果一家水電公司的顧客中只有20％交費，這家公司會怎么樣？
驚人的事實是，大部分組織中只有20％的員工出效率，而其他80％則陷入平庸和低能。

優(yōu)秀業(yè)績是無法教授的
大部分組織認定，只要功夫深，每個人都能做好任何工作。湯姆•富爾特的例子說明，這是大錯特錯。
其次，它們對個人優(yōu)勢熟視無睹，轉(zhuǎn)而埋頭糾錯補缺。這種做法被稱為“勝任能力”（competency）模型，無論多么用心良苦、精心設計和實施，此舉都是對精力和時間的巨大浪費。原因很簡單：它基于三個錯誤的假設：
1．同一工種的優(yōu)秀員工具有相同的行為模式。
2．每種行為都能學會。
3．鑒于成功之路是糾錯補缺，所有這些行為都必須學會。
“勝任能力”模型流行多年。在它的影響下，培訓著眼于識別員工欠缺的能力，然后設法填補這些不幸的鴻溝。員工的“薄弱區(qū)”被委婉地稱為“改進區(qū)”。
一個名叫簡的銀行前臺員工這樣談到她的感受：
我覺得自己就象被放在顯微鏡下，所有的弱點都暴露無遺。我的每個弱點都被放大，供人仔細研究。這樣做對我毫無幫助。相反，它使我覺得自己不能干，可這又有什么用呢？我認為公司雇我是因為看中我會干什么，而不是不會什么。

對于確有改進的員工，公司給予獎勵，這可能是提升、加薪、或一筆豐厚的獎金。但是，這樣做說明，公司關心的只是員工如何完成工作，而不是完成多少工作。為執(zhí)行這條路線，許多公司采取了以下措施：
•界定每個工種所需要的行為勝任能力。
•設計面試方法，來挑選具有此種行為模式的員工。
•員工受雇后，觀察他們?nèi)绾芜_到這些勝任能力。
•識別員工缺乏的能力，將它們稱為“發(fā)展需求”或“改進區(qū)域”。
•與員工面談，指出哪些勝任能力欠缺，并據(jù)此設計“個人發(fā)展計劃”，鼓勵員工“努力糾正”和改進這些明顯的缺陷。
•對員工掌握勝任能力的情況進行評估。如有進步，就給予良好評分，以資鼓勵。

很多公司的人力資源部門都喜歡“勝任能力”模型，因為它的明確目的是“發(fā)展人”和“增強人力資本”。通過嚴格實施公布于眾的“勝任能力”，人力資源部便成為公司的“戰(zhàn)略部門”。但是，它們的定位是被動防御，而不是積極進攻。
盡管的確有一些員工花半年時間“努力糾正”其缺陷后，有所進步，但這些“進步”的實際意義并不大。“勝任能力”模型是一條死胡同。它很少能明顯提高生產(chǎn)效率、顧客滿意度、員工敬業(yè)度或保留率、以及安全率，而這些都是員工工作效率的真實指標。

錯誤的路徑
許多組織對員工持續(xù)采取錯誤的政策，嚴重影響企業(yè)的業(yè)績。
第一個錯誤是選拔。選拔專注于傳統(tǒng)的要點，卻忽視具體工作所需要的才干，更不必說每個員工的獨特才干。至于這些“要點”對于具體適合，則無人關心。

如果你不信，就看一眼招聘廣告。典型的銷售員招聘廣告往往要求三年經(jīng)驗和一張大學文憑。而品牌經(jīng)理的招聘廣告則要求MBA學位，兩年營銷經(jīng)驗和在壓力下工作的能力。還有產(chǎn)品經(jīng)理的招聘廣告，要求商學院畢業(yè)，忠于職守，還要有輛汽車。講明基本要求本來無可厚非，問題在于大部分公司的選拔到此為止。它們唯一關注的是求職者的履歷，而不是其個人秉性、才干和優(yōu)勢。人們不假思索地認定，背景相同的人都有相同的潛能在工作中出類拔萃。
第二個問題是評估，如同《艾利斯漫游奇境記》中的游行，只在原地打轉(zhuǎn)。即使個人己被聘用，企業(yè)仍然盯著其欠缺不放，又怎能不令經(jīng)理和員工都垂頭喪氣？企業(yè)對個人擅長做什么，以及如何強化其優(yōu)勢不聞不問，而只對缺點感興趣。這就象一名棒球手，明明被雇來當接球手，卻被要求練投球。

第三個問題是培訓。提供培訓時，企業(yè)無視員工的興趣和接受能力，結(jié)果，把員工和培訓師的時間都浪費了。與此同時，通過培訓來加強員工優(yōu)勢卻無人關心。其潛臺詞是，既然已經(jīng)會了，還培訓什么？在這種思想指導下，培訓成為填補空缺的工具。以下的培訓方案想必你似曾相識：
•因人而異的原則被拋棄。相反，培訓課程千篇一律，其目的不是個人績效的最大化，而是達到某種統(tǒng)一的業(yè)績標準。
•培訓的內(nèi)容大而化之，旨在使每個人都獲得相同的信息，繼而達到相同的績效。明明個人的能力和績效都存在差距，卻強求一致。

第四個錯誤是工作分配。本來工作得心應手，卻被提拔到難以勝任的崗位上，這樣的人想必大家都見過。原來出類拔萃，是因為其優(yōu)勢和工作完美匹配，于是，為了獎勵他，公司就給他一個新頭銜，一間新辦公室，更糟糕的是，一個新職位。但可悲的是，他原來的特長與新的工作無關。于是，他開始掙扎，而他的工作和下屬也連帶受損。
在大部分的組織內(nèi)，提升意味著資歷和威望的提高。但實際上，很多人被提升后，原來揮灑自如的才干卻無法繼續(xù)發(fā)揮。例如，優(yōu)秀的銷售員被提升為經(jīng)理后，往往難以勝任。提升害了他們，也害了公司。說穿了，這樣的提升等于對他們的懲罰。
所有這些方案和政策都加害于一個組織。蓋洛普搜集的證據(jù)表明，無論實施多少用心良苦的培訓，員工的表現(xiàn)都會出現(xiàn)巨大的差距，并深刻影響組織的財務結(jié)果。
蓋洛普發(fā)現(xiàn)，唯一靠得住的是明星員工。他們的表現(xiàn)才會創(chuàng)造真實的和可持續(xù)的價值。

才干靠你去發(fā)現(xiàn)
如果技術(shù)創(chuàng)新一百年前就停止了，其后的人們做事只有一種方式，我們所熟知的世界就不會存在。
就員工及其才干而言，大部分組織的運作模式無異于二十世紀初。它們依然堅信，明星員工不是天生的，而是后天造就的。只要給予員工足夠的信息（即知識）和培訓（即技能），他們就一定能完成高質(zhì)量的工作。
這真是大錯特錯。神經(jīng)科學表明，每個人學習和做事的方式取決于他們的大腦布線。因此，同樣上課，有的人就比其他人學得更快，用得更好。雖然組織能拓寬員工接受信息的通道，但它們無法改變每個員工對信息的過濾器。他們的大腦決定什么信息被采用，什么信息被遺漏。無論花多少錢，沒有一個組織能改變這一自然規(guī)律。
優(yōu)秀組織深知知識、技能和才干的區(qū)別。知識可能是事實類的，例如某個工作崗位的運作程序；也可能是經(jīng)驗類的，只能從實踐中獲得。知識和理智（理性的認知）僅僅代表了大腦能力的一小部分，在激發(fā)和儲存情感方面尤其如此。技能是做一件工作的基礎，能通過培訓而獲得。相比知識和技能，與工作匹配的才干則是優(yōu)秀業(yè)績不可或缺的常項。

獲諾貝爾獎的經(jīng)濟學家赫伯特•西蒙（Herbert Simon）1972年發(fā)表了一篇文章，題為“有限理性的理論”（“Theories of Bounded Rationality”），對才干與技能的區(qū)別進行了經(jīng)典的分析。他指出，平均而言，一名棋手下一盤象棋可能走的棋步為10的120次方。這是一個人一輩子都走不完的。顯然，每一盤棋中，棋手實際走的棋步只是其中的極小部分。
在一盤棋中，棋手知道他們可能走的部分棋步。而一個較老道的棋手往往比一名新手記得更多些。一般認為，“高手”憑借其豐富的知識和技術(shù)積累，總是能贏。但是，象棋并不是這么下的。常有一些棋手，天生能“看明”棋勢，繼而穩(wěn)操勝券?？梢姡橇ξ幢貨Q定輸贏。而才干則始終左右結(jié)局。
那么，才干究竟是什么？許多人認定，它是極少數(shù)人的專利。他們是獲得奧運金牌的幸運兒；是超凡的音樂神童，用七歲的手指在小提琴上喚出催人淚下的樂章；是天才的電影導演，用一張小小的黑白畫面濃縮全民族的情感。
他們是妙手回春的奇才，從烤面包器到老爺車，他們都能手到病除。他們運籌帷幄，未雨綢繆。他們在官僚的迷宮中左右逢源，亂中求治。
然而，才干不限于此一其范圍比人們的想象廣闊得多。每個人都有才干一使我們在某個方面高人一籌的自然傾向。當這一貫穿始終的思維、感覺和行為模式與所做工作完美結(jié)合時，就能創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績。關鍵在于發(fā)現(xiàn)能充分發(fā)揮個人才干的工作崗位。
許多組織認定，才干是一種鮮見的稀缺而寶貴的資源。而優(yōu)秀組織深知，才干是等待開發(fā)的豐厚的資源。

通往優(yōu)秀業(yè)績的三十四條路徑
蓋洛普的研究人員在唐•克利夫頓（Don Clifton）和馬庫斯•白金漢（Marcus Buckingham）領導下，繪制了一幅才干的地圖。他們梳理了堆積成山的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)了通往優(yōu)秀業(yè)績的三十四條路徑。這三十四條才干主題反映了不同的思維、感覺和行為模式。它們有兩大特性：其一，它們由大腦內(nèi)部的神經(jīng)聯(lián)接所形成；其二，它們不會輕易改變。
我們的主導神經(jīng)聯(lián)接自動引導我們的學習過程和激發(fā)我們的情感反應。一個人的主導才干組合形成其獨特的潛能。有的人除了其主導才干外，還顯露其他一些才干。有的人則不是這樣。人與人是不一樣的。
必須指出的是，無論一個人具備什么樣的個別主題，真正使他有別于別人的是他的主題組合和強度。
三十四個主題分別解釋了人們在相互交往、相互影響、為目標奮斗和思維方面的不同。它們因此被分為四大組：交往、影響、奮斗和思維。每組的具體才干主題如下：
交往主題 影響主題 奮斗主題 思維主題
（Relating （Impacting （Striving （Thinking
Themes） Themes） Themes） Themes）
溝通（Communication）統(tǒng)率（Conirnand） 成就（Achiever） 分析（Analytical）
體諒（Empathy） 競爭（Compeiition） 行動（Activator） 統(tǒng)籌（Ananger）
和諧（Harinony） 伯樂（Developer） 適應（Adapiability） 關聯(lián)（Comlectedness）
包容（hicluder） 完美（Maximizer） 信仰（Belief） 公平（Consistency）
個別（Individulization）積極（Positivity） 紀律（Discipline） 回顧（Context）
交往（Relator） 取悅（WOO） 專注（Focus） 審慎（Deliberative）
責任（Responsibility） 排難（Resiorative） 前瞻（Futuristic）
自信（Self-Assurance）理念（Ideation）
追求（Significance） 搜集（Input）
思維（Intellection）
學習（Learner）
戰(zhàn)略（Strategic）

你遇到的每個人都具備由上述主題決定的優(yōu)勢，而你對他們都作出情感上的反應。假設他們現(xiàn)在都是高中生，我們再來認識他們一下。

交往才干
交往的才干表現(xiàn)為有效地建立、發(fā)展和維持人際關系的主題。這些主題決定了一個人如何與別人聯(lián)系。交往才干突出的人能自然地建立人際關系，并用獨特的方式維持這種關系。
交往主題如下：
溝通（Communication）
薩拉從呀呀學語起就討人喜歡，因為她特會講故事。上中學時，她是辯論隊的隊長。無論多么乏味的話題，經(jīng)她用五彩繽紛、繪聲繪色的案例裝點，都變得引人入勝。
溝通主題突出的人渴望解釋、主持、描寫和演講。他們喜歡把平常的事實編成故事，讓枯燥的思想變得栩栩如生，繼而吸引聽眾凝神傾聽。

體諒（Empathy）
大維一進屋，就能猜出你有什么感受。每次班上來新生，他都知道她有沒有感到孤獨。他總是主動介紹自己來對新生表示歡迎。
體諒主題突出的人能理解別人的感受，即使他未必同意他們。雖然他不會受困于別人的挫折、氣憤或悲傷，但他善于打開“情感的雷達”，不失時機地捕捉和解釋他們的情緒變化。
和諧（Harinony）
安德魯無法忍受沖突。每當他預感到要發(fā)生分歧或爭執(zhí)時，他都會關注人們的言論和事態(tài)的發(fā)展，及時指出雙方的共同點，從而避免沖突。
和諧主題突出的人是和平使者，他們關注的不是自己，而是別人。他們對別人的語氣、情緒和周圍的氛圍格外敏感。對他們來說，既然歧見對雙方都不利，就應盡量化小。

包容（Includer）
每次丹尼爾主持聚會，總有很多人到場。即使邀請已經(jīng)發(fā)完，他還會請更多的人來。在他看來，多請一個人不礙事，總能容得下。
包容是一種人生哲學。讓大家成為圈內(nèi)人很重要，因為每個人都需要別人的支持。

個別（Individualization）
艾米對于每個人需要什么總是心知肚明，這使她備受歡迎。
個別主題突出的人善于通過提問來搜集信息，并據(jù)此精確判斷別人的情緒、才干和局限。他們觀察敏銳，善于傾聽，見微知著。他們反對大而化之，堅信每個人都與眾不同，堅持因人而異地對待他們。

交往（Relator）
珍妮有三個最要好的朋友，她們總是在一起，一起做功課，一起吃午飯，一起看電影。
交往主題突出的人最明顯的特點是保持和深化與熟人的密切聯(lián)系。對他們來說，幾個真正的好朋友比認識一群人更重要。

責任（Responsibility）
無論任務多么困難，保羅一旦接受，就說到做到。如果演出隊需要十套綠色戲裝，保羅一定會搞到。
責任主題突出的人的座右銘是“承諾”和“落實”。一旦領受任務，無論大小，就一定要完成。半途而廢是絕對不行的。敷衍了事，偷工減料，大而化之，都是不能容忍的?？煽?，可信，敢做敢當，這就是責任主題的精髓所在。

影響才干
影響才干的主題表現(xiàn)在激勵別人行動。此種才干突出的人善于為個人和團隊設定前進路線，然后推動他們照此前進。他們還激勵別人提高效率，創(chuàng)造佳績，充分實現(xiàn)個人潛能。
他們不僅為別人指出方向，而且創(chuàng)造達到目的的條件。例如，他們會給別人一本書，繼而提供后者所需要的觀點和信息。通過這樣的支持，他們就能贏得別人的贊同。無論是不是朋友，他們都對別人表示關心。
具備影響才干的人無論在什么地方和干什么事情，都會全力以赴，力爭一流。

影響才干如下：
統(tǒng)率（Command）
杰?？ǖ耐馓柺?ldquo;將軍”。每逢足球賽，她都喜歡站在看臺上發(fā)號施令。遇到困境挺身而出，強迫別人接受她的主張，不達目的決不罷休，這使她感到其樂無窮。
無庸諱言，統(tǒng)率主題突出的人喜歡發(fā)號施令。他們最得意的事，就是指使別人干這干那。

競爭（Competition）
每次考卷發(fā)回，朗諾德都會盯住別人部：“你考了幾分？”然后大舒一口氣：“我比他們強。”他的目標是全班第一。
競爭的基礎是比較。競爭主題突出的人本能地關注別人的表現(xiàn)，但他們的最終標準卻是自己的行動。對他們來說，僅僅達到目標，卻沒有超過別人，不是真正的勝利。面對困境，果斷出擊，脫穎而出，這才是他們追求的結(jié)果。

伯樂（Developer）
帕姆愛當輔導員，真心幫助別人發(fā)揮潛能。同學們課后弄不懂的題，都會去找她。
伯樂主題突出的人能看到別人的潛能。在他們眼里，每個人都在“加工”中。他們深信，幫助別人成長就是幫助自己成長。

完美（Maximizer）
作為校報的編輯，豪德力爭一流。他挑選最好的采訪員、撰稿人和攝影師。他的銷售部始終超額完成指標，為了確保印刷質(zhì)量，他甚至挑選更貴的印刷商。即使獲得全國校報一等獎后，豪德仍不滿足，繼續(xù)尋找改進方案。
完美主題突出的人衡量自己的標準是優(yōu)秀，而不是平庸。說到底，與其浪費時間把平均水平稍稍提高，不如用同樣的努力變良好為杰出。無論是誰，出類拔萃的秘訣在于發(fā)揮優(yōu)勢。

積極（Positivity）
每次艾利莎進屋，總會帶入一縷陽光。她一見到熟人，就會問：“你好嗎？”她性格開朗，熱情洋溢，有她在，大家情緒高漲。還有，她從來不會忘記別人的生日。
積極主題突出的人油然尋找人和事物的亮點。他們愛笑，愛夸獎，愛慶祝成功。難怪他們周圍總有一群追隨者。他們把遇到的人推到臺前，使他們感覺良好，逗他們笑，讓他們過把癮。他們的陽光性格點燃友情和親情，幫助人們擺脫優(yōu)郁，增強信心。

取悅（WOO）
辛迪的吸引力幾乎無法抗拒。她最愛競選。只要一握手，她就能把對方搞定。
取悅主題突出的人喜歡結(jié)識新人并獲得他們的信任。面對生人，他們不會不安，而會興奮。他們要別人喜歡他們，看中他們，在他們的陪伴下感覺良好。

奮斗才干
奮斗才干的主題推動個人完成任務，取得成果，建功立業(yè)。奮斗才干能產(chǎn)生無窮的能量，幫助個人完成長期的任務。奮斗才干突出的人每天起早貪黑，忙個不停。
奮斗才干在不同的人身上表現(xiàn)不同。同樣的任務，不同的人有不同的做法。有的人自我上發(fā)條，其他人則需要外力來推動。有的人生活在“緊急狀態(tài)”下，急不可耐地要出成果。其他人則隨機應變。還有的人從崇高的事業(yè)或核心價值中獲得動力。
不少奮斗才干突出的人喜歡組織有序，壓力逼人的環(huán)境。另一些人則自我設定目標，矢志不移。有的人天生善于尋找人或物的問題，來修理、更新或改進。其他人充滿自信，穩(wěn)步前進。還有的人需要別人認可他們的成功、優(yōu)勢、能力或重要性。總之，奮斗主題推動個人設定高標準，冒風險，出成績。奮斗主題突出的人最怕無所事事。

奮斗主題如下：
成就（Achiever）
羅伯特盡管得高分，卻總是不滿意。為了達到目的，他總在提高標準。高考一結(jié)束，羅伯特就能猜出自己的得分。早在大學二年級時，他就隨身帶一張“任務表”，完成一項，勾掉一項。
成就主題突出的人必須每天取得某種有形的成果，如此才能感覺良好。成就主題推動他多做事，多出成績，多達標。

行動（Activator）
珍妮最討厭沒完沒了的討論，急不可耐地要行動。如果要辦班級舞會，肯定是珍妮去操辦。
行動主題突出的人最怕空談和坐等。他們篤信，惟有行動才能出成果。

適應（Adaptability）
每逢計劃變動，康妮總能及時調(diào)整，毫無難色。“不想去看球賽？沒問題！想看電影？好得很！”
適應意味著隨機應變。對于適應主題突出的人來說，變化是朋友，從來不是敵人。

信仰（Belief）
山姆聽說鄰居的兒子得了重病，卻沒錢看病，立即發(fā)動捐款，及時籌足了醫(yī)藥費。
信仰主題突出的人衡量成功的標準不是金錢或地位。對于他們，人生的意義和滿足源于其核心價值。他們希望自己參加的任何活動都有益于人類的進步。他們有強烈的家庭責任心，堅定的道德觀念和高度的利他主義精神。

紀律（Discipline）
教過柏斯的老師都知道，他最討厭改動教學計劃。在他眼中，作業(yè)時間是雷打不動的。如果老師容忍拖延，他會立即抗議。說好星期二交作文，他肯定如期完成，從不需要延期。
紀律主題突出的人要求周圍的一切都井井有條，規(guī)劃有序。他們做事都有一定之規(guī)，尤其注重設定時間表，把一個大項目分割成若干個小項目，逐個落實。

專注（Focus）
凱瑟琳總是知道自己要到哪里去。她上初中時，不僅選定了自己要上的大學，還選定了自己的宿舍，甚至如何裝飾房間都想好了。
專注主題突出的人有著明確的目標，并設定階段性的標準來跟蹤自身進步。在遇到障礙和受到干擾時，他們能迅速判斷眼下的問題是否值得關注。如果問題很重要，他們就會迅速應對。否則，他們就不予理睬?？傊瑢Ｗ⒌娜丝桃獗苊鉃闊o關緊要的小事浪費時間，繼而傾力達到主要目標。

排難（Restorative）
托德把課余時間都用來修理一輛他在祖父的車庫里發(fā)現(xiàn)的老爺自行車。
排難主題突出的人遇到別人一籌莫展的難題格外興奮。他們是妙手回春的能工巧匠。分析“癥狀”、診斷問題、然后尋找答案，這就是他們的生活樂趣所在。在他們眼中，世間的一切，流程、計劃、策略、物件，甚至人本身，都能夠改造和優(yōu)化。

自信（Self-Assurance）
每次喬治從大廳走過，都會引起老師和同學的注視。他的言談舉止總是充滿自信。他不需要別人提醒，就知道自己不同凡響。
自信主題突出的人四周好像有一圈光環(huán)，傳遞著一種靜靜的威能一對自身能力的堅定信念。無論別人怎么說，他們對自己的判斷總是堅信不移。他們作出的每個選擇，都是為了自身需要，而不為贏得別人的贊許。

追求（Significance）
戈羅拉曾經(jīng)竟選學生會主席，并當過若干個委員會的主任。她總愛夸耀自己的成就。
追求主題突出的人渴求別人的認可。他們需要別人聽到他們的聲音，對他們表示贊許。他們渴望出人頭地。鑒于此，他們不愿與平庸之輩為伍，也不愿參加無關緊要的活動。他們深知，與誰為伍反映了他們自身的品位，因而慎之又慎。

思維才干

思維才干決定了人們?nèi)绾嗡鸭吞幚硇畔?，以及他們?nèi)绾螕?jù)此進行決策。蓋洛普的研究表明，人們在大部分時間里所思考的是過去、現(xiàn)在或未來。思考過去的人在重溫過去的經(jīng)歷，通過加深對過去的理解來更好地計劃未來。思考現(xiàn)在的人生活在此時此刻。他們隨著事情的發(fā)生而作出反應。思考將來的人則探索未來的種種可能。未來既對他們充滿挑戰(zhàn)，又使他們精力倍增。
除了思維的時態(tài)各不相同外，思維主題突出的人處理信息的方式也不相同。
有的人喜歡拆東西，探究其運作的奧秘。有的人像偵探一樣，研究數(shù)據(jù)，搜尋證據(jù)。有的人善于協(xié)調(diào)活動、計劃和項目。還有的人愛作全球范圍的思考，尋找自己與人類歷史和現(xiàn)狀的聯(lián)系。
有的人花數(shù)小時、數(shù)日、甚至數(shù)月時間深思熟慮，然后才與別人分享觀點。另一些人則敞開思考，在朋友、同事、團隊、甚至生人身上測試他們的設想和方案。不少人為了深入思考，喜歡獨處。有的人思維方式恒定不變一他們今天的言行與過去無異。有的人則喜歡標新立異。有的人在下結(jié)論前要反復審視機會。問題、人員和過程。另一些人則喜歡通過漫無目的的交談、體驗和閱讀來獲得真知灼見。有的人喜歡哲學思辯，對問題或理論進行深入探討。有的人則愛思考不同的可能性和策略。還有的人愿意學習一輩子。
無論其表現(xiàn)形式多么不同，人們的思維主題都會深刻影響他們?nèi)绾斡^察世界，待人接物，解釋事件，解決問題和創(chuàng)造機會。每個思維主題都給人們一個獨特的視覺來看自己，看別人，看世界。
思維主題幫助人們分析世界，邏輯地應對客觀形勢，透徹思考，并制定相應計劃。通過使用思維才干，一個人就能苦干加“巧于”，不斷提高自身效率。

思維主題如下：
分析（Analytical）
在課堂上，誰也沒有雷昂納多舉手頻繁。不管是哪門課的老師，他都要挑戰(zhàn)一番。他邊發(fā)表言論，邊揮舞手臂，籍此引起同學的注意。他最不愛聽小道消息。他的座右銘是“拿出事實來”。
分析主題突出的人重證據(jù)。對大發(fā)宏論的人，他們總是說，“口說無憑。用事實證明你的結(jié)論。”

統(tǒng)籌（Arranger）
馬克天生愛反思。他的口號是，“總有更好的辦法。”座椅排成排本是慣例，可馬克偏提出把它們排成圈。他說，這樣上課會更有趣和更有效。
面對復雜局面，統(tǒng)籌主題突出的人喜歡對各種變量進行排列組合，直到確信獲得最佳方案。

關聯(lián)（Connectedness）
凱特在學校的外號是“老夫子”。每當意外事件發(fā)生，她都會心平氣和地開導大家：“我猜這是天意。凡事發(fā)生都事出有因。”凱特為人寬厚、體貼、周到，深受同學擁戴。

關聯(lián)主題突出的人認定，人類不是相互孤立，而是緊密相聯(lián)的，這使他們深感快慰。他們還意識到，他們的每一句話都對別人產(chǎn)生影響，反之亦然。

公平（Consistency）
艾維在學校是公平的衛(wèi)士。他的口號是，“每個人都應有機會。”凡是只對運動明星開放的體育項目，他都挺身反對。碰到這種情況，他就會大聲疾呼，“每個人都有參加的權(quán)利。”
公平主題突出的人力求在生活的翹翹板上尋找平衡。他們堅信，無論背景和職業(yè)如何，每個人都應受到公平對待。他們最反對給任何人特權(quán)。

回顧（Context）
喬斯酷愛歷史。對他來說，每次旅行都是一次探險，因為了解過去幫助他理解現(xiàn)在。他熱衷于研究歷史人物，從中獲得無限樂趣。
回顧主題突出的人從歷史中尋找因果關系。他們認為，只有了解過去，才能理解現(xiàn)在。

審慎（Deliberative）
說起“三思而行”，彼德是個典型。除非應急方案俱全，他是不會使用學校電腦的。他會問，“萬一電壓突然增高怎么辦？”他做任何事之前，都會備好紙筆，坐下來思考半天，仔細評估收益和風險。
審慎主題突出的人具有高度的風險意識，做事謹慎小心。在他們眼中，世界兇險莫測，必須悉心識別和減少風險，切不可貿(mào)然而動。

前瞻（Futuristic）
布萊恩總在談論五到十年后他會到哪里去。尤其使同學們吃驚的是，他甚至想到了二十年后的同學聚會。
前瞻主題突出的人對未來的數(shù)月、數(shù)年、甚至數(shù)十年可能發(fā)生什么什么事充滿好奇。他們分析形勢，設想各種方案，評價各種資源一人員、時間、資金、物資一然后挑選最佳組合。他們總在問：“萬一……，怎樣？”和“如果我們這樣做，會有什么后果？”

理念（Ideation）
湯姆是學校有名的智多星，干事總愛出新點子。學校要會演，他說：“我有一個主意：今年會演用懷舊主題。每個演員選一個年代，然后在當時的音樂伴奏下表演。”
理念主題突出的人喜歡創(chuàng)新的概念、理論和方案，他們善于用簡單的方式解釋大部分事件。在他們眼中，最復雜的事物后面都有最簡單的道理。他們最愛干的事，就是發(fā)現(xiàn)這個簡單的道理。

搜集（Input）
弗雷德喜歡攢火車紀念品。為此，他到處尋找相關書籍和模型，參觀各種展覽會。搜集信息使他興致盎然。
搜集主題突出的人喜歡搜集他們感興趣的信息和資料，因為他們知道，將來這一切或許會有用。大千世界，萬紫千紅，他們的好奇和搜集永無止境。

思維（Intellection）
艾米里就像與她同名的詩人和作家艾米里•迪肯森一樣，熱愛沉思冥想。她特別喜歡讀詩，并獨自思索其中含義。
思維主題突出的人喜歡獨處，因為這樣他們就能靜靜地思考。對他們來說，對人生的靜思和感悟有無窮的樂趣。

學習（Learner）
衫迪放學后參加各種培訓班。網(wǎng)球、舞蹈、雕塑，她樣樣都喜歡。
學習主題突出的人喜歡學會習和掌握新知識和新技能的過程。他們是真正的活到老，學到老。

戰(zhàn)略（Strategic）
托尼從高中起就開始計劃如何爭取大學獎學金。他知道自己現(xiàn)在做的每件事都很重要。這包括少和過去的朋友來往，多與高班的好學生交朋友。他參加了辯論隊，還加入志愿者，因為他知道這對申請大學有好處。
戰(zhàn)略主題突出的人總在問“如果，怎樣？”和“然后，怎樣？”他們喜歡制定各種各樣的方案，整合從人力到物資的各種現(xiàn)有資源，邏輯地分析客觀形勢，評估各種方案的優(yōu)劣，然后作出最佳選擇。他們搜集信息，進行梳理和分析，尋找規(guī)律，繼而發(fā)現(xiàn)捷徑。

交響樂指揮與NBA球員
無論什么工作崗位，才干主題是個人優(yōu)勢的主要源泉。以下是兩個表面上千差萬別的例子，我們把相關才干主題寫在括弧中。
20世紀90年代，有人特邀蓋洛普研究頂級交響樂隊指揮的才干。此后，我們搜集了引人入勝的數(shù)據(jù)。許多指揮告訴我們，他們從兒時起，內(nèi)心就激蕩著美妙的音樂，使他們情不自禁地通過演奏樂器、作曲或指揮把它抒發(fā)出來。一名指揮說，“我自幼就立志當一名樂手，然后當樂隊指揮，這樣我就能隨心所欲地表現(xiàn)音樂”（學習、專注和成就）。
許多指揮家表示，惟有忠實于原作的高超演奏才是精湛的音樂。為此，他們對樂手的演奏技巧精益求精（完美和伯樂）。他們對自己同樣嚴格要求。有的指揮通過音樂表達內(nèi)心情感。當他們指揮一支樂隊演奏他們深愛的音樂時，他們無比欣喜，精神獲得升華。還有的指揮在演奏他們推崇的樂曲時，產(chǎn)生深刻的使命感。他們深信，他們奉獻的美好音樂會對聽眾產(chǎn)生深刻的影響。
所有的指揮都是完美主義者，盡管其才干組合各異。典型的組合包括對作曲家意圖的深刻理解（信仰），對完美的不懈追求（完美），對別人演奏的駕馭（統(tǒng)率），對聽眾的強烈呼喚（溝通），和對贊許的強烈期盼（追求）。
這樣的才干組合是不可或缺的條件，舍此，樂隊就不可能充分實現(xiàn)其藝術(shù)潛能。優(yōu)秀指揮從不輕易滿足，而是無止境地追求完美（完美和成就）。為此，他們會變得惟我獨尊和專橫跋扈（統(tǒng)率）。他們每時每刻都在牢固地駕馭著他們的樂隊。
指揮家們說，他們之所以奏效，是因為他們天生會解釋大師的作品；他們與作曲家心心相通（完美）。最后，他們渴望與聽眾溝通，讓每個人都感受到他們所謂的“美學意識”（關聯(lián)和信仰）。
對他們來說，演奏音樂是世界上最令人滿意的工作，他們深愛自己的職業(yè)。一名指揮說，“我不能設想沒有音樂而活在世上。如果我能通過自己的演奏而把音樂帶給別人，我會非常高興。”（這就是情感聯(lián)系）。
一段時間前，全國籃球聯(lián)合會（NBA）的一家分會向蓋洛普提出了一個非常有趣的問題：什么使得頂尖的籃球明星出類拔萃？初看起來，所有的球員都有取得佳績的相同機會。他們都受過嚴格訓練。如果受傷，他們能得到專家醫(yī)治。他們?nèi)腙犌?，已?jīng)久戰(zhàn)沙場，技藝超群。他們的體格也是萬里挑一。為什么不是每個人都能按照教練和球隊老板的意愿而出類拔萃呢？
蓋洛普的研究首先表明，不同的位置需要不同的才干組合。例如，優(yōu)秀的中鋒往往有很強的專注主題，盯準贏球不放。而后衛(wèi)善于對傳球和爭搶的情形作出預測，在想象中放慢比賽的進程，繼而作出正確的決定（自信、統(tǒng)率和行動）。
但是，決定誰能“脫穎而出”的關鍵是兩種才干主題的組合。其一是“專注”，在賽場內(nèi)外都盯準目標不放。其二是一種熾烈的欲望，不是簡單地滿足于發(fā)揮潛能，而是力爭第一（追求、完美、競爭和成就）。這樣的球員更歡迎嚴格的教練，訓練更認真。他們比賽時，不會思考具體的步驟，而是在自身才干指引下，如行云流水，一氣呵成。
擔任此項研究首席咨詢師的唐•克利夫頓分析了一名球員，后來推薦給他的NBA客戶。唐認為這名球員有罕見的才干，但客戶不同意。客戶只看到他太重，太慢，彈跳力弱。但是才干是從不會撒謊的。這名球員后來成為有史以來NBA最優(yōu)秀的五十個明星之一。

發(fā)現(xiàn)明星員工的三十四條路徑

如果你知道現(xiàn)有的員工選拔方式不奏效，有一種辦法能幫助你改進選拔過程，從而確保員工與工作崗位實現(xiàn)匹配。如果你認識到，重視一個人的弱點而不是發(fā)揮其優(yōu)勢于業(yè)績無補，有一種辦法能更好地管理你的團隊。如果你發(fā)現(xiàn)，培訓并沒有提高你的員工素質(zhì)，有一種辦法能提高培訓的效能。如果你承認，把一個人提拔到他不勝任的職位上于個人和組織都不利，那你就應改變你的管理模式。
經(jīng)過多年的數(shù)據(jù)研究，我們深知，管理員工的最好方法是發(fā)揮他們的優(yōu)勢。正因為如此，優(yōu)秀組織識別三十四個獨特而持久的才干，并盡力把它們用好。

寶貴的才干就在你的組織內(nèi)部
現(xiàn)在，你必須改變看待和管理員工的方式。你的組織內(nèi)部有的是人才，其才干組合各異。如果你下功夫識別這些組合，就會對你的員工獲得全新的理解。你就會看到，他們每天都為你的組織帶來寶貴的資源，并渴望使它產(chǎn)生實效。因此，你應當：
•認識到才干主題的存在。
•摒棄“每個人通過培訓都能做任何工作”的傳統(tǒng)觀念。
•停止糾正“弱點”的努力。
•轉(zhuǎn)而發(fā)揮員工優(yōu)勢。
通過承認你的所有員工都具備內(nèi)在才干，并且這些才干都能在情感層而上加以發(fā)揮，你就在蓋洛普路徑上邊出了第二步。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：