一、變革時(shí)代成功的悖謬

　　豐田公司曾多年領(lǐng)導(dǎo)日本汽車(chē)市場(chǎng)。然而在1996年，其市場(chǎng)份額卻15年來(lái)頭一次降到40%以下。究其原因，主要在于豐田公司的管理高層過(guò)分偏重于曾為其帶來(lái)輝煌的小轎車(chē)生產(chǎn) ，但此時(shí)日本中產(chǎn)階層家庭的興趣已轉(zhuǎn)向了小型貨車(chē)、旅行車(chē)以及運(yùn)動(dòng)車(chē)等其它車(chē)型。豐田公司慣性的生產(chǎn)思路，令其行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——本田公司成為最大受益者。本田適時(shí)地推出了一系列適應(yīng)消費(fèi)變化的車(chē)型，從而達(dá)到20%的年增長(zhǎng)率，從豐田手中搶走了可觀的市場(chǎng)份額。

　　這是一種普遍而令人費(fèi)解的“成功的悖謬”現(xiàn)象：曾經(jīng)成功的企業(yè)面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化時(shí)，面對(duì)以新產(chǎn)品、新技術(shù)、新戰(zhàn)略武裝起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，就失去了競(jìng)爭(zhēng)力，眼睜睜看著銷(xiāo)售額和利潤(rùn)下降。這是為什么呢？并非這些企業(yè)坐以待斃，他們其實(shí)也在積極地采取措施保護(hù)自己的成功。比如豐田從未放棄在小轎車(chē)市場(chǎng)的進(jìn)取。問(wèn)題在于他們的努力只是在既有思維模式指導(dǎo)下簡(jiǎn)單重復(fù)的外延式擴(kuò)張。

　　經(jīng)過(guò)艱辛跋涉發(fā)展起來(lái)的企業(yè)往往會(huì)形成被經(jīng)驗(yàn)證實(shí)有效的思維模式，不幸的是這種思維模式在指導(dǎo)企業(yè)管理決策時(shí)常常異化為目的而非用以達(dá)到目標(biāo)的工具，其重要性甚至?xí)^(guò)它本應(yīng)反映的客觀事實(shí)。德克薩斯大學(xué)工商管理博士約瑟夫•皮肯和華盛頓大學(xué)工商管理博士格雷格里•德斯稱這種現(xiàn)象為強(qiáng)勢(shì)邏輯（dominant logic）。強(qiáng)勢(shì)邏輯不可避免地使企業(yè)更多地倚重歷史，而不是專注于未來(lái)。與現(xiàn)有的企業(yè)文化矛盾的新信息很容易被有意忽視。另外，強(qiáng)勢(shì)邏輯也會(huì)使企業(yè)將自己限定在當(dāng)前的行業(yè)中，以至于很可能失去一些由新技術(shù)和市場(chǎng)環(huán)境變化創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。強(qiáng)勢(shì)邏輯還會(huì)使企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，總根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以前的行為推測(cè)他們下一步的行動(dòng)，而忽視對(duì)對(duì)手真正戰(zhàn)略意圖進(jìn)行客觀的分析。對(duì)形勢(shì)判斷的失誤難免導(dǎo)致決策的失誤。

　　環(huán)境變化愈迅速，強(qiáng)勢(shì)邏輯的危害就愈大。湯姆•彼得斯（Tom Peters）在其著作《解放管理》（Liberation Management）中稱我們現(xiàn)在所處的時(shí)代是納秒（即10-9秒）時(shí)代，形容如今前所未有的社會(huì)的變化節(jié)奏速度，企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境也比以往更加復(fù)雜多變、詭異難測(cè)。所以如同處于風(fēng)暴的中心的企業(yè)，倘若不能擺脫強(qiáng)勢(shì)邏輯的影響，即使既往取得了巨大的成功，也無(wú)法保證現(xiàn)在不被變革的漩流沖走。筆者認(rèn)為，要應(yīng)對(duì)這樣的挑戰(zhàn)、在加速變革時(shí)代求得生存發(fā)展，成為忘卻型組織、以“忘卻”應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)邏輯，將是企業(yè)必然的選擇。

二、忘卻型組織的價(jià)值曲線

　　商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)大師查爾斯•漢迪在其著作《空雨衣：變革時(shí)代的商務(wù)哲學(xué)》一書(shū)中刻畫(huà)了“成功的悖謬”的價(jià)值曲線，他認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值一般呈S形發(fā)展（見(jiàn)圖1），即企業(yè)經(jīng)過(guò)一個(gè)時(shí)點(diǎn)后往往就由盛轉(zhuǎn)衰，遭遇黃楊惡閏。這其實(shí)就反映了曾促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的思維模式漸漸失去活力，轉(zhuǎn)化為強(qiáng)勢(shì)邏輯而桎梏企業(yè)發(fā)展。漢迪認(rèn)為，“使你達(dá)到現(xiàn)在位置的東西不會(huì)使你永遠(yuǎn)保持現(xiàn)在的位置”。所以為擺脫這種“成功的悖謬”，企業(yè)應(yīng)在圖中還處于價(jià)值穩(wěn)定上升的A點(diǎn)主動(dòng)忘卻已然或即將變陳舊的東西，進(jìn)行變革，以一條新的價(jià)值曲線取代舊的價(jià)值曲線，令企業(yè)走上近乎重生的新發(fā)展道路（見(jiàn)圖2）。然而，大部分企業(yè)往往到了圖中B點(diǎn)，即企業(yè)已經(jīng)顯現(xiàn)危機(jī)時(shí)才能意識(shí)到變革的必要性，相對(duì)在A點(diǎn)就實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變已錯(cuò)過(guò)最好時(shí)機(jī)。

　　在“納秒”的時(shí)代，S形曲線變得壽命更短，“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三載”成了普遍現(xiàn)象，許多企業(yè)剛剛步上成功之路就開(kāi)始衰敗。據(jù)麥肯錫的Richard Foster在18年間對(duì)208家企業(yè)的考察，53%的企業(yè)無(wú)法維持兩年以上的經(jīng)營(yíng)。S型曲線縮小意味著企業(yè)必須不斷以新的價(jià)值曲線更替，才能持續(xù)發(fā)展。這就要求企業(yè)成為忘卻型組織。所謂忘卻型組織，即培養(yǎng)出主動(dòng)“忘卻”的習(xí)慣的組織，其成員通過(guò)系統(tǒng)性思考，對(duì)不適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展的慣例做出判斷并及時(shí)予以舍棄，從而不斷突破舊框架的限制，得到實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展的永續(xù)動(dòng)力。表現(xiàn)在價(jià)值曲線上，S型曲線規(guī)律被不斷打破，塑造出連續(xù)提升的價(jià)值曲線（見(jiàn)圖3）。

　　美國(guó)GE公司前CEO杰克•韋爾奇在GE業(yè)績(jī)還非常好的20世紀(jì)80年代，開(kāi)展了一連串變革，以致許多人批評(píng)他太無(wú)情。大多數(shù)管理者沒(méi)有感覺(jué)到需要改變的危機(jī)。同樣在80年代執(zhí)電腦界牛耳的IBM公司，因改變太慢到了1989年出現(xiàn)巨額虧損，GE卻一直展現(xiàn)出驕人業(yè)績(jī)。在形勢(shì)一片大好的2001年，韋爾奇將帥印傳給了伊梅爾特，這意味著“忘卻”的延續(xù)。充滿勇氣的GE成功地構(gòu)建了一個(gè)忘卻型組織，我們從GE的發(fā)展也就可以看出忘卻型組織打破成功悖謬的價(jià)值曲線。



三、忘卻型組織與學(xué)習(xí)型組織

　　忘卻型組織絕非對(duì)學(xué)習(xí)型組織的否定，二者之間是一種對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系。

　　1. 忘卻型組織與學(xué)習(xí)型組織都是變革時(shí)代組織的必然選擇。

　　構(gòu)建忘卻型組織，是去找到企業(yè)在過(guò)去的經(jīng)營(yíng)管理中背上了那些包袱，以丟掉后輕裝前進(jìn)；而構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織則是要保留過(guò)去的菁華，吸取過(guò)去有利的經(jīng)驗(yàn)，在歷史的基礎(chǔ)上搭建通向未來(lái)的跳板。同生物一樣，活躍的新陳代謝意味著旺盛的生命力。不斷忘卻和學(xué)習(xí)，才能保證靈活性和彈性，提高企業(yè)應(yīng)變的能力。所以忘卻型組織與學(xué)習(xí)型組織都是企業(yè)在變革時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)力的保證。

　　2. 學(xué)習(xí)本身就有忘卻的內(nèi)涵

　　最早提出組織學(xué)習(xí)概念的哈佛大學(xué)教授阿吉瑞斯（Chris Argyris）把組織學(xué)習(xí)界定為兩種方式。一種是單環(huán)學(xué)習(xí)（Single-loop learning），這種學(xué)習(xí)過(guò)程只有單一的反饋環(huán)，在發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，組織按照過(guò)去的常規(guī)和當(dāng)前的政策、規(guī)范對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行修改。修改行為不觸動(dòng)組織規(guī)范本身，有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量、銷(xiāo)售額或工作績(jī)效的規(guī)范等保持不變。這種學(xué)習(xí)受強(qiáng)勢(shì)邏輯的影響，因而是在一系列被承認(rèn)和理解的限制下進(jìn)行的，這種限制反映了組織對(duì)其環(huán)境和自身的限定。

　　而作為組織學(xué)習(xí)發(fā)展階段的創(chuàng)造性學(xué)習(xí)（Creative Learning），需要在學(xué)習(xí)過(guò)程中對(duì)組織規(guī)范進(jìn)行探索與重建。當(dāng)效果與規(guī)范產(chǎn)生沖突時(shí)，尋求解決沖突的探索集中于重建組織規(guī)范，價(jià)值觀、企業(yè)戰(zhàn)略都會(huì)經(jīng)過(guò)重新思考和評(píng)定。創(chuàng)造性學(xué)習(xí)能有效擺脫強(qiáng)勢(shì)邏輯的影響，實(shí)際上已具有了組織忘卻的內(nèi)涵。通過(guò)創(chuàng)造性學(xué)習(xí)，組織成員可以培養(yǎng)起一種對(duì)組織的批評(píng)態(tài)度，且具有意愿和能力忘卻既定的一系列規(guī)范。

　　3. 忘卻是為了更好的學(xué)習(xí)

　　大偵探福爾摩斯對(duì)與探案無(wú)關(guān)的東西無(wú)知得令人無(wú)法相信。其實(shí)，他是為了更好、更有效地學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，而有意培養(yǎng)忘卻的習(xí)慣。兒童學(xué)習(xí)新技能比成人快，也有一部分原因是由于在兒童記憶中與新東西沖突、影響學(xué)習(xí)效果的東西少。對(duì)組織來(lái)說(shuō)也是如此。新生代戴爾可以利用定制直銷(xiāo)取得PC銷(xiāo)售的成功，IBM、康柏做同樣的革新就不能達(dá)到滿意效果，因?yàn)樗麄冇刑鄳T例需要努力忘記。所以，成為忘卻型組織，做到善于忘卻，能有效減少學(xué)習(xí)的阻力，達(dá)到更好的學(xué)習(xí)效果。

四、忘卻什么？
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　　1. 忘卻陳舊的戰(zhàn)略思維模式

　　戰(zhàn)略思維模式是規(guī)范企業(yè)管理人員看待世界的心理模式，它為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵問(wèn)題，如企業(yè)的性質(zhì)、市場(chǎng)定位等提供答案。戰(zhàn)略思維模式能使管理人員把有限的精力以及企業(yè)有限的資源集中于最重要的部分。但戰(zhàn)略思維模式在變化的環(huán)境中也可能成為限制管理人員視野的東西，使新的選擇機(jī)會(huì)從手邊溜走。企業(yè)敢于忘卻舊的戰(zhàn)略思維模式，才能保持活力。格蘭仕集團(tuán)，在從加工鴨毛的小手工作坊成功地壯大成為一家知名的羽絨制品企業(yè)后，沒(méi)有因舊的戰(zhàn)略思維模式狃于故轍，而是在忘卻中突破，進(jìn)軍更有潛力的微波爐市場(chǎng)并成為中國(guó)最大的微波爐制造企業(yè)，這才獲得了令人矚目的更大的成功。

　　2. 忘卻陳舊的運(yùn)營(yíng)程序

　　企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)的積累、篩選、比較，會(huì)找到相對(duì)有效的程序，并將這些程序固定下來(lái)。沿用固定的程序工作可以節(jié)約資源，提高工作效率，提供操作的可預(yù)見(jiàn)性。然而在環(huán)境變化時(shí)，程序常常就退化為人們工作的枷鎖，把更合適的程序排斥于視野之外。20世紀(jì)90早期，快餐巨人麥當(dāng)勞厚達(dá)750頁(yè)的經(jīng)營(yíng)手冊(cè)使其工作事無(wú)巨細(xì)均實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，這種高度統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)程序成為麥當(dāng)勞成功的源泉和具有吸引力之處。但在20世紀(jì)末，消費(fèi)者對(duì)食品是否健康和多樣化越來(lái)越重視時(shí)，麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化模式使其反應(yīng)遲鈍，它依舊專注于改進(jìn)大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。于是，更靈活的伯格•金（Burger King）和特勞•貝爾（Tolo Bell）公司奪走了麥當(dāng)勞大量的市場(chǎng)。

　　3. 忘卻陳舊的價(jià)值觀

　　企業(yè)的價(jià)值觀是扎根于深層的信仰，能激勵(lì)員工并使員工行動(dòng)一致。然而當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)條件發(fā)生變化，需要在戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整時(shí)，組織成員常常由于僵化的價(jià)值觀而不愿采取那些為支持新戰(zhàn)略所必須的舉措，使得戰(zhàn)略調(diào)整變得更為復(fù)雜。此時(shí)，曾富有生命力的價(jià)值觀已逐漸演變?yōu)楸涞慕O腳石。荷蘭皇家殼牌石油公司就是這樣一個(gè)例子。在20世紀(jì)30年代，殼牌公司控制在亨利•德特丁手中，他是一個(gè)集權(quán)主義者，并且支持納粹主義。在德特丁出局以后，殼牌公司留下了痛恨集權(quán)的深深的烙印。在這種價(jià)值觀指導(dǎo)下，殼牌公司在世界各地的分公司都任命了獨(dú)立性很強(qiáng)的經(jīng)理，從而抓住了全世界范圍每一個(gè)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。但90年代，石油價(jià)格下跌，對(duì)分權(quán)制度的信仰阻礙了迅速將活動(dòng)理性化及削減成本，以致于殼牌公司受到重大打擊。這說(shuō)明對(duì)價(jià)值觀也不應(yīng)抱殘守缺、故步自封，不利于企業(yè)發(fā)展的價(jià)值觀也要主動(dòng)忘卻。

　　4.忘記過(guò)時(shí)的戰(zhàn)略環(huán)境假設(shè)

　　曾有動(dòng)物學(xué)家做過(guò)這樣一個(gè)試驗(yàn)：在屋子中央豎起一個(gè)梯子，梯子頂端掛一串香蕉。將三只猴子關(guān)進(jìn)來(lái)。自然，猴子爭(zhēng)先恐后地爬梯子搶香蕉。然而，每當(dāng)有猴子爬上梯子時(shí)，天花板上的一個(gè)噴頭就會(huì)噴水下來(lái)，使得猴子無(wú)功而返。如是者數(shù)次，猴子就放棄嘗試了。此時(shí)將天花板上的噴頭撤掉，它們依舊對(duì)梯子敬而遠(yuǎn)之。很明顯猴子對(duì)環(huán)境已經(jīng)建立了過(guò)時(shí)的假設(shè)，以致錯(cuò)過(guò)了飽餐一頓的機(jī)會(huì)。企業(yè)對(duì)其環(huán)境也都有著各種假設(shè)，這些假設(shè)反映企業(yè)對(duì)環(huán)境是如何認(rèn)知的，是指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略的地圖——什么可行、什么不可行。過(guò)時(shí)的假設(shè)難免會(huì)使企業(yè)制定錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，很可能使企業(yè)象上述試驗(yàn)中的猴子，錯(cuò)失發(fā)展的機(jī)遇或者落入陷阱。

　　忘卻并不意味著割裂與過(guò)去的一切聯(lián)系。未來(lái)是希望的源泉，過(guò)去則不僅僅是麻煩的根源。新的價(jià)值曲線需要以前的價(jià)值曲線提供資源才能有更高的起點(diǎn)。成功的忘卻型組織，不僅具有忘卻的勇氣，更重要的是要善于識(shí)別過(guò)去的哪些應(yīng)該忘卻，哪些是應(yīng)該繼承的菁華

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