巨變求存人為先
當企業(yè)面臨非常時期不得不改變些什么時，人才的作用將凸現

9月11日，深圳香格里拉酒店人頭攢動。國內MBA學校中名聲赫赫的中歐國際工商學院正在這里召開中歐管理論壇。中歐請來了英國劍橋大學教授、也是中歐教授之一的Keith Goodall（中文名：顧凱詩），宣講巨變中的企業(yè)生存之道，借以小試牛刀。

舊環(huán)境和舊方法

顧凱詩以美國20世紀早期的經濟環(huán)境為例論述人才在傳統(tǒng)工業(yè)時期的地位。當時的美國汽車大亨福特面臨的只是業(yè)內的局部競爭，汽車消費者的選擇比較單一，同樣的車賣上幾十年而仍然暢銷不衰，公司當時的管理架構完完全全是金字塔型的，管理者高高在上，不需要和工人作任何交流。每一個員工都是公司機器的一部分，都要能反復快速地做簡單的工作。這是一個完美的管理方式，因為這種方式能適應當時的經濟環(huán)境。顧凱詩介紹說，福特信奉的格言是：人們因為兩種原因而工作，錢和恐懼，只要你付給工人工資并且讓他們感到失業(yè)的恐懼，你就能做一個好管理者。這樣的管理體制下，員工的工作積極性非常低，產品的附加值也很低，而低附加值的產品已經越來越無處容身了?，F在看來，這樣的管理其實是一種非常短視的管理，這樣的管理思維只會導致整個公司失去靈活性和創(chuàng)造性。

適應變革的關鍵

《淮南子》中有一個故事大意是：如果有人把一只聰明、靈活的猴子圈在籠子中，整天不讓它出來，猴子就會變得像豬一樣愚蠢、懶散。

顧凱詩分析，公司當然希望招聘到聰明的員工，但如果公司仍然用老的方法來管理，管理者通過他們自己的制定和規(guī)定制造了禁錮猴子的籠子，他們往往假設員工不用知道公司事務，也往往對他們隱瞞公司的運營信息，他們以為員工不能理解公司的戰(zhàn)略目標，根本不和他們分享公司戰(zhàn)略，就這樣，一只只“猴子”都被禁錮成了“豬”。

好的管理者不但要告訴員工怎么做，還要能激勵員工去積極地做。哈佛大學的梅奧教授曾經做過的一個試驗，有一批生產電路板的員工，分作兩組：一組在正常的燈光下工作，一組在較好的燈光下工作，后一組員工的生產效率比前一組員工高。后來有一個管理者來到第一組員工中間，問他們是不是燈光太低了，然后爬到頂棚假裝調高燈光的亮度，但事實上燈光并沒有提高，奇怪的是，第一組員工的生產效率也提高了。怎樣來解釋這個事實？由于第一組員工感到自己比較特別，受到了老板的注意，頗為受寵若驚，工作積極性因此大增?？梢姽芾碚吆蛦T工間的溝通是多么重要。

20世紀80年代，美國開始受到日本企業(yè)的沖擊。當時的這種競爭環(huán)境非常類似于WTO前夕的中國。許多管理者想到的答案是裁員。微軟公司就有一個n—l理論，n是公司維持理想中的運營所需要的員工數，但公司永遠沒有最適合的員工數量，因為最適合的員工數量是n—l，以更少的人完成更多的工作，是微軟追求的目標。

福特公司也開始消減管理層。剩下的問題就是如何分配原來的管理工作。還有許多管理層的工作要做，公司該怎么辦？答案是把管理工作交給員工去做。這種方式被稱為授權（Empower）。一旦工人對公司事務有了更多的參與，更多的自主性，與上級有了更多的交流，他們的工作表現就會越好。顧凱詩的給論是，如果公司能好好培訓員工并且向員工授權，公司就能用很低的成本得到很好的效率。

公司文化的力量

但授權又會產生一個新的問題，得了管理權的員工就像脫了金箍圈的孫悟空，公司該如何管理越來越多的得到授權的員工？

許多管理者在招聘員工時注重的是技能和經驗。但是如果看一下美國的西南航空公司或微軟公司，就會知道他們都不是以技能或經驗作為標準去招聘員工的。只要有人具有一般或一般以上的智力，他就能夠在得到一定的訓練以后做好特定的工作，這樣的培訓不會持續(xù)太長的時間。但是如果員工和公司的文化和價值觀格格不入，公司就必須花三四年的時間才能使他和公司保持步調一致，而且很可能永遠也無法改變。

在思科公司，如果有一個員工，他有很高技能但卻和公司的文化價值觀不相一致，他就可能丟掉工作。當一個公司在運轉中需要作出高效而又靈活的決定是，整個公司需要一種統(tǒng)一的價值觀，這時候，公司就不再是一部機器，而是一個完整的系統(tǒng)，整個公司在價值觀和目標上就能取得上下的平衡。

在建立公司文化上，顧凱詩引用了許多值得我們學習的企業(yè)。微軟是很重視人才的企業(yè)，比爾•蓋茨就說過微軟的競爭力就是在于公司的招聘，如果有人把微軟公司中最好的20名員工挖走，微軟就會成為一家毫不起眼的公司。微軟公司的文化就是員工為上的文化，他們要招聘最好的員工，并給他們最好的培訓，比爾•蓋茨甚至會停下手中的活去面試員工。思科是很重視客戶服務的公司，約翰•錢伯斯甚至會因為客戶問題延遲和國家元首的會面，錢伯斯的行動就是在告訴公司的上上下下，什么是公司最重要的東西。很多公司的價值觀其實是可以用很少的幾個詞語就能表達的，最難的是如何按照公司文化去運作公司，這種運作，需要公司上下一致的步調，更需要管理者的言行一致。

核心競爭力

雖然公司一直在贏利，然而在咄咄逼人的日本企業(yè)面前，杰克•韋爾奇還是決定改革。
GE的競爭優(yōu)勢來源于技術、資金和戰(zhàn)略等多個方面，但最重要的是員工，這也是GE的核心競爭力所在。公司無法靠技術取得競爭優(yōu)勢。顧凱詩引用了一個有趣的事例，曾經有人問惠普公司詢問惠普的技術能使公司保持多久的領先地位，惠普給出的答案不是5年，不是1年，也不是3個月，惠普說，當他們的一項技術被應用到產品之前，這項技術甚至就可能已經被別人竊取了。試圖守著一分技術家廠憑此發(fā)財的企業(yè)家，越來越像不知天高地厚的夜郎。說到資金，在風險投資如此發(fā)達的當今，想取得一點資金應該不是什么難事。公司的戰(zhàn)略也是極容易被人復制的。只有人才才是最不易被復制的資源，一項人力資源管理方法的復制可能需要花上很多年，而員工價值觀的復制可能是永遠也不能實現的。

杰克•韋爾奇懂得怎樣用公司文化去影響員工的工作行為，他也知道員工是公司價值的最大來源。通過向員工授權、建立良好的公司文化，GE的工作效率飛速提高。杰克說：“我們持久的競爭力只能來源于提高生產率，這就需要我們員工的完全主動性，生產率來源于受到挑戰(zhàn)的、得到授權的、保持興奮和受到獎勵的團隊，來源于將每個人的頭腦都用于組合。

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