顧問師手記

　　　　　　　　　徐 剛

　 在東莞太陽誘電（廣東）有限公司的咨詢項目中，我們經歷了一些波折，而也得到了一些啟示，促使我們在具體的咨詢過程中更多地思考當出現咨詢導向、咨詢風格、咨詢方案設計和實施等方面的沖突和矛盾時該怎樣應對。

　 1客戶需求VS咨詢風格

在對太陽誘電公司進行崗位設置模塊咨詢的過程中，我們根據公司既往的咨詢思路，在進行訪談分析的基礎上并未過多考慮太陽誘電的需求，也未和他們進行策略溝通就直奔主題，著重著手于方案設計及可行性和實用性的論證，并且按照既有經驗也自認為這是給予客戶的最適合的客戶也會最滿意的方式。盡管期間客戶也對此提出了他們的要求，但是我們仍然對此并不以為然，并且認為既往做法的成功經驗必然會保證該項目的順利進行。在經歷波折之后，我們才發(fā)現太陽誘電雖然也很關注解決方案的實用性和操作性，但是它們首先更為關注的是方案的規(guī)劃性和方向性，在對咨詢定位進行調整之后我們才得到客戶上下一致認同。
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啟示：歷來我們強調的是自己獨特的風格，而較少考慮客戶不同性質、領域、意圖因不同實際需求也是千差萬別的，因此在咨詢導向上，應當時刻定位為客戶導向而非自我風格導向。當然，在咨詢過程中，對于客戶的一些不合理的要求和想法，我們還是應當婉拒和正確引導的。在太陽誘電的咨詢項目中，客戶基于既然花錢作咨詢項目就應當滿足其任何要求的觀念也提出了一些過分要求，對此我們是區(qū)別對待，而非一概應承的。

2演繹咨詢VS歸納咨詢

在客戶需求正當的前提下，我們就應當根據它們的實際情況予以滿足。在太陽誘電項目中，我們在具體咨詢方式上，我們以客戶方已經知道存在什么問題，主要需要我們解決怎樣解決為假設前提，著重關注的是解決“HOW”的問題，采取的是一種歸納形式的咨詢思路。但是，客戶方盡管不論是管理者還是一般員工都知道現實存在什么問題，卻要求我們?yōu)槠浣o出依據，首先論證存在的問題，解決“WHAT”問題。但是對此我們并未重視，開始沒有給其具體的診斷報告，也沒有對其進行具體依據和事實的解釋和說明。但在認識到對方需求之后，我們改變了咨詢方式，及時進行了診斷分析和依據列示，并且考慮對方的思維定勢，把崗位管理制度也同時與客戶高層進行討論。

啟示：無庸置疑，在咨詢項目中，提倡務實風格，并采取歸納方式進行咨詢是切合大多數客戶實際需求的，但是我們也應兼容并包，吸收務虛風格及演繹方式的合理因素，使自己的咨詢能夠盡大可能地滿足所有客戶，應該說這才是真正意義上的務實、落地風格。

3 柔性管理VS剛性管理

在太陽誘電項目中，我們通過訪談和分析，發(fā)現太陽誘電的既往崗位設置遵循的應該是一種柔性、變動的管理形式。其崗位設置一直處于變動之中，在我們的項目啟動之后，其崗位架構大的變動就有三次，而小的變動更是難以統(tǒng)計，并且其各個部門的部門長都擁有崗位變更的權限，可以根據需要任意變更其部門內部的崗位設置，甚至不需向管理本部的人事部門進行備案和匯報。該種管理方式是一種柔性變動的管理方式，強調組織架構根據業(yè)務發(fā)展和人員變動需要而不斷調整，應該說是一種較高層級類似“無為管理”的組織管理方式，盡管該種管理在日本應用得較好，但是移植到中國之后效果并不理想，因此必須對它進行改革。

啟示：柔性管理和崗位管理都是崗位設置的具體方式，柔性管理應該是一種更高層次的管理，但是對于中國目前的管理而言，也許更為需要的則是實行崗位管理，更多強調在咨詢方案設計上因事設崗。

4 領導意志VS員工意愿

對于方案的實施，應該說，無論領導意志還是員工意愿都是不可忽視的，問題是該側重于哪一方面。在太陽誘電咨詢項目中，當初步方案擬定后，我們考慮了這兩方面的因素，并分別進行了討論，首先是征詢部門部級、課級及系級長的看法和建議，聽取他們作為員工代表所持的態(tài)度和觀點，然后又聽取了上層日本管理者作為公司代表所持有的看法。在意見征詢中，中國管理者和日本管理者的建議和意見是存在分歧的，但是最終還是日本人的想法起著決定作用。

啟示：實際上在方案的落實上，領導意志和員工意愿之間是一種博弈狀態(tài)，根據雙方力量的強弱狀況會存在三種結果：一是公司占據強勢，結果是強調領導意志；一是員工占據強勢，結果則是強調員工意愿；還有就是雙方勢均，結果是兩者兼顧。在太陽誘電的方案落實上，基于其實際情況，我們在咨詢時應該更多考慮日本管理者的意志，這樣才會更加有利于咨詢項目的成攻，當然，員工的意愿也是不能忽略的，我們的思路是最大限度地聽取員工意見，最大程度地尊重領導決策。

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