在紅桃Ｋ集團(tuán)采訪時(shí)，一負(fù)責(zé)人這樣告訴記者，紅桃Ｋ集團(tuán)卻有一個(gè)非常嚴(yán)格的禁令，企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)禁使用“打工仔”這個(gè)詞語(yǔ)稱呼員工，違者一次將受到通報(bào)批評(píng)并罰款１００元。顯然，紅桃Ｋ集團(tuán)認(rèn)為，該詞帶有“人格歧視”的成份，屬于“不文明用語(yǔ)”，嚴(yán)禁在員工身上稱呼。
　　紅桃Ｋ的人才戰(zhàn)略的真實(shí)情況如何？記者對(duì)此進(jìn)行了采訪。
　　多個(gè)蘿卜一個(gè)坑紅桃Ｋ集團(tuán)有一個(gè)“獵頭班子”，常年四處搜索人才，并把他們儲(chǔ)備起來(lái)，形成一個(gè)被稱作紅桃Ｋ的“人才銀行”的儲(chǔ)備庫(kù)。公司長(zhǎng)年拿出一筆“人才風(fēng)險(xiǎn)基金”，在大范圍內(nèi)搜索與企業(yè)現(xiàn)在骨干崗位上的業(yè)務(wù)主管能力相當(dāng)甚至更高一籌的各類人才，作為企業(yè)現(xiàn)有骨干人才的“復(fù)制版本”（一份或多份）。對(duì)這些“復(fù)制版本”，或暫時(shí)聘為企業(yè)內(nèi)部的骨干崗位暫時(shí)作主管的副手，或暫時(shí)安插到企業(yè)內(nèi)其他崗位，形成企業(yè)內(nèi)部整體骨干崗位“三個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的人才分布格局。這樣一來(lái)，即使在崗的某個(gè)骨干人才突然提出“辭職”，不會(huì)中斷工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)?ldquo;復(fù)制品”馬上會(huì)頂上去撐大梁，一切照樣良性運(yùn)作。
　　按照這個(gè)思路，紅桃Ｋ一直在物色各種人才，包括高級(jí)副總裁。今年四月份，紅桃Ｋ就證實(shí)，有６名“空降兵”準(zhǔn)備登陸紅桃Ｋ，全部是謝圣明所羨慕的世界５００強(qiáng)企業(yè)的“精英們”。
　　紅桃Ｋ認(rèn)為，這種做法，還可以對(duì)現(xiàn)任的各級(jí)主管形成一種無(wú)形的壓力，讓你明白要好好干，否則就請(qǐng)你走人。在紅桃Ｋ的負(fù)責(zé)人看來(lái)，把這一原理應(yīng)用到企業(yè)的人才營(yíng)運(yùn)中，同樣可以有效地防患企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是規(guī)避因骨干人才的“出走”而給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失，還可以激活企業(yè)的人才隊(duì)伍，充分發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛力，進(jìn)而化為企業(yè)的活力。
　　但是，也有人對(duì)這一做法提出了疑問(wèn)。今年上半年，紅桃Ｋ高層換血，１８位副總只留下３位，其余的１５位副總裁被下派到了分公司。謝圣明認(rèn)為，這一方面是給公司引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人騰出位置，另一方面也是讓這些副總們到一線展示自己能力。這也是紅桃Ｋ的一慣做法。在經(jīng)過(guò)幾年的高速發(fā)展后，紅桃Ｋ機(jī)構(gòu)嚴(yán)重腫脹，為解決這個(gè)問(wèn)題，從１９９８年開(kāi)始，公司就把大量的總部人員開(kāi)始往下輸送。但事與愿違的是，這種正確的思路在執(zhí)行中卻遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到理想的效果。一知情人士告訴記者，一些在總部“坐機(jī)關(guān)”的人缺乏市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在進(jìn)入市場(chǎng)以后，為了自己能夠得到一個(gè)合適的位置，排擠那些在市場(chǎng)一線拼殺了多年的有著豐富經(jīng)驗(yàn)的精兵強(qiáng)將，最后的結(jié)果是不僅沒(méi)達(dá)到充實(shí)紅桃Ｋ的市場(chǎng)戰(zhàn)斗力的目的，還有一批在市場(chǎng)上拼殺過(guò)多年、有經(jīng)驗(yàn)、能做事的人離開(kāi)了公司。
　　“企業(yè)在做人才調(diào)整時(shí)，應(yīng)該因才適用，如果需要市場(chǎng)人員，那就去招募這方面的精英，如果要削減一般辦公人員，那就強(qiáng)力削減，假如為了削減一部分人而把這些人塞到銷售部門(mén)去，肯定不是上策。”一業(yè)內(nèi)人士說(shuō)。內(nèi)部跳槽制度為了營(yíng)造良好的人才成長(zhǎng)環(huán)境，紅桃Ｋ想了很多自己的招法?？傮w來(lái)說(shuō)，這些招法主要是給相關(guān)負(fù)責(zé)人以限制，給員工自由、寬松的環(huán)境。
　　簽訂留住人才責(zé)任狀。紅桃Ｋ的每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人上臺(tái)之前，都必須與人力資源委員會(huì)和獎(jiǎng)懲部門(mén)簽訂一份“留住人才責(zé)任狀”后方可上崗行使職權(quán)。若因本部門(mén)負(fù)責(zé)人的原因?qū)е氯瞬帕魇?，人力資源委員會(huì)和獎(jiǎng)懲部將嚴(yán)加追究部門(mén)負(fù)責(zé)人的責(zé)任，給予較重的經(jīng)濟(jì)處罰。
　　與此相配套，紅桃Ｋ制定了留住人才的“二不準(zhǔn)”和“五要靠”。“二不準(zhǔn)”是沖著部門(mén)負(fù)責(zé)人的兩條“禁令”：“不準(zhǔn)武大郎開(kāi)店，怕用能力超過(guò)自己的人才”；“不準(zhǔn)怕把錢分給別人”。“五要靠”是“靠企業(yè)目標(biāo)和理想留住人，靠各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)做人做事的能力留住人，靠現(xiàn)代企業(yè)的科學(xué)制度和管理留住人，靠各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)做人做事的能力留住人，靠?jī)?yōu)厚的待遇留住人”。為使“五要靠”落到實(shí)處，獎(jiǎng)懲處時(shí)時(shí)“敲鐘”：誰(shuí)手下能人越多，誰(shuí)受提拔機(jī)會(huì)就越多。
　　內(nèi)部跳槽自由。紅桃Ｋ每月都有企業(yè)內(nèi)部人才招聘活動(dòng)，招聘廣告就張貼在公司總部。員工們可以自由地前去應(yīng)聘，根本不需要自己的上司同意。他們的上司無(wú)權(quán)阻止也沒(méi)有辦法阻止。
　　內(nèi)部招聘由總裁直接領(lǐng)導(dǎo)下的人力資源委員會(huì)進(jìn)行，為所有應(yīng)聘者保密。員工只需私下填好招聘登記表，寫(xiě)清應(yīng)聘崗位、職務(wù)并陳述自己的才干，用信封密封起來(lái)親自（或委托專門(mén)的督辦人員）送交招聘小組，即可進(jìn)入初試和復(fù)試，程序相當(dāng)簡(jiǎn)單。復(fù)試時(shí)，員工可以放心大膽地暢談“跳槽”的理由，包括自己在本部門(mén)是否受到壓制等等。一旦被聘上，即可跳到新的部門(mén)或新的崗位。即使未被聘上，也無(wú)關(guān)緊要，一來(lái)因?yàn)楸Ｃ?，別人都不知道，不存在面子過(guò)不去的尷尬二來(lái)你還可以再選擇其它崗位繼續(xù)秘密應(yīng)聘。通過(guò)這種方式，公司可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才、提拔人才，克服埋沒(méi)人才的弊端。同時(shí)也給各部門(mén)負(fù)責(zé)人敲了警鐘。如果某部門(mén)里員工頻頻“跳槽”，那該部門(mén)的負(fù)責(zé)人就可能位置不保。毛遂自薦紅桃Ｋ每周都要搞一個(gè)叫“毛遂自薦”的活動(dòng)。員工可以上臺(tái)演說(shuō)，大膽陳述自己的才干和對(duì)某某崗位的追求，甚至指陳任何部門(mén)、任何工作存在的弊端，闡述自己的改進(jìn)方案。如果他說(shuō)得有理，人力資源委員會(huì)將對(duì)自薦者進(jìn)行追蹤考核，只要認(rèn)定他解決問(wèn)題很出色，就讓他取代那個(gè)有問(wèn)題部門(mén)的負(fù)責(zé)人。
　　這與前面提到的內(nèi)部人才招聘稍有不同，前者是秘密進(jìn)行的，適合那些面子觀念強(qiáng)、膽小、不愿拋頭露面的員工。后者為發(fā)現(xiàn)選拔“將才”提供了好機(jī)會(huì)。因?yàn)楦以诖笸V眾之下公開(kāi)演說(shuō)尤其是指陳別人的“短處”，這本身就需要一定的勇氣和膽識(shí)，這種膽識(shí)和勇氣本身就是“將才”所應(yīng)必備的素質(zhì)。這種人才，在紅桃Ｋ往往提升較快。
　　重視員工自我評(píng)價(jià)。紅桃Ｋ實(shí)行員工業(yè)績(jī)的“跨級(jí)考核”和年終“總裁面談制”，不像其他企業(yè)那樣由部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。在紅桃Ｋ，員工干得如何，獎(jiǎng)金如何分配，部門(mén)負(fù)責(zé)人一個(gè)人說(shuō)了不算數(shù)。如紅桃Ｋ總部，各部門(mén)員工的月度分配，最終是由人力資源委員會(huì)和獎(jiǎng)懲部門(mén)聯(lián)合考核后確定的。盡管部門(mén)負(fù)責(zé)人也要參與員工考核，但他對(duì)下屬的考核評(píng)分只是作為人力資源委員會(huì)和獎(jiǎng)懲部門(mén)的一個(gè)重要參考項(xiàng)目。
　　紅桃Ｋ考核員工業(yè)績(jī)，還重視員工對(duì)自己業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。如果部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)員工的評(píng)價(jià)與員工的自我評(píng)價(jià)反差較大，人力資源委員會(huì)和獎(jiǎng)懲部門(mén)將進(jìn)行調(diào)查。年終，由于獎(jiǎng)金數(shù)額較大，紅桃Ｋ的總裁、副總裁都要抽出大量時(shí)間親自單獨(dú)與員工一一面談，詢問(wèn)分配是否公平。因此，部門(mén)負(fù)責(zé)人考核員工時(shí)自然會(huì)盡量公平。讓員工成為股東謝圣明有一句名言，“老板的股份越來(lái)越少，企業(yè)才能越做越好。”為留住人才并廣攬新的高級(jí)人才，調(diào)動(dòng)高級(jí)人才的積極性并保障他們的根本利益，“紅桃Ｋ”推行“知識(shí)＋資本＋資格”的人才持股戰(zhàn)略，讓有知識(shí)的人，在紅桃Ｋ高創(chuàng)造、高收入獲得資本，再以資本入股成為股東。這一政策的結(jié)果是造就了一個(gè)“億萬(wàn)科(相關(guān),行情)學(xué)家”張廷璧（他因成功開(kāi)發(fā)卟啉鐵并被紅桃Ｋ進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，而擁有紅桃Ｋ集團(tuán)１０％的股份，至今已擁有億萬(wàn)資產(chǎn)），另外造就了近１０個(gè)“科研項(xiàng)目富翁”，還使一批開(kāi)拓市場(chǎng)有功的營(yíng)銷人才擁有股份而成為１０萬(wàn)元至５０萬(wàn)元富翁。“紅桃Ｋ集團(tuán)公司因此擁有一支年輕的、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，決策層由一批教授、高級(jí)工程師、有突出貢獻(xiàn)的國(guó)家級(jí)專家和留學(xué)回國(guó)人員組成，使企業(yè)成為了一個(gè)文化底蘊(yùn)較厚、凝聚力較強(qiáng)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)型企業(yè)。”一業(yè)內(nèi)人士說(shuō)。
　　據(jù)介紹，從２０００年開(kāi)始，紅桃Ｋ集團(tuán)就派出大批人馬奔赴分布在黑龍江、廣東、浙江、四川等地的６００多家子公司，對(duì)其進(jìn)行股份制改造，使這些營(yíng)銷子公司全部變成有限責(zé)任公司，數(shù)千名市場(chǎng)營(yíng)銷員成為紅桃Ｋ的股東。
　　紅桃Ｋ集團(tuán)公司占有這些子公司５５％的股份，另外４５％的股份則無(wú)償送給在子公司工作的骨干員工。１０年內(nèi)，員工們享有這些股份的分紅權(quán)，１０年后，可獲得股權(quán)。所謂骨干員工，是指目前子公司的經(jīng)理、貨物主管、財(cái)務(wù)主管、宣傳主管和人事督辦主管等。
　　公司一位高層管理人士說(shuō)，由于紅桃Ｋ集團(tuán)是一個(gè)非公企業(yè)，營(yíng)銷員大多是２０多歲的大學(xué)生，同其他私營(yíng)企業(yè)中的員工一樣，他們中有不少人往往抱有臨時(shí)打工的想法。為了從根本上防止員工的短期行為，讓營(yíng)銷人員在市場(chǎng)一線安心創(chuàng)業(yè)，集團(tuán)董事會(huì)決定對(duì)子公司也進(jìn)行股份制改造。通過(guò)將打工者變?yōu)楣蓶|的辦法，使市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)不僅成為賣產(chǎn)品的渠道，同時(shí)也成為事業(yè)和命運(yùn)的共同體。
　　據(jù)介紹，紅桃Ｋ集團(tuán)的股東已達(dá)５０００人以上。這樣一來(lái)，幾位創(chuàng)業(yè)者所持的股份則進(jìn)一步降低了。

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