【提要】從開展職工職業(yè)生涯管理、塑造學習型組織、科學進行績效考核與評估、完善薪酬福利和激勵機制四個方面分析了有效加強人力資源管理的措施。
【關(guān)鍵詞】職業(yè)生涯管理 學習型組織 績效考核與評估。

人力資源管理是將職工作為一種資源、一種資本進行有效的開發(fā)和管理性的工作。它按照市場化運作的要求和通行規(guī)則以及精簡、效能的原則，明晰崗位職責，量化崗位標準，細化崗位描述，確定崗位職數(shù)，明確各級各類崗位的管理權(quán)限并實行動態(tài)管理；在進行人力資源管理體系的建設(shè)的同時，推動組織建立現(xiàn)代管理制度。筆者認為應主要從以下四個方面著手。
一、開展職工職業(yè)生涯管理
開展職工職業(yè)生涯管理，既是學校發(fā)展、個人完善、組織和個人雙贏的需要，也是穩(wěn)定隊伍的客觀要求。
（一）XX大學人力資源現(xiàn)狀
1.XX大學人力資源現(xiàn)狀及其特征。見圖1——3。
圖1 XX大學在崗人員年齡結(jié)構(gòu)


圖2 XX大學在崗人員學歷結(jié)構(gòu)


圖3 XX大學在崗人員專業(yè)技術(shù)職務結(jié)構(gòu)
由此可見，XX大學在崗人員中，40歲以上人員占在崗人員的43%，其中50歲以上占5%，45——50歲占16%，40——45歲占22% 。40歲以下占42%，其中，35——40歲的占19%，30——35歲的占23% 。按1994年聯(lián)合國衛(wèi)生組織對年齡的劃分標準[1]，青年人（44歲以下成年人）占據(jù)78.7%。
據(jù)調(diào)查，18-25歲的跳槽者高達跳槽人總數(shù)的53.5%，畢業(yè)生畢業(yè)后3年內(nèi)跳槽率達到70%。因此，要保持隊伍和團隊的穩(wěn)定，維持職工的忠誠度，有必要將此年齡段（44歲以下）職工作為職業(yè)生涯管理規(guī)劃的重點加以研究和關(guān)注。
（二）建立并完善組織的職業(yè)規(guī)劃體系
要想使職工在工作中發(fā)揮出最大的效能，人力資源部門要幫助職工進行合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使職工職業(yè)有一個明確的發(fā)展方向和計劃。一是設(shè)置二條并行互為依托的晉升線，即“技術(shù)晉升線”和”業(yè)務晉升線”（以下簡稱：雙師線），倡導兩師型——工程師（經(jīng)濟師、或其它職業(yè)資格）、教師，以適應學校育人的需要。這是一條輔線。二是“管理晉升線”。這一晉升線涉及人數(shù)較少，操作嚴謹規(guī)范，示范效應明顯。結(jié)合學校實際來看，雙師線不通暢，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃基本處于一種以自我發(fā)展規(guī)劃為主的狀況。原因：一是相關(guān)政策不配套。二是個人主觀意愿不足。而晉升線因種種因素的制約（如年齡、資歷、政治面貌、競爭激烈等），對大多數(shù)人的吸引力不足。
以組織為中心的職業(yè)計劃注重職務本身，它側(cè)重鋪設(shè)使職工可以在組織內(nèi)各種職務之間循序漸進地發(fā)展自己的各種路徑，區(qū)別于職工個人的職業(yè)生涯計劃。以個人為中心的職業(yè)生涯計劃側(cè)重于個人的職業(yè)生涯，職工個人的目標和技能成為分析的焦點，組織的職業(yè)生涯計劃側(cè)重明確未來對人員的需要。對職工進行職業(yè)發(fā)展計劃實際上更多要站在組織發(fā)展的立場上。　　
（三）營造公平競爭的人才流動環(huán)境，構(gòu)建人力資本約束機制
　　針對業(yè)務的發(fā)展和外部環(huán)境發(fā)生的變化，學校正在不斷地深化改革，不同程度地進行了機構(gòu)整合及流程方面的再造。與此同時，南水北調(diào)開工和漢江集團公司在走出丹江和多角化經(jīng)營的過程中產(chǎn)生了一些新增崗位、調(diào)整崗位與空缺崗位。
為營造公平競爭的人才流動環(huán)境，制定公平競爭的人才選拔機制，實行人才公示，讓有活力，能力強的職工有一個公開展示自己的機會，同時增加了選擇優(yōu)秀人才的機會，另外通過定期在內(nèi)部公開招聘、競爭上崗的方式來選擇補充人員，能夠為有志于在新崗位上發(fā)展的職工提供更多平等參與競爭的機會，得到公正的評價，在競爭中了解自己，完善自己，成為優(yōu)秀人才脫穎而出。
在校內(nèi)，這一渠道的作用較小，對學校的意義有限，但畢競作用是正面的、現(xiàn)實的。而對外流人才（學校之外）而言，無論是經(jīng)濟的還是影響，對學?；旧蠠o補益，損失的既有直接投入的，也有潛在的機會的。因此，應制訂有效的保護人力資本措施，即構(gòu)建人力資本的約束機制，包括健全學校章程、合同約束、機構(gòu)約束、偏好約束以及激勵中的約束等，避免管理沖突演變成個人之間的沖突。
（四）與職工共同制定個人職業(yè)發(fā)展目標
　　在完成組織的職業(yè)計劃體系與人才競爭選拔機制以及引進人才之后，著手收集職工方面的信息，包括能力、興趣、潛能等，幫助職工了解認識自我，確認其個人的能力與興趣所在。用一些實用的測評量表與工具進行內(nèi)部分析；使得對職工的測評更加專業(yè)，更利于貼近職工，并開展后期的職業(yè)輔導工作。
　　根據(jù)職工目前表現(xiàn)出的興趣潛能，結(jié)合現(xiàn)有工作狀況，評估與職工在組織內(nèi)、外可供選擇的職業(yè)路徑，結(jié)合個人隨著職業(yè)和生命階段的變化在職業(yè)錨[2]和目標方面的變化，在人力資源等相關(guān)人員的輔導下，職工將逐步明確個人的長短期生活目標和工作目標，并得到實現(xiàn)職業(yè)生涯目標的策略性建議。
二、塑造 “學習型組織”
規(guī)劃職業(yè)生涯，重點在培養(yǎng)培訓，在于不斷完善自身知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)，不斷提升綜合素質(zhì)。
（一）創(chuàng)建學習型組織的必要性
隨著改革的深化，管理人員和職工們的觀念隨著也要有所轉(zhuǎn)變。對管理人員進行現(xiàn)代管理思想的培訓，用培訓推進觀念的轉(zhuǎn)變，讓大家通過學習認識到學校自身的不足和差距。通過管理實踐和管理工具，逐步感到了目前的不足和差距，認識到變革的勢在必行，從而推動改革工作順利進行；同時將培訓重點定位在職業(yè)經(jīng)理人的技能培訓上面，重點是提升管理人員的在管理中的實際操作能力。
　　對職工的培訓不僅站在對基層以技術(shù)為主的層面，更要上升到為全面貫徹共同理念與共識的層面。以增強職工業(yè)務能力、提高綜合素質(zhì)水平、保證各項工作協(xié)調(diào)推進為中心，加強職工教育培訓，通過完善教育培訓管理體系，堅持培訓與考核相結(jié)合、培訓與使用相結(jié)合，提高職工參與培訓的積極性、主動性與實效性，加強職工崗位適應性培訓。
　　按照各崗位的職責描述，根據(jù)不同的崗位、層次要求，深入開展崗位培訓。在推出新的業(yè)務類型、開發(fā)新的增值項目、實施新的市場策略時，主動預測培訓需求、提前進行業(yè)務技能培訓。
在認真開展職工職業(yè)生涯設(shè)計工作的基礎(chǔ)上，掌握職工在不同崗位、不同發(fā)展階段的教育培訓需求，突出個性化培訓，并據(jù)此制訂教育培訓計劃，有針對性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性地開展職工教育培訓工作，在采用傳統(tǒng)培訓手段的同時，大力推廣研討會、網(wǎng)上教育、拓展訓練等多種培訓形式，激發(fā)學習熱情，營造濃厚的學習氛圍，鼓勵職工通過各種學習途徑，提高自身綜合素質(zhì)，真正實現(xiàn)職工隊伍素質(zhì)和個人價值與學校運營績效的同步提高，實現(xiàn)學校向?qū)W習型學校的轉(zhuǎn)變，在學校內(nèi)部形成了崇尚知識、自覺學習的良好氛圍，使職工和學校同步成長。
（二）打造基礎(chǔ)管理平臺
專家忠告，人才處于不斷折舊的過程中，而學習則是防止人才折舊的最好方法。學習型的組織要有學習型的文化，首先要確定學習的理念和價值觀，要把學習與創(chuàng)新作為學校的核心理念進行塑造；其次改變過去的管理風格，多進行溝通和交流；再者要建立學習型的團隊和相應的激勵和約束機制，比如堅持周五半天學習制度，堅持開展每年讀一本新書和發(fā)表一篇論文學習一項新技能“三個一”活動，導師帶徒活動，鼓勵崗位成才和在職讀研等，成立“讀書會”“分享會”等，并把學習作為一項工作任務，與考核和薪酬結(jié)合起來，這樣才會建立真正的“學習”文化。
（三）塑造學習的文化和氛圍
學習型組織當然離不開如何“學習”。要明確學習的內(nèi)容，學校職工的學習不同于學校里學生的教育，講求學習能夠解決自身問題。這就需要一方面構(gòu)建完善的培訓體系。如針對不同層級的職工，制訂個性化的培訓計劃，拾遺補漏或優(yōu)化知識（能力）結(jié)構(gòu)。另一方面還要建立各種制度來維持組織的持續(xù)學習，比如：定期的讀書會、提交學習心得、電子公告牌以及人員流動和工作輪換等，還要建立相應的考核機制，以確保學習的效果。
尤其是需要由管理者協(xié)助職工制定個人發(fā)展計劃書，明確提出自己通過實踐和教育、培訓要達到的學習目標，使之不僅有利于個人事業(yè)成功，也有利于職工符合學校發(fā)展需要。
另外，學習可以從三個方面進行：一是科系內(nèi)的學習。對于出現(xiàn)的問題，要運用“五項修煉”的辦法，深入進行探討。二是各科系之間的學習。三是向行業(yè)中先進者和競爭對手學習，包括各種管理方法，如流程、策略、方法等。
（四）構(gòu)建培訓和學習體系
這個平臺包括硬件與軟件兩部分，硬件包括以IT技術(shù)為基礎(chǔ)的知識管理平臺，如ERP[3]、KMS[4]等,可以大大提高運營和知識積累與共享的效率；軟件部分包括各種溝通會、研討會、學習會等形式，大到戰(zhàn)略發(fā)展研討會，小到科系每日每周的工作總結(jié)會，都可以成為知識共享的平臺。
要讓這種平臺發(fā)揮作用，要求職工要“懸掛”自己的假設(shè)，避免先入為主，認真傾聽別人的意見，領(lǐng)導者則要善于引導大家的討論，塑造一種提倡分享的文化氛圍。
良好的內(nèi)部溝通機制可以極大地提高學習的效果，很多學校會定期向職工推薦、印制或者購買學習資料，并且組織科系就其內(nèi)容進行研討，要結(jié)合自己的工作進行交流，深入開展“一年發(fā)表一篇科技論文、讀一本新書、學會一項新技能”（“三個一”）的活動等。另外，學校還可以設(shè)立公開記事牌、電子公告牌以及人員流動和工作輪換等，及時公布大事方針、重大問題、建議征集、崗位需求、熱點討論等，以提高職工的參與程度，讓知識得到增值。
（五）標竿管理
通過設(shè)定標竿，引導、支持職工與團隊向組織內(nèi)外先進的教學、管理實踐學習，并在組織內(nèi)合理分配、使用這些知識，在不同科系之間達成知識、技術(shù)、數(shù)據(jù)的共享。
需要成立專門的組織來進行標竿管理工作，其實質(zhì)是一種變革管理。最好采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，人員可由黨政辦公室、教務處等抽調(diào)，建立詳細的標竿管理制度，需要定期收集和分析先進的管理方法、技術(shù)、策略等，及時協(xié)調(diào)相關(guān)科系人員在學校內(nèi)部進行試運行，如果效果良好，則可以推廣到全校。
（六）提升團隊學習技能
彼得.圣吉提出學習型組織的“五項修煉”，指建設(shè)學習型組織而必備的技能，這個技能主要是指領(lǐng)導者和職工的能力和素質(zhì)，是一種思維方法而非操作方法。即：一是要求 “人”在觀念上和方法上進行改變，改善心智模式，轉(zhuǎn)變自己的觀念；二是要塑造組織和團隊的共同愿景，讓大家有共同的目標；三是要進行團隊學習，群策群力，集思廣益；四是個人的自我超越，唯有個人不斷提高，才能使帶動團隊和組織的飛躍；五是系統(tǒng)思考。其示意見圖4。
“五項修煉”是建立學習型組織的內(nèi)在和軟性的要求。要建設(shè)學習型組織，更為關(guān)鍵的是必須在學校內(nèi)部構(gòu)建一套面向?qū)W習型組織的基礎(chǔ)管理平臺和運行機制，這是外在和硬性的要求。只有做到內(nèi)外兼修、軟硬相宜，才能真正的“學習”起來。
三、科學進行績效考核與評估
在績效管理體系中，首先是依據(jù)整體經(jīng)營目標，進行目標分解，劃分到各科系，形成科系目標，然后基于科系的績效指標和各崗位職能職責，確定個人的關(guān)鍵績效指標，從而將個人績效同科系乃至組織績效掛鉤，使職工利益與學校捆綁在一起。
五項
修煉
心智
模式
共同
愿景
團隊
學習
系統(tǒng)
思考
自我
超越
學習。 修煉
起源
特點
定義
基礎(chǔ)
學習型
組織
核心
內(nèi)涵


圖4 學習型組織的五項修煉
對各科系進一步根據(jù)職工的勞動數(shù)量和質(zhì)量拉開工資差距，按照向貢獻傾斜的原則，使職工收入和學校效益、工作業(yè)績掛鉤。
　　建立完善起以平衡記分卡為基礎(chǔ)的科學的績效評價體系，來監(jiān)督、推進和考核各科系部館所、每個職工的指標完成情況；按利潤或成本或費用中心方式進行管理評價；要建立公平、公正、合情、合理的激勵機制，多勞多得，形成一種績效優(yōu)先兼顧公平的企業(yè)文化。對以上工作首先確立了五條考核的指導思想，即：1、以考核促發(fā)展，使業(yè)績管理評價體系成為反映學校和科系經(jīng)營管理績效的指南針和風向標；2、代表GMO[5]以考核為手段推動各科系關(guān)鍵能力的不斷提高；3、應用平衡計分卡[6]（BSC）構(gòu)建學校和科系績效考評的基本架構(gòu)；4、建立和形成一種互為客戶關(guān)系的部門間協(xié)作配合關(guān)系；5、按業(yè)務單元的模式，以利潤或成本或費用中心方式構(gòu)建業(yè)績管理評價體系。
　　為了使指導思想能在科系工作中得到貫徹落實，同時相應制訂考核指標設(shè)計的5條基本原則：1、目標必須盡可能具體，縮小范圍；2、目標達到與否盡可能有衡量標準和尺度；3、目標設(shè)定必須是通過努力可達到的；4、體現(xiàn)其客觀要求與其他任務的關(guān)聯(lián)性；5、計劃目標的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)。以此來保證考核指標確立的科學性和嚴謹性。
四、完善薪酬福利與激勵機制
薪酬福利與激勵機制的建立需要結(jié)合市場、崗位評估結(jié)果與職工能力以及組織自身的創(chuàng)收、支付能力等因素，并依據(jù)績效考評結(jié)果，從而使薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯(lián)系起來，使薪酬體系達到“外有競爭力，內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)。對XX大學而言，自主調(diào)整或完善薪酬體系的可能性很小。原因在于：巧媳難為無米之炊。自已可支配的資金太少。近4年來自主創(chuàng)收之間僅占總收入的19%——33%，見圖5。
圖5 XX大學辦學情況
面臨生源進一步萎縮的困境，收入維持在現(xiàn)有水平都有很大的難度，仍有一些不確定性因素，如鄖陽師專搬遷與否、漢江集團公司主輔分離進程速度、力度如何等等。這是其一。其二，由于薪酬的約束剛性，從心理層面來看，向上微調(diào)樂于接受，下向微調(diào)基本上是不可能接受的，效果也不會好。事實上，在可承受的范圍內(nèi)，薪酬體系改革采用漸近式的、溫和的、微調(diào)的方式進行著，只是要達到“外有競爭力，內(nèi)有公平性”這種理想狀態(tài)尚有很長的距離。
薪酬福利體系的作用在于以“利”的形態(tài)，激勵、促使職工將個人目標與學校目標達成統(tǒng)一，實現(xiàn)雙贏。它與經(jīng)營目標的實現(xiàn)和個人能力的發(fā)揮相輔相成，同時，為達到激勵效果，薪酬福利還必須與晉升機制相掛鉤。因此在進行薪資設(shè)計時，注重以下方面：1. 綜合評價市場行情和自身承受力，確定學校的薪資定位；2. 依據(jù)崗位評估結(jié)果，制定不同職級的薪酬范圍和福利方案；3. 設(shè)計薪酬增漲方案。使得薪酬福利激勵機制與績效考核評估一道，鞭策、激勵每個成員，不斷努力，勇創(chuàng)新高。


【后記】黨的十六屆五中全會強調(diào)指出：“堅持以人為本，轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念、創(chuàng)新發(fā)展模式、提高發(fā)展質(zhì)量，把經(jīng)濟社會發(fā)展切實轉(zhuǎn)入全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的軌道。”以人為本，就是一切從人民群眾的根本利益出發(fā)，促進人的全面發(fā)展。以人為本，是科學發(fā)展觀的本質(zhì)，是我們一切工作的出發(fā)點和歸宿。結(jié)合工作實際和自己的觀察，談談感想。


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[1] 聯(lián)合國1994年劃分標準：44歲以下的稱為青年人；45歲至59歲為中年人；60歲至74歲為年輕的老年人；75歲至89歲為老年人；90歲以上稱長壽老年人。未成年人則一律歸為“兒童”。
[2] 所謂職業(yè)錨，是自我意向的一個習得部分。個人進入早期工作情境后，由習得的實際工作經(jīng)驗所決定，與在經(jīng)驗中自省的動機、需要、價值觀、才干相符合，達到自我滿足和補償?shù)囊环N穩(wěn)定的職業(yè)定位。
[3] ERP：EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃系統(tǒng)。是美國GartnerGroup公司于1990年提出的，其確切定義是：MRPⅡ（企業(yè)制造資源計劃）下一代的制造業(yè)系統(tǒng)和資源計劃軟件。
[4] KMS:知識管理系統(tǒng)。
[5] GMO (General Markets Operations) 通常市場行為。
[6] 平衡記分卡（Balance Score Card）一種戰(zhàn)略性的績效管理工具

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