“軟件業(yè)需要規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，這是艾默生40年全球化過程中，信息化探索的深刻教訓(xùn)

　　“曾有個(gè)客戶強(qiáng)硬地要求艾默生公司（Emerson）立刻發(fā)貨，同時(shí)要求打折。艾默生通過一種新興的技術(shù)工具——價(jià)格管理軟件，借助里面的分析工具審查交易，發(fā)現(xiàn)艾默生在當(dāng)?shù)厥俏┮荒芄┴浀墓?。既然我們是惟一供貨商，我們?yōu)槭裁催€要給這個(gè)客戶打折呢？”美國艾默生電氣公司高級副總裁查理·A·彼得斯（CharlieA.Peters）說。

　　事實(shí)上，先進(jìn)的價(jià)格管理系統(tǒng)只是艾默生公司全球化信息系統(tǒng)工具庫中，眾多的增加利潤、打敗競爭對手的秘密武器之一。正是借助既對接全球又完全本土的先進(jìn)信息管理系統(tǒng)，艾默生2005年已經(jīng)把中國市場規(guī)模做到接近100億人民幣，中國區(qū)已經(jīng)成為艾默生在世界上業(yè)務(wù)增長最快的地區(qū)之一，也成為艾默生全球第二大市場。

　　目前，中國領(lǐng)先企業(yè)的全球化進(jìn)程又一次加速。品牌、技術(shù)、人才是中國企業(yè)全球化過程，討論得最多的話題。實(shí)際上，隨著中國全球化戰(zhàn)略的日益深入，他們將會發(fā)現(xiàn)，信息系統(tǒng)的全球化也將是他們能否成功實(shí)現(xiàn)全球化的又一道鬼門關(guān)。如何跨越這道信息系統(tǒng)全球化與所在國的本土化之檻呢？讓我們來看看美國跨國巨頭艾默生是如何規(guī)劃其全球化信息系統(tǒng)，以及如何將中國區(qū)的本土系統(tǒng)成功對接全球的。

　　全球第二大市場

　　成立于1890年的艾默生公司，旗下?lián)碛?0多家子公司，在150個(gè)國家設(shè)有245家生產(chǎn)設(shè)施，是全球最大的機(jī)電、儀表等設(shè)備和方案的生產(chǎn)及銷售集團(tuán)之一。艾默生20世紀(jì)70年代就來到中國，在上海建立了第一家工廠，此后艾默生在華建立了30多家獨(dú)資與合資企業(yè)，投資總額超過了10億美元。

　　艾默生數(shù)十年來都把中國視為一個(gè)生產(chǎn)基地，同時(shí)也視為一個(gè)人才基地，工程師隊(duì)伍從1200人擴(kuò)大到2000人，通過空運(yùn)和海運(yùn)，每年將價(jià)值5億美元的產(chǎn)品運(yùn)到美國。在中國，艾默生通常采取投資或者并購的戰(zhàn)略開拓業(yè)務(wù)。艾默生在中國迄今為止最大的成就就是2001年10月以7.5億美元買下了華為下屬的安圣電氣。通過多年的投資和并購，艾默生業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，在中國市場規(guī)模做到接近100億人民幣，艾默生每年在中國采購10億美元產(chǎn)品，中國已成為艾默生的全球第二大市場。

　　40年信息化的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

　　艾默生全球副總裁查理·A·彼得斯在“2005年美國《信息周刊》中文版秋季大會暨2005年中國商業(yè)科技100強(qiáng)發(fā)布大會”上透露，艾默生中國戰(zhàn)略不僅重視一級市場，而且將服務(wù)于各種市場，包括每年涌現(xiàn)出來的30個(gè)左右進(jìn)入白熱化競爭的二級和三級市場。然而，對艾默生來說，快速發(fā)展的中國業(yè)務(wù)背后，有一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。彼得斯說，從全球化角度，無論是生產(chǎn)、采購還是產(chǎn)品工程方面，都需要將中國區(qū)帶來的價(jià)值增值數(shù)字化，從而把中國的工作和全球其他與中國相關(guān)的業(yè)務(wù)聯(lián)系并整合在一起；從中國國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展角度，無論是提高生產(chǎn)運(yùn)營效率、降低成本，還是從采購到客戶服務(wù)的全套供應(yīng)鏈，都必須以建立部署完備的信息系統(tǒng)為前提。

　　在過去長達(dá)40年的時(shí)間里，艾默生不斷地更換軟件供應(yīng)商，這樣做的結(jié)果是，艾默生的ERP系統(tǒng)亂得一團(tuán)糟，艾默生在全球45個(gè)不同的品牌使用了超過100個(gè)ERP軟件。全球化過程中出現(xiàn)的信息系統(tǒng)混亂問題，使艾默生認(rèn)識到，在全球化過程中，只能使用一家公司提供的軟件，在全球搭建一個(gè)統(tǒng)一的信息平臺以有效地管理全球業(yè)務(wù)。“軟件業(yè)需要規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，這是艾默生40年全球化過程中，信息化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)所在。

　　明智的選擇

　　2001年前后，美國艾默生開始了統(tǒng)一信息化平臺的艱苦歷程。艾默生首先在全球范圍內(nèi)比較可供選擇的ERP系統(tǒng)。最終，把眼光停留在了SAP和甲骨文兩家身上。艾默生發(fā)現(xiàn)，SAP和甲骨文公司在迅速發(fā)展的中間件等軟件技術(shù)，以及64位安全處理及網(wǎng)絡(luò)兼容等硬件技術(shù)方面，代表了業(yè)界最高水平。在這兩家當(dāng)中，SAP通過內(nèi)部開發(fā)，甲骨文通過外部兼并收購，不斷地提供越來越多的成熟的應(yīng)用軟件。最終通過比較，艾默生選擇了甲骨文。

　　有趣的是，由于艾默生不同的業(yè)務(wù)部門使用了很多不同的管理軟件，雖然很亂，但也給艾默生提供了有效地評價(jià)這些信息系統(tǒng)表現(xiàn)的機(jī)會。2004年，艾默生信息系統(tǒng)的經(jīng)理們對公司50個(gè)部門里使用的ERP和電子商務(wù)軟件進(jìn)行了排名，采用的標(biāo)準(zhǔn)是這些軟件中使用的工具深度和它們的成熟度。結(jié)果顯示，表現(xiàn)最好的四分之一是由甲骨文最新發(fā)布的軟件，這些軟件配備了相當(dāng)完整的模塊。應(yīng)用這些軟件的部門由于銷售的原因帶來的利潤增長超過4%，和價(jià)格相關(guān)的項(xiàng)目為利潤貢獻(xiàn)3～4%，材料節(jié)約4～5%。形成對比的是，表現(xiàn)最差的四分之一最多在電子商務(wù)上省了1%，材料上省了1～3%，根本沒有價(jià)格項(xiàng)目。

　　4年后的排名結(jié)果和世界軟件業(yè)的發(fā)展演進(jìn)表明，4年前艾默生在軟件上的戰(zhàn)略性選擇，是一個(gè)明智而正確的選擇。

　　適應(yīng)中國國情的折衷

　　2001年全球信息化戰(zhàn)略出臺之后，艾默生中國區(qū)對接全球化信息系統(tǒng)的步伐開始加速。

　　在根據(jù)全球化信息系統(tǒng)推進(jìn)中國區(qū)信息系統(tǒng)建設(shè)時(shí)，艾默生發(fā)現(xiàn)，包括工廠、銷售辦事處、轉(zhuǎn)配中心或者倉庫管理等幾乎所有艾默生的運(yùn)營方面，艾默生中國區(qū)的信息能力充其量只是非?；A(chǔ)的，有時(shí)候根本不存在。艾默生中國區(qū)的有些部門業(yè)務(wù)模式還很不成熟，多數(shù)時(shí)候也沒有一個(gè)完善的工作流程。而根據(jù)全球需求確定的軟件，有時(shí)很少考慮中國的本地化需求，包括語言、用戶界面和差異巨大的稅收結(jié)構(gòu)等細(xì)節(jié)，有時(shí)候是根本就沒有這樣的考慮。

　　負(fù)責(zé)艾默生公司電子商務(wù)及直接負(fù)責(zé)中國IT業(yè)務(wù)的高級副總裁查理·A·彼得斯指出，艾默生在中國遇到的問題，還包括：實(shí)施全球應(yīng)用軟件的開發(fā)商還沒發(fā)展起來。在中國實(shí)施軟件的費(fèi)用是美國或者印度的2到4倍，這對艾默生的軟件系統(tǒng)決策帶來了短期和長期的影響。

　　一方面，為了全球統(tǒng)一的軟件平臺，艾默生必須與世界一流的實(shí)施開發(fā)商合作，以節(jié)約軟件平臺成本；另一方面，又需要適應(yīng)中國特殊的國情，控制項(xiàng)目成本，縮短實(shí)施周期，同時(shí)還不能以損失所需要的功能為代價(jià)。在保持全球化信息系統(tǒng)平臺的同時(shí)，還得適應(yīng)中國國情作調(diào)整，這可是個(gè)極為棘手的問題，怎么辦？

　　艾默生采取了一種折衷的辦法：艾默生在中國區(qū)找到了一個(gè)很好的解決方案，叫“OracleinaBox”。一方面，在采用甲骨文標(biāo)準(zhǔn)版軟件的同時(shí)，要求甲骨文在系統(tǒng)中提供了一些靈活性，可以讓艾默生根據(jù)不同部門的需要定制這些流程以適應(yīng)業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)方向和不同運(yùn)營功能的需要；另一方面要求業(yè)務(wù)部門稍微折衷一下，更改他們的業(yè)務(wù)流程以適應(yīng)該系統(tǒng)。

　　這樣折衷的結(jié)果是：甲骨文提供的軟件預(yù)制的“最佳實(shí)踐”模式比原來的一些流程更好，艾默生在流程得到改善的同時(shí)，也使整個(gè)軟件應(yīng)用周期里成本更低，花錢更少，做事更快。

　　神奇的“價(jià)格管理系統(tǒng)”

　　有一段時(shí)間，艾默生發(fā)現(xiàn)自己和客戶打交道的方式有些落后，采購成本偏高。為此，艾默生公司從1997年開始，花了8年的時(shí)間，建立了一個(gè)完整的原材料信息系統(tǒng)。2003年起，艾默生又在推廣一個(gè)軟件，叫做Vendavo，這是一個(gè)價(jià)格管理軟件。這個(gè)軟件建立了一個(gè)數(shù)據(jù)庫，記錄下每筆交易的情況，包括報(bào)價(jià)、訂貨和銷售活動，并且提供了強(qiáng)大的工具從更廣的范圍去查看和分析價(jià)格。另外，它還提供了一個(gè)工具包，支持報(bào)價(jià)流程。這樣，每個(gè)承擔(dān)價(jià)格決策的人，包括那些定價(jià)和批轉(zhuǎn)報(bào)價(jià)的人，都可以隨時(shí)進(jìn)入該數(shù)據(jù)庫支持他們的價(jià)格決策。

　　價(jià)格管理系統(tǒng)不僅幫助艾默生的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)像“艾默生是當(dāng)?shù)匚┮还?yīng)商，買家卻要求立刻發(fā)貨并打折”的無理要求，而且，每筆交易都進(jìn)行細(xì)化的方法，可以更好地將服務(wù)每個(gè)客戶的成本和艾默生的收費(fèi)配比起來，分析哪些服務(wù)哪些客戶是盈利的，服務(wù)哪些客戶可能收入不足以支持成本。另外，通過建立所有潛在交易的數(shù)據(jù)庫，艾默生可以讓報(bào)價(jià)更有競爭力的同時(shí)，防止折扣打得過低。

　　艾默生在原材料采購系統(tǒng)上實(shí)施了一個(gè)采購計(jì)劃，使它作為一個(gè)買家變得更咄咄逼人，每年即節(jié)省2億美元的采購成本。

　　艾默生公司發(fā)現(xiàn)，在哪些交易量大而每筆交易價(jià)格上下波動都很大的領(lǐng)域、國家，實(shí)施Vendavo系統(tǒng)作用最顯著。在中國區(qū)，由于中國市場還很不成熟，一些深層次的關(guān)系不斷變化，還有很多特殊交易，導(dǎo)致價(jià)格波動均很大，因此這個(gè)系統(tǒng)的最大收益，長期來看是來自中國區(qū)。

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