案例：A企業(yè)經歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長為一家集技術投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術力量，公司擁有國家重點環(huán)境保護實用技術示范工程多項；并在印制線路板廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。

　 隨著國家環(huán)保法律的強制限制和各類大型工業(yè)園的建立，公司有了更多的發(fā)展機會。未來幾年的戰(zhàn)略目標：適應和配合大型工業(yè)園區(qū)的發(fā)展和獨立承接工業(yè)園的托管項目。

由于業(yè)務領域的延展和項目的數(shù)量增多，經常出現(xiàn)技術方案一改再改，而且近期出現(xiàn)了一次重大失誤。一個大項目由于在資質申報過程中一份文件過期而導致項目沒有中標，這給公司老板的震撼很大。由于業(yè)務的增長速度加快，以前技術人員既是技術方案的制定者也是公司業(yè)務的開展者，這樣的工作方式使得他們對下屬的技術指導和技術開發(fā)都難以兼顧，加上技術人員的比較追求完美的特點、不善于和客戶進行商務洽談，導致他們每天叫苦連天，分身無術。技術階梯隊伍出現(xiàn)斷層，高素質的技術人員壓力巨大，但是成就感卻非常低，技術開發(fā)、技術積累、經驗復制的速度緩慢，重復的工作一做再做。為了激勵技術人員和專業(yè)人員，公司設立了“副經理、副部長”等管理職位，導致公司職位管理混亂，干得好只有“當官”這一條路。提拔上來的人與以前想象的差距很大，但是只能“湊合用”，由于提拔的人管理能力欠缺和忙于救火式的工作方式，帶領的下屬團隊意識、能力培養(yǎng)都沒有到位，很大程度影響了公司項目的運作。激勵手段的單一，好幾名高級研發(fā)人員看不到自己的成長空間，跳槽到競爭對手那里，給公司造成損失。



一、　　　　　　 傳統(tǒng)以職位為基礎的人力資源平臺的局限

國內企業(yè)在發(fā)展的過程中類似A企業(yè)這樣情形非常之多。他們普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即員工的職業(yè)化程度不高，管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務的需要，沒有完善的績效考核，激勵失衡、好的經驗無法傳遞，業(yè)務開拓后才發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備?，F(xiàn)有的人才離未來的發(fā)展差距太大。

傳統(tǒng)的以職位為基礎的人力資源管理平臺關注的是針對某一職種的“一個職位”，反映的是一個職位對企業(yè)戰(zhàn)略中應負的責任。而企業(yè)基于業(yè)務發(fā)展往往是需要為某一職種的員工比如研發(fā)類工程師依據不同的能力設立成長階段路標，關注的是能力的成長，這個能力不是抽象的能力，而是組織基于成果經驗和未來發(fā)展要求的“知識、技能、文化、貢獻、行為規(guī)范”的實際工作能力，關注的是業(yè)務工作過程的管理和實現(xiàn)，這是傳統(tǒng)的“知識”為核心的能力轉變?yōu)?ldquo;職業(yè)化的行為”為核心的能力的突破。職位為基礎的“人”鎖定在一個固定的“崗位”，而為每個職位設立發(fā)展軌跡顯然是不現(xiàn)實的。一個職位的能力只是一個“點”，無法成為一類職種中任職能力的多個點而成型的“面”。

這個瓶頸單純的用傳統(tǒng)的績效考核是無法解決的?？冃Э己耸顷P注過程的結果。雖然績效方案中也設計了能力指標，對員工能力發(fā)展有一定的牽引性，但是歸根到底與目標設定相關，績效考核中沒有也不可能對能力成長設立系統(tǒng)的方法和操作評估。即績效考核還是沒有解決“怎么樣的過程才是做的好”的標準。同時由于目標偏重對短期利益的關注而犧牲公司的長遠利益，促使員工關注當前目標的達成而忽略組織能力的長遠建設。即使員工想成長也不知道如何成長，組織想幫助員工成長也不知道如何幫助。依據績效考核結果制定的“行動改善計劃”是發(fā)現(xiàn)一次改善一次，缺乏系統(tǒng)的聯(lián)系和一致性。

這個瓶頸單純的用傳統(tǒng)的薪酬激勵也是無法解決的。因為崗位評估主要解決的是對崗位與崗位之間當前價值的量化問題，從根本上無法解決員工的長遠發(fā)展需要和內在激勵問題，此外，對同一崗位的任職者，它也無法解決橫向攀比及內部公平問題。

而基于員工的職業(yè)發(fā)展通道和任職資格體系來設定員工的績效體系、培訓體系、報酬體系、成長體系，無疑是解決組織能力和員工發(fā)展的關鍵點。強調員工職業(yè)發(fā)展通道，強調企業(yè)要求的行為規(guī)范、技能、貢獻、文化、知識等特征的任職資格是解決的一個有效途徑。它解決了企業(yè)需要什么樣的人（何種知識、技能、貢獻），該怎么做事（行為表現(xiàn)），有什么貢獻（成果和業(yè)績）。



二、　　　　　　 建立以任職資格管理為核心的人力資源基礎平臺

　　　　　　　　以任職資格為核心的人力資源的基礎平臺的框架

　　

之所以說是“基礎平臺”，是由于類似A企業(yè)這樣的公司規(guī)模和以技術為主導的高科技公司，它們已經經過了創(chuàng)業(yè)期，進入了處于快速的成長階段，是人力資源管理基礎建設的關鍵時期。如果建立傳統(tǒng)的職位為基礎的人力資源體系，是無法快速復制人才和知識傳承積累的。建立任職資格標準才是解決組織能力成長的基石，在此基礎上配合完善的績效考核、分層分類的培訓體系、與任職資格對應的薪酬激勵手段來牽引員工的成長，才是非常及時和有效的、可持續(xù)發(fā)展的。

任職資格是重視結果的對過程的管理、評價，包括資格評價和行為能力評價，從組織層面和員工內在成長要求的層面實施管理。任職資格的目的是建立職業(yè)化的員工隊伍，它的標準是優(yōu)秀企業(yè)優(yōu)秀行為的表現(xiàn)，是快速復制人才和成功經驗積累的最快方式。在基于任職資格管理的人力資源管理體系中，績效考核是進行任職資格調整的重要依據，也是組織衡量績效的有效手段。

對于資格認證中的還未達標或欠缺的知識、技能、行為標準，找到差距，基于差距和提升的培訓需求是非常有針對性的，以改進為目的的培訓體系為組織和員工的成長提供了一個上升的階梯。
基于任職資格為基礎的薪酬激勵是實現(xiàn)員工回報的一種有效激勵方式，把資格等級和薪酬等級直接對應的方式，為員工的發(fā)展提供了內在的動力。

建立了任職資格為基礎的人力資源管理平臺，組織在符合資格條件的“人才庫”中能公平、公正、客觀的選拔、任用、開發(fā)人才，借用績效考核衡量和評價績效，用培訓開發(fā)來改善和提高技能和能力，用激勵機制實現(xiàn)價值的分配和轉移，真正創(chuàng)造一個適合人才成長的土壤和環(huán)境，實現(xiàn)人才管理良性循環(huán)鏈，提升組織能力，最后實現(xiàn)組織目標。



三、　　　　　　 建立任職資格標準（以A企業(yè)為例）

1.依據職類職種劃分確定管理類和專業(yè)技術類員工發(fā)展通道（部分）

職類 職種 職種級別

管理類 經營管理 1級

2

3

4 2級 3級

　

執(zhí)行管理 1級

2

3

4 2級 3級

　

基層管理 1級

2

3

4 2級 3級
技術類 工藝設計 初級設計員 設計員 設計師 高級設計師

研發(fā)設計 設計員 設計師 高級設計師

自控設計 設計員 設計師 高級設計師

電氣設計 設計員 設計師 高級設計師

土建設計 設計員 設計師 高級設計師

土建施工 施工員 施工工程師 施工經理

機電安裝 施工員 施工工程師 施工經理

機械設計 設計員 設計師 高級設計師

技工類 維修技工 初級技工 中級技工 高級技工

專業(yè)類 采購類 初級采購員 中級采購員 高級采購員

預算類 初級預算員 中級預算員 高級預算員

財會類 1級 2級 3級

人力資源類 1級 2級 3級

行政事務類 1級 2級 3級

營銷類 銷售類 客戶經理 中級客戶經理 高級客戶經理

　　　　





2.為每類職種建立任職資格標準
任職資格標準包括專業(yè)資格標準和行為標準。專業(yè)資格標準包括專業(yè)知識、專業(yè)經驗、專業(yè)技能和專業(yè)成果。比如A企業(yè)預算類2級的專業(yè)資格標準如下：



專業(yè)知識 工程概預算定額 1.熟悉土建、安裝工程概預算定額。

2.熟悉土建、安裝工程概預算施工定額。

3.熟悉土建、安裝工程概預算勞動定額。

工程量計算規(guī)則 1.熟悉土建、安裝工程施工圖紙。

2.熟悉土建、安裝工程工程量計算規(guī)則。

施工合同與施工索賠 1.熟悉《合同法》、《建筑法》、《FIDIC合同條款》。

2.熟悉《經濟法》。

工程經濟和工程財務 1.熟悉工程經濟相關知識。

2.熟悉工程財務相關知識。

項目管理 1.熟悉項目管理相關知識。

軟件應用 2.熟悉土建、安裝工程概預算定額計價和清單計價軟件；

組織運作流程和相關知識 1.熟悉公司概預算流程和職責。

2.熟悉本部門及業(yè)務接口部門工作流程和組織職責。

3.熟悉描述性統(tǒng)計知識。

專業(yè)經驗 具有工程師或造價工程師，三年或以上土建、安裝工程預結算工作經驗

專業(yè)成果 成功完成單項1000萬或以上中型工程造價的預結算
行為標準是指完成某一業(yè)務范圍工作活動的成功行為的總和。強調的是員工能做什么，做到什么程度，而不僅僅是知道什么。行為標準強調的是關鍵的業(yè)務工作模塊，而不是全部的工作。它的基本結構包括行為模塊、行為要項和行為標準項3個部分。一系列的行為要項組成一個行為模塊，同一行為模塊不同行為要項之間存在著一定的邏輯關系，反映行為模塊成功實現(xiàn)的內在規(guī)律性，一般按照PDCA的方式描述。行為標準項是員工完成行為要項時需要遵循的行為過程動作及結果。比如A企業(yè)工藝設計類的3級的行為標準如下：



工藝設計類3級（高級設計師）行為標準模塊

　　 行為要項

行為模塊 1 2 3

項目確定 信息收集 項目評估 項目確定和總結

選擇合理工藝 分析各工藝特點 確定工藝 方案設計

控制成本 成本分析 成本控制 /

技術講解 信息收集 方案講解 總結跟蹤

樣板點考察 方案策劃　　　 參觀考察 總結分析





3.對專業(yè)類/技術類任職資格進行評價

對專業(yè)知識的評價采用考試和撰寫報告的方式，通過者才可以進行專業(yè)資格的評定。評定時成立相關的專業(yè)小組（可聘請外部專家），設定達標的分數(shù)。達標的人員再參與行為能力的評定。行為評定也采用專家小組的方式，但是員工的相關行為“證據清單”是能力評價的最基本的數(shù)據，是判斷員工行為職業(yè)與否的重要素材。這個過程可以由員工個人收集，主管和相關人員簽名的方式給予核實。證據是反映行為標準的關鍵事件，具有針對性、有效性、真實性、可衡量性。



4.管理類的任職資格評價

管理者是企業(yè)任職資格建立的核心群體，對管理者建立任職資格和專業(yè)類技術類的建立過程類似，但對應管理類的“技能”項略有不同，A企業(yè)管理類的任職資格包括知識、經驗、素質、行為標準。A企業(yè)考慮到成本和效果，只對管理類建立了“素質標準”，與專業(yè)類/技術類的“技能”項對應。對素質類的建立分為核心素質和專業(yè)素質。如下圖所示：

核心素質 專業(yè)素質

1.責任心

2.學習能力
3.培養(yǎng)下屬

4.影響力

5.成就導向

6.團隊領導

7.協(xié)調能力

8.溝通能力 經營管理 1.決策力

2.思維能力

3.關系網建立

執(zhí)行管理 1.目標擬定與執(zhí)行能力

2.團隊精神

3.信息收集與分析能力

4.客戶意識

基層管理 1.書面表達能力

2.監(jiān)督管控

3.品質意識

4.客戶意識



對管理類的知識、經驗、成果、行為標準同樣采用小組評議的方式。對素質的評價則采用定性和評價為主，各評價主體的權重占比不同。

依據不同的級別達標分數(shù)確定所對應的級別。
5.建立任職資格管理制度

對任職資格的維護、知識考試題庫的建設、各專業(yè)小組的人員培訓、評價、各級主管在任職資格中承擔的責任，這些在制度中必須明確規(guī)定，保證任職資格的嚴肅性、有效性、公平性、可實施性。



四、 任職資格與其它人力資源平臺的銜接

任職資格本質上是衡量員工對業(yè)務工作勝任能力的標尺。它體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略對員工成長和發(fā)展的內在需求，是企業(yè)理念與文化的重要載體之一。任職資格雖然是對過程的管理，但是企業(yè)要的是有“過程能力”的績效。所以績效考核在任職資格管理中就成為了一個重要的管理手段，是對任職者能力的一種衡量工具。同時績效考核結果也是任職資格調整的重要依據，比如在A企業(yè)規(guī)定2年年度績效累積積分為7分及以上（A等為4分，B等為3分、C等為2分、D等為1分、E等為0分），可以申請高級別的任職資格，評定通過后就可以享受高級別的薪酬待遇。

基于任職資格等級的薪酬結構中，不同的任職資格對應的薪等是不同的。比如經營管理類對應的薪酬等級為薪等12-14等，12等對應經營管理的級別1，13等對應經營管理的級別2，14等對應級別3。同樣的，在申請同一級別任職資格的不同員工，如果都超過了達標分數(shù)，比如一個80分，一個90分，那么他們對應的新的薪等是一樣的，但是如何體現(xiàn)他們的能力差異呢？在A企業(yè)中，這類情況很多，我們在制度里面規(guī)定了不同分數(shù)對應的薪酬級別（同一薪等的不同的薪級）不同，體現(xiàn)能力不同，報酬也不同，真正實現(xiàn)回報的公平。

針對任職資格評價中的不達標項目，確定培訓需求，制定有針對性的培訓計劃，幫助員工改善和提升勝任工作的能力，確保能力的持續(xù)發(fā)展。



五、任職資格建立中的關鍵點

任職資格的建立的對企業(yè)的長遠發(fā)展是意義深遠的，但同時它對公司的管理提出了更高的要求。尤其是建立分層分類的職業(yè)化的標準工作模板和分層分類的培訓體系。這些更基礎的工作需要公司投入很大的決心和成本來規(guī)范工作流程、工作方法、工具。

績效考核是任職資格調整的重要手段，但是績效考核的成熟度也間接影響任職資格調整公平性、公正性、目標牽引導向的有效性。

任職資格評價的證據收集是一項長期的工作，會改變員工和管理者的傳統(tǒng)的工作習慣，需要各級人員自覺的維護和改進日常的工作行為，不斷積累和規(guī)范證據評價的科學性、真實性、有效性。A企業(yè)建立了任職資格體系后，由于第一次評價中沒有太多的證據可以參考，所以公司先定性確定各專業(yè)/技術/管理類的等級，第一年中每半年進行一次資格評價，逐漸完善評價機構、評價的方式、證據收集、知識考試等流程，第二年開始每年評價一次，這樣，逐步的完善任職資格標準和評價過程。由于A企業(yè)在建立任職資格體系前，已經實施了有效的績效考核，所以經過1年多的實行，現(xiàn)在運行效果良好。員工已經把任職資格當成自己生涯發(fā)展的重要平臺，整個公司的學習氛圍和團隊氛圍得到很大的改善。

任職資格標準建立的立足點是兼顧現(xiàn)在，著眼未來，采取分布實施。先建立核心職種的任職資格，再完善其他職種。對于市場替代性很強的崗位可以不必考慮，直接采用基于職位的人力資源管理方法。A公司由于第一次建立任職資格，各職類設定的級別一般都是5級，但實際建立時基于公司現(xiàn)有的人才結構只建立了3級的資格標準，預留的2級是為了滿足未來的發(fā)展。

擴展閱讀

版權聲明：