顧問師手記

　　　　　　　　　徐 剛

　 在東莞太陽誘電（廣東）有限公司的咨詢項目中，我們經(jīng)歷了一些波折，而也得到了一些啟示，促使我們在具體的咨詢過程中更多地思考當(dāng)出現(xiàn)咨詢導(dǎo)向、咨詢風(fēng)格、咨詢方案設(shè)計和實施等方面的沖突和矛盾時該怎樣應(yīng)對。

　 1客戶需求VS咨詢風(fēng)格

在對太陽誘電公司進行崗位設(shè)置模塊咨詢的過程中，我們根據(jù)公司既往的咨詢思路，在進行訪談分析的基礎(chǔ)上并未過多考慮太陽誘電的需求，也未和他們進行策略溝通就直奔主題，著重著手于方案設(shè)計及可行性和實用性的論證，并且按照既有經(jīng)驗也自認為這是給予客戶的最適合的客戶也會最滿意的方式。盡管期間客戶也對此提出了他們的要求，但是我們?nèi)匀粚Υ瞬⒉灰詾槿?，并且認為既往做法的成功經(jīng)驗必然會保證該項目的順利進行。在經(jīng)歷波折之后，我們才發(fā)現(xiàn)太陽誘電雖然也很關(guān)注解決方案的實用性和操作性，但是它們首先更為關(guān)注的是方案的規(guī)劃性和方向性，在對咨詢定位進行調(diào)整之后我們才得到客戶上下一致認同。
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啟示：歷來我們強調(diào)的是自己獨特的風(fēng)格，而較少考慮客戶不同性質(zhì)、領(lǐng)域、意圖因不同實際需求也是千差萬別的，因此在咨詢導(dǎo)向上，應(yīng)當(dāng)時刻定位為客戶導(dǎo)向而非自我風(fēng)格導(dǎo)向。當(dāng)然，在咨詢過程中，對于客戶的一些不合理的要求和想法，我們還是應(yīng)當(dāng)婉拒和正確引導(dǎo)的。在太陽誘電的咨詢項目中，客戶基于既然花錢作咨詢項目就應(yīng)當(dāng)滿足其任何要求的觀念也提出了一些過分要求，對此我們是區(qū)別對待，而非一概應(yīng)承的。

2演繹咨詢VS歸納咨詢

在客戶需求正當(dāng)?shù)那疤嵯?，我們就?yīng)當(dāng)根據(jù)它們的實際情況予以滿足。在太陽誘電項目中，我們在具體咨詢方式上，我們以客戶方已經(jīng)知道存在什么問題，主要需要我們解決怎樣解決為假設(shè)前提，著重關(guān)注的是解決“HOW”的問題，采取的是一種歸納形式的咨詢思路。但是，客戶方盡管不論是管理者還是一般員工都知道現(xiàn)實存在什么問題，卻要求我們?yōu)槠浣o出依據(jù)，首先論證存在的問題，解決“WHAT”問題。但是對此我們并未重視，開始沒有給其具體的診斷報告，也沒有對其進行具體依據(jù)和事實的解釋和說明。但在認識到對方需求之后，我們改變了咨詢方式，及時進行了診斷分析和依據(jù)列示，并且考慮對方的思維定勢，把崗位管理制度也同時與客戶高層進行討論。

啟示：無庸置疑，在咨詢項目中，提倡務(wù)實風(fēng)格，并采取歸納方式進行咨詢是切合大多數(shù)客戶實際需求的，但是我們也應(yīng)兼容并包，吸收務(wù)虛風(fēng)格及演繹方式的合理因素，使自己的咨詢能夠盡大可能地滿足所有客戶，應(yīng)該說這才是真正意義上的務(wù)實、落地風(fēng)格。

3 柔性管理VS剛性管理

在太陽誘電項目中，我們通過訪談和分析，發(fā)現(xiàn)太陽誘電的既往崗位設(shè)置遵循的應(yīng)該是一種柔性、變動的管理形式。其崗位設(shè)置一直處于變動之中，在我們的項目啟動之后，其崗位架構(gòu)大的變動就有三次，而小的變動更是難以統(tǒng)計，并且其各個部門的部門長都擁有崗位變更的權(quán)限，可以根據(jù)需要任意變更其部門內(nèi)部的崗位設(shè)置，甚至不需向管理本部的人事部門進行備案和匯報。該種管理方式是一種柔性變動的管理方式，強調(diào)組織架構(gòu)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和人員變動需要而不斷調(diào)整，應(yīng)該說是一種較高層級類似“無為管理”的組織管理方式，盡管該種管理在日本應(yīng)用得較好，但是移植到中國之后效果并不理想，因此必須對它進行改革。

啟示：柔性管理和崗位管理都是崗位設(shè)置的具體方式，柔性管理應(yīng)該是一種更高層次的管理，但是對于中國目前的管理而言，也許更為需要的則是實行崗位管理，更多強調(diào)在咨詢方案設(shè)計上因事設(shè)崗。

4 領(lǐng)導(dǎo)意志VS員工意愿

對于方案的實施，應(yīng)該說，無論領(lǐng)導(dǎo)意志還是員工意愿都是不可忽視的，問題是該側(cè)重于哪一方面。在太陽誘電咨詢項目中，當(dāng)初步方案擬定后，我們考慮了這兩方面的因素，并分別進行了討論，首先是征詢部門部級、課級及系級長的看法和建議，聽取他們作為員工代表所持的態(tài)度和觀點，然后又聽取了上層日本管理者作為公司代表所持有的看法。在意見征詢中，中國管理者和日本管理者的建議和意見是存在分歧的，但是最終還是日本人的想法起著決定作用。

啟示：實際上在方案的落實上，領(lǐng)導(dǎo)意志和員工意愿之間是一種博弈狀態(tài)，根據(jù)雙方力量的強弱狀況會存在三種結(jié)果：一是公司占據(jù)強勢，結(jié)果是強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)意志；一是員工占據(jù)強勢，結(jié)果則是強調(diào)員工意愿；還有就是雙方勢均，結(jié)果是兩者兼顧。在太陽誘電的方案落實上，基于其實際情況，我們在咨詢時應(yīng)該更多考慮日本管理者的意志，這樣才會更加有利于咨詢項目的成攻，當(dāng)然，員工的意愿也是不能忽略的，我們的思路是最大限度地聽取員工意見，最大程度地尊重領(lǐng)導(dǎo)決策。

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