中國(guó)葡萄酒的發(fā)展和其各地代理商的發(fā)展密切相關(guān)。各品牌的代理商功不可沒，甚至可以說某些品牌的成長(zhǎng)是伴隨著其主流代理商的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)起來(lái)的。葡萄酒代理商的發(fā)展主要經(jīng)歷了的四個(gè)階段：

第一階段：雜貨鋪式階段

從改革開放的80年代初開始，許多勤于勞作、頭腦靈活并肯于吃苦的個(gè)體勞動(dòng)者開始了初期的商品買進(jìn)賣出。“讓一部分人先富起來(lái)”、“下海”是當(dāng)時(shí)的代名詞。那時(shí)，商品十分緊俏，很多后來(lái)的代理商當(dāng)時(shí)大多在當(dāng)?shù)氐?ldquo;國(guó)營(yíng)糖酒公司”工作，有條件，有門路。這一時(shí)期他們大部分是以“雜貨鋪”形式出現(xiàn)，主要以零售為主。他們大都在這一階段開始了資本的原始積累，也成為中國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中代理商發(fā)展的初級(jí)階段。

第二階段：批發(fā)商階段

在經(jīng)過了一定的市場(chǎng)積累后，具備了一定的能力和實(shí)力。在80年代末90年代初，這些“雜貨鋪”們開始批零兼營(yíng)，擁有了自己相對(duì)固定的客戶群，零售商和批發(fā)商開始出現(xiàn)分化。這個(gè)階段的零售商基本上是上門提貨，而批發(fā)商因?yàn)闊o(wú)力配送，也基本上是等客上門，即所謂的“坐商”。一時(shí)間，各地的批發(fā)市場(chǎng)如雨后春筍，發(fā)展的規(guī)模和速度十分驚人，而且在市場(chǎng)上所起的作用也非同小可。此時(shí)，批發(fā)商自身成幾何級(jí)數(shù)的發(fā)展速度使他們由早期的單純加價(jià)流通進(jìn)入了競(jìng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期。中國(guó)葡萄酒的許多大代理商都是在這一時(shí)期開始真正發(fā)展的，而且多數(shù)都是以廣東、福建等地區(qū)為主。但是，用競(jìng)價(jià)的方式吸引客戶，對(duì)于批發(fā)商自身來(lái)說畢竟不是長(zhǎng)久之計(jì)。

第三個(gè)階段：配送時(shí)代

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，批發(fā)商們逐漸意識(shí)到自己的客戶不但需要物美價(jià)廉的商品，而且還需要提供相應(yīng)的服務(wù)，特別是送貨服務(wù)。于是批發(fā)商們開始加強(qiáng)自己在這方面的功能，添置運(yùn)輸工具，為零售商提供送貨服務(wù)。他們采取傳統(tǒng)的沿街售賣方式，賺取為客戶提供附加服務(wù)所創(chuàng)造的利潤(rùn)。隨著經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，他們的銷售方式也逐漸融入了預(yù)售、電話訂貨等新形式。這樣一來(lái)，代理商的發(fā)展就進(jìn)入了“配送時(shí)代”。而“配送時(shí)代”的到來(lái)和發(fā)展，使得批發(fā)代理商具備了初級(jí)的物流功能。與此同時(shí)，批發(fā)市場(chǎng)的流通功能在逐步弱化，并且由于受自身功能的限制，不少批發(fā)市場(chǎng)開始衰落。此時(shí)的批發(fā)代理商們已不再依靠店鋪門面吸引顧客，他們租一間倉(cāng)庫(kù)、一部電話、幾輛車就完全可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。但是，這個(gè)階段的代理商們往往依靠自己所代理的主導(dǎo)商品生存，對(duì)商品生產(chǎn)企業(yè)的依賴程度較高，沒有科學(xué)的經(jīng)營(yíng)和管理策略，生存的步伐依然飄忽不定。

第四階段：品牌代理時(shí)代

隨著消費(fèi)者品牌消費(fèi)習(xí)慣的成熟，已經(jīng)具備配送能力和固定客戶群體的代理商們成為比較固定的品牌代理商，經(jīng)營(yíng)品種逐步形成了“精而良”的特點(diǎn)。他們意識(shí)到了產(chǎn)品細(xì)分的重要性，目光開始著眼于那些利潤(rùn)高且平穩(wěn)的產(chǎn)品。根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)要求生產(chǎn)商特供或定制適應(yīng)市場(chǎng)的熱銷產(chǎn)品。不同的代理商在同一大類的產(chǎn)品中擁有自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)空間，與此相匹配的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式是代理在某區(qū)域買斷商品或包裝，由生產(chǎn)企業(yè)為某地區(qū)專門生產(chǎn)某品牌或包裝的產(chǎn)品，由代理商負(fù)責(zé)在該地區(qū)的獨(dú)家推廣和銷售。　　

20世紀(jì)90年代末，生產(chǎn)企業(yè)曾經(jīng)紛紛效仿國(guó)外消費(fèi)品制造商的直銷經(jīng)營(yíng)模式，越過代理商，直接與零售商打交道，試圖控制大的零售終端。運(yùn)作之初，產(chǎn)品鋪貨率直線上升，但是，高額的銷售費(fèi)用和由于自身管理體系不健全而造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也使這些企業(yè)苦不堪言。

無(wú)論是生產(chǎn)商還是代理商，能以最小的成本與消費(fèi)者產(chǎn)生溝通是其目的。那么，往往還是當(dāng)?shù)氐拇砩套钍煜ぎ?dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，生產(chǎn)企業(yè)只要做好產(chǎn)品的研發(fā)工作、制定好銷售政策、處理好和代理商的關(guān)系就可以了。

目前這種銷售模式依然是主流模式，那么，代理商目前面臨的現(xiàn)實(shí)處境是什么呢？

第一：利潤(rùn)在降低

一方面因?yàn)槭袌?chǎng)變化了，競(jìng)爭(zhēng)加劇了，要達(dá)成相同銷量目標(biāo)的成本逐年上升，特別是營(yíng)銷成本上升幅度大，但產(chǎn)品價(jià)格卻在向下走，所以利潤(rùn)變薄了；另一方面，生產(chǎn)企業(yè)在和代理商最初的合作中，往往給予很大的支持力度，但隨著代理商的日益強(qiáng)大，生產(chǎn)企業(yè)的支持也在不斷地縮減，也降低了代理商的利潤(rùn)；再有就是代理商的管理問題造成的。代理商在發(fā)展壯大的過程中，企業(yè)管理問題日益突出，其中由于管理不善而浪費(fèi)現(xiàn)象非常嚴(yán)重。很多代理商的負(fù)責(zé)人善于開源，但節(jié)流方面做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，典型的問題就是“舍得花大錢，不舍得花小錢”，造成了很多隱形的資源浪費(fèi)。

第二：處境很尷尬

代理商始終不是品牌的所有者，其雙重身份決定了既要討好生產(chǎn)企業(yè)，又必須規(guī)避自己的風(fēng)險(xiǎn)。品牌是別人的，自己無(wú)論做得多么大，最終只是賺了些錢。很多生產(chǎn)企業(yè)都是一年簽定一次合同，那么代理商就有隨時(shí)被撤換的危險(xiǎn)。即使代理商的市場(chǎng)做得很大，生產(chǎn)企業(yè)即使不敢隨便說撤就撤，但這種后顧之憂依然讓代理商坐立不安。而對(duì)于中小代理商就更加尷尬，做其他品牌的生意，怕企業(yè)知道后懷疑自己的忠心，失去對(duì)自己的支持；不去多找?guī)讉€(gè)品牌，降低成本，增加邊際效益，又擔(dān)心未來(lái)被甩掉。

第三：腳踏幾只船

目前，中國(guó)葡萄酒企業(yè)和經(jīng)銷商的關(guān)系大多是“一半是火焰一半是海水”。從企業(yè)角度，既希望經(jīng)銷商做大，又害怕經(jīng)銷商做大；從客戶角度，既希望繼續(xù)做好市場(chǎng)，又不想“天天磕頭，事事燒香”，矛盾交織。對(duì)大部分的代理商來(lái)講，都是以“利潤(rùn)”為導(dǎo)向的，企業(yè)不出錢，一切都免談。至于品牌維護(hù)，根本就不可能做。除非企業(yè)直接派人來(lái)維護(hù)。但每一年，代理商都“燒香磕頭”，希望能給予更大的優(yōu)惠條件，但心理其實(shí)非常不滿，幻想著有一天自己做自己的品牌，只有“腳踏幾只船”才能降低自己的風(fēng)險(xiǎn)。
　　
面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力和生存威脅，代理商的出路在哪里？
　　
第一， 科學(xué)管理，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。

運(yùn)用科學(xué)的管理方法，完善銷售手段，針對(duì)不同的客戶和消費(fèi)群，采取多樣化的銷售方

式，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。在客戶結(jié)構(gòu)方面，不但要有廣度，更要有深度，以提高代理商自身抗擊市場(chǎng)波動(dòng)的能力；根據(jù)不同性質(zhì)的客戶群，建立立體化的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售隊(duì)伍，提高服務(wù)質(zhì)量，深化服務(wù)層面。針對(duì)不同的銷售渠道特征，定期對(duì)專業(yè)銷售人員進(jìn)行業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)人員的服務(wù)水平。塑造代理商服務(wù)品牌，并與所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品牌一起提高在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。

第二，加強(qiáng)代理商的市場(chǎng)功能。

以往，代理商大多依賴產(chǎn)品做市場(chǎng)，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品更新?lián)Q代的頻率越來(lái)越高，生命周期大大縮短，這就要求代理商必須對(duì)市場(chǎng)的變化做出快速反應(yīng)，根據(jù)市場(chǎng)做產(chǎn)品，進(jìn)行產(chǎn)品與市場(chǎng)的整合，掌握市場(chǎng)變化規(guī)律，發(fā)展的核心內(nèi)容是由銷售向營(yíng)銷轉(zhuǎn)變。

代理商必須擁有相應(yīng)的體系進(jìn)行相關(guān)的市場(chǎng)活動(dòng)，如市場(chǎng)調(diào)查、分析、預(yù)測(cè)、媒體管理、促銷方案的設(shè)計(jì)和評(píng)估等。只有通過這些市場(chǎng)功能的實(shí)現(xiàn)，代理商才能夠?qū)κ袌?chǎng)有較深入的了解，在這個(gè)基礎(chǔ)之上做出的管理決策和市場(chǎng)決策才會(huì)更加科學(xué)、合理、有效，把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

第三，建立高素質(zhì)的營(yíng)銷隊(duì)伍。

市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，合理利用人才，不斷提高人才的基本素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平是建立高素質(zhì)營(yíng)銷隊(duì)伍的關(guān)鍵。在代理商初期，往往采用的是家族式的經(jīng)營(yíng)模式，但隨著發(fā)展，往往家族中的一些人因?yàn)槟芰Σ蛔愣荒苓m應(yīng)市場(chǎng)的新形勢(shì)。此時(shí)，代理商必須向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)型，要敢于向自己的親戚朋友“開刀”，不能以“血緣關(guān)系”和“私情”來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，只有真正“惟才是舉”才能真正吸引人才、留住人才。

第四、向品牌運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型。

這必須清晰自己的未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。戰(zhàn)略是創(chuàng)造差異化的競(jìng)爭(zhēng)手段，是一種選擇，代理商必須知道自己的優(yōu)勢(shì)在哪里，那些要做，哪些不做，要有取舍。做品牌運(yùn)營(yíng)商，既可以運(yùn)營(yíng)別人的品牌，也可以運(yùn)營(yíng)自己的品牌。但品牌運(yùn)營(yíng)必須有品牌運(yùn)營(yíng)的能力，它對(duì)整個(gè)公司的來(lái)說都是一種兌變，否則也很難成功。簡(jiǎn)單地希望自己多做幾個(gè)品牌或開發(fā)自有的品牌就能降低風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的，關(guān)鍵是你的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)真正的來(lái)自于自身的企業(yè)文化。、

代理商功能的再造實(shí)際上是生產(chǎn)商、代理商和零售商的分工變化，也是代理商在整個(gè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程中對(duì)物流系統(tǒng)、渠道營(yíng)銷系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行整合的過程。只要代理商們充分發(fā)揮現(xiàn)有的各種優(yōu)勢(shì)，把握住市場(chǎng)上出現(xiàn)的各種機(jī)會(huì)，發(fā)展空間會(huì)隨著其自身功能的再造和完善而不斷強(qiáng)化。

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