無論是操作一個產品還是管理一片區(qū)域,甚至只是組建一個最基本的社區(qū)工作小組,如何招聘到優(yōu)秀的合適的人才一直是管理者最頭痛的問題。筆者在產品操作過程的實踐和觀察中發(fā)現(xiàn),在營銷模式沒有偏離產品特質時,是否優(yōu)秀的營銷團隊往往決定了產品的發(fā)展前途。.一次知名企業(yè)召開全國營銷會議時,許多經銷商和區(qū)域經理互相交流最多的問題之一就是:招聘難,組建一個優(yōu)秀的銷售隊伍尤其難。

　　其實創(chuàng)建一個優(yōu)秀的銷售團隊的關鍵不是市場上有沒有足夠的人才供我們挑選,而在于管理者有沒有一個正確的組織隊伍的觀念。無論是經驗論、學歷論、形象論者的管理者，都希望團隊中的每個都是精英分子，拿來過來都能獨擋一面。這種出發(fā)點當然是在情理之中，無論誰都希望自己的下屬個個生龍活虎，銷售成績你追我趕，這樣業(yè)績就會蒸蒸日上。但是，無論多么優(yōu)秀的企業(yè)或多么優(yōu)秀的企業(yè)家，誰都沒有這么樣的銷售團隊。這不僅是不可能的，也是沒必要的。就象我們的手指，我們沒必要五個一般長，即使一般長了，反而會不如現(xiàn)在方便和靈活了。這個道理也許不難理解，團隊建設也要講究相輔相成互相配合。

　　問題就出在一個團隊如何組建才能達到相輔相成的效果呢？

　　我們就拿一個最基本的9人銷售團隊為例來分析如何利用12321法則組建一個優(yōu)秀的銷售團隊。簡單說12321就是：一個領頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養(yǎng)，一個機動。

　　“1”——這個一是必不可少的，就是一個領頭人。一個銷售團隊首先是一個管理團隊，沒有一個合格的團隊管理者，是不可能有良好業(yè)績和發(fā)展前途的。管理學界有一個著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領一群羊能夠打敗一頭羊領導的一群獅子。這個道理人人都明白，可是在挑選這個領頭人的時候，不同的管理者對其要求就千差萬別，這就是有些經銷商和企業(yè)在兩年內更換5、6個項目操盤者的原因。其實對一個銷售實戰(zhàn)管理者來說，最基本的素質就是：了解產品銷售具體操作的過程。最重要的素質就是：做言起行的執(zhí)行力。針對不同崗位的附加素質大概如下：最基礎的社區(qū)銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑：多個小隊伍的區(qū)域經理要具有一定的日常工作激勵技巧培訓能力；企業(yè)銷售總監(jiān)銷售經理則還要具備一定的市場統(tǒng)籌策劃能力；產品招商銷售經理則要具有對營銷模式的條理分析和指導能力。許多企業(yè)主和經銷商喜歡聘用有業(yè)內知名企業(yè)經歷的管理者，這無可厚非，但決不能脫離企業(yè)產品營銷模式的異同。因為不同的營銷模式決定了其基礎素質，即對銷售具體操作過程的認識。

　　“2”——就是兩個精英，這是團隊業(yè)績的保證?；旧弦粋€銷售團隊的業(yè)績分配遵循二八原理，即20%的精英產生80%的業(yè)績。銷售工作精英分子往往具有共同的特點，那就是積極主動，善于尋找方法的人。這一點和經驗基本上沒有太大的關系。許多企業(yè)招聘精英分子比較強調經驗的重要性，這是一個很大的誤區(qū)。對于最一線銷售隊伍而言，領頭人本身可能就是一個銷售精英。如上面提到的社區(qū)主管和招商經理。這兩個崗位一定程度上就是一個具有管理和銷售雙重功能的職位。就如我國政府職能設置中的基層組織領導村委會主任（村長）一職，他們是村子的領導，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業(yè)務高手，其實大可不必。如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現(xiàn)更多拆臺現(xiàn)象。另外，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮動。過大的內部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結果還是只能留下一兩個精英分子。


　　“3”——三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績和能力等各方面表現(xiàn)平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認為他們存在沒有太大的重要性。其實這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經驗豐富的員工，但他們由于目標不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發(fā)揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現(xiàn)業(yè)績反彈。中流人員在業(yè)績上獲得企業(yè)重視的機會的弱化，使他們借助其他方式獲得重視，如更多的后勤工作，積極向管理者反映員工思想動態(tài)和積極參加企業(yè)組織的各種文化活動等。在即得利益上，企業(yè)所得雖不明顯，但企業(yè)若要長期發(fā)展，他們的總體貢獻是精英分子所無法達到的。這些人因為被企業(yè)注視不足，員工橫向發(fā)展力量得以加強，任何正負面情緒往往會因為他們在銷售團隊和企業(yè)內迅速蔓延。業(yè)績的突破在精英，穩(wěn)定的發(fā)展在中流。


　　“2”——兩個培養(yǎng)就是有兩個員工從業(yè)績和能力上都不太理想，他們比較有自知之明，基本上不會對企業(yè)或管理者的決定產生思想上的沖突，行動上可能會慢一拍。但他們執(zhí)行時不太會計較個人得失。在一個團隊中一定會有一些雜七雜八的瑣碎工作，這些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，這時兩個培養(yǎng)的作用突現(xiàn)出來，如偶爾搬個桌椅挪個物料等非營銷性工作。兩個培養(yǎng)還有一個最重要的作用就是，管理者可以時不時拿他們作銷售反面教材來殺雞敬猴教育其他員工。在教訓或教育這些員工時，他們一般不會同管理者產生直接沖突可以有效維護管理者權威。如果管理者管理得當，這種員工往往是忠誠度最高的。如果沒有這種員工，日常工作生活中可能會少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務時有時會難以協(xié)調。


　　“1”——一個機動最常見的表現(xiàn)方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是業(yè)績最差者。這里的“1”不一定是業(yè)績能力最差者，往往是對管理者決定執(zhí)行不力者，或因為對企業(yè)或管理者不滿而制造消極情緒者。這一個機動可能是一個銷售團隊中流動性最強者，有時可能是團隊中的精英分子。雖然任何一個管理者都不希望這個人存在，但是如果團隊需要刺激員工銷售業(yè)績上一個檔次，或者團隊轉型決定沒有得到員工貫徹，這個人都是關鍵人物。管理者可以借助這個人對團隊進行鐵腕管理。處理此人時可以無聲勝有聲，刺激其他團隊成員堅決貫徹決定。


　　12321法則是基于一個簡單的9人團隊的分析法則，實際團隊組建時可能不足9人或大于9人，但12321法則同樣適用這些團隊的組建。人人精英是管理者的誤區(qū)，不可能也不需要組建這樣的團隊。只要按12321法則組建銷售團隊，管理者就不會因為人才難覓而頭痛了。在日常管理過程中也會更加順利。團隊的凝聚力穩(wěn)定性也會得到加強。更重要的是只要營銷方法得當，業(yè)績上量是沒什么問題的。


備注：本文2004-10-09原發(fā)于“中國營銷傳播網”，如今被各類網站轉載數(shù)千次，中國工商出版社2006年出版一管理培訓類書刊時曾引用，也曾被某人力資源刊物編輯冒用。

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