在偌大的歐式風(fēng)格辦公室里，陳愛蓮看起來輕松快樂。在金融危機席卷全球的這一年間，她似乎并沒有感受到多少焦慮困擾。每天早晨她都會起來打打羽毛球，看看書。她說自己現(xiàn)在的目標是半天工作、半天休閑。

聊起這次危機，陳愛蓮將它看成是一次機遇：“現(xiàn)在是產(chǎn)業(yè)拓展的最好時機，成本低，而且低迷過后必將緊接著新一輪的發(fā)展。”

“企業(yè)不但要善于進，還要善于退”

《浙商》：從去年開始整個宏觀經(jīng)濟形勢不容樂觀，尤其是汽車行業(yè)是受沖擊最大的行業(yè)之一。但我們感覺你的心態(tài)非常好，面對危機您怎么能這么從容？

陳愛蓮：我們旗下的主營業(yè)務(wù)是汽車零部件，過去這一塊出口比例較大，所以金融危機影響到實體經(jīng)濟后，我們是最早感受到的，去年六七月份的時候感覺壓力還是比較大的。

但好在我們在前兩年就對旗下產(chǎn)業(yè)進行了整合。我們認為不但要善于進，還要善于退，退一步是為了今后更好地前進。

《浙商》：萬豐奧特在實體經(jīng)營上今年一季度保持了一個非常好的增長，而且下屬各家子公司情況都比較好，是怎么做到的？

陳愛蓮：我們從去年6月份就開始快速反應(yīng)了。一是市場結(jié)構(gòu)的快速調(diào)整。從國際市場為主轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場，從美國市場為主轉(zhuǎn)向歐洲、亞洲市場。另一方面，我們加快了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。通過提升國家級技術(shù)中心建設(shè)，掌握了國際最先進的制造工藝，不僅提高了產(chǎn)品附加值，而且與國際最高端的品牌結(jié)為戰(zhàn)略伙伴。

“能夠安全度過危機的都是管理最佳的企業(yè)”

《浙商》：你怎么定位自己在企業(yè)的角色？

陳愛蓮：事實上能夠安全度過危機的，不是最懂得擴張的企業(yè)，而是管理最佳的企業(yè)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，管理者的角色必然要經(jīng)歷從演員到導(dǎo)演、再到制片人的轉(zhuǎn)變。對于我來說，現(xiàn)在主要是集中精力做好四件事：定戰(zhàn)略、抓團隊、建組織、控風(fēng)險。

《浙商》：你剛才提到了管理，我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過了這一輪的危機，很多企業(yè)過去只重視擴張，不重視管理的，現(xiàn)在都開始回歸到管理上來了。

陳愛蓮：是的。一直以來我們就致力于專業(yè)化主營業(yè)務(wù)。當同行們迷戀于其他領(lǐng)域而偏離主業(yè)的時候，我們?nèi)匀粓猿滞度胫饕馁Y源做優(yōu)做強自己的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)在，萬豐奧特的主營業(yè)務(wù)汽車零部件已經(jīng)以年產(chǎn)2500萬件的產(chǎn)能成為全球最大的鋁輪生產(chǎn)基地，成為世界行業(yè)的第一品牌。未來我們將繼續(xù)傾注我們的激情和夢想，實現(xiàn)行業(yè)全球領(lǐng)跑。

在管理中，我們特別重視團隊的力量。回顧企業(yè)發(fā)展歷程，我們之所以一直走得很順，是因為我們擁有目標清晰、立志高遠的各級優(yōu)秀團隊，這是萬豐最大的財富。

《浙商》：你怎么評價自己的團隊在這一輪危機中的表現(xiàn)？

陳愛蓮：面對危機，我覺得我們的團隊表現(xiàn)得非常優(yōu)秀，大家思想高度統(tǒng)一。一是要永葆陽光心態(tài)；二是要具備快速反應(yīng)能力；三是要堅守核心價值，堅守“信譽萬豐”的經(jīng)營理念。只有按照誠信經(jīng)營的市場法則來經(jīng)營企業(yè)，才能真正地走向基業(yè)常青。

《浙商》：團隊的執(zhí)行力該如何保證？這是令許多經(jīng)營管理者感覺頭疼的問題。

陳愛蓮：這就需要我們創(chuàng)建一套科學(xué)管理體系。通過強化制度的完善、執(zhí)行，以制度治企?，F(xiàn)在，我們高層領(lǐng)導(dǎo)者有三分之二的時間不在公司，但企業(yè)都能照常運轉(zhuǎn)得很好，這主要得益于我們一直以來重視的制度建設(shè)。

《浙商》：在控制風(fēng)險上呢？這一輪許多企業(yè)倒下還是因為風(fēng)險控制上沒有把握好。

陳愛蓮：我們非常注重企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)，通過法律、財務(wù)、審計的事先、事中、事后控制，來預(yù)防各種經(jīng)營風(fēng)險。在我們?nèi)f豐，審計部門擁有廣泛的權(quán)利，可以不受限制地接近任何資產(chǎn)、查看任何資料，可以審計任何經(jīng)營管理活動、部門和人員，包括我本人。審計工作要滲透到企業(yè)經(jīng)營管理活動的全方位、全過程。

“資本運作必須建立在實業(yè)的基礎(chǔ)上”

《浙商》：萬豐奧特現(xiàn)在擁有汽車零部件、機械裝備、金融投資三大產(chǎn)業(yè)，你怎么看待這次全球金融風(fēng)暴帶來的資本運作方面的機遇？

陳愛蓮：這次金融危機，我們認為對于有一定規(guī)模、一定實力、一定積累的企業(yè)來說，正是一個資產(chǎn)整合重組的大好機遇。一是從金融投資來說，很容易篩選到優(yōu)質(zhì)項目；二是從行業(yè)整合來說，我們現(xiàn)在可以憑借萬豐奧特在行業(yè)中的無形資產(chǎn)，以最低的價格、最優(yōu)惠的條件重組行業(yè)。

《浙商》：在實業(yè)方面，您剛才說目標是要做行業(yè)全球的領(lǐng)跑者，現(xiàn)在您又進入了資本投資領(lǐng)域，您如何看待這兩者的關(guān)系？

陳愛蓮：我們當時進入投資領(lǐng)域也是為了更好地助推實業(yè)的發(fā)展，資本市場的回報率和難易度都是做實體不可比的，但我們得認清的一點是，資本運作必須建立在實業(yè)的基礎(chǔ)上。

未來萬豐奧特的定位，就是以做強實業(yè)為基礎(chǔ)，以做穩(wěn)資本為助推，實現(xiàn)實業(yè)市場與資本市場同步推進。

“希望民營企業(yè)成為主流市場龍頭”

《浙商》：從一季度的數(shù)據(jù)來看，浙江GDP同比增長僅3.4%，增幅比去年同期回落8.4個百分點，遠低于全國6.1%的增長水平，你怎么看待這一組數(shù)據(jù)？

陳愛蓮：改革開放三十年，浙江的民營企業(yè)占到了浙江省企業(yè)總數(shù)的90%以上，培育出了很多細分市場的龍頭企業(yè)，這是我們浙江企業(yè)的優(yōu)勢所在。但客觀地說，我們浙江的大產(chǎn)業(yè)培育還是不夠，大企業(yè)還是很少，民營資本在一些大項目的承接、參與上還很不夠。在當前的宏觀形勢下，一定程度上影響了浙江省的一些數(shù)據(jù)完成情況。

例如，從去年四季度開始，國家陸續(xù)出臺了4萬億投資政策，對我們民營企業(yè)的鼓勵很大。但4萬億投資中所涉及的領(lǐng)域基本上都是以政府和壟斷性國有企業(yè)為主，民營企業(yè)只占到很小的份額。

《浙商》：是的，這也是很多民營企業(yè)的一個普遍的感受。

陳愛蓮：我們浙江省是民營企業(yè)大省，現(xiàn)在已經(jīng)有了一定的基礎(chǔ)，培育了一大批30億、50億、100億規(guī)模的企業(yè)。如果這個時候政府能夠積極帶動這批企業(yè)參與到國家及地方的大項目中去，進入到主流市場去，我相信度過2、3年的艱難期，浙江民營企業(yè)會更加強大、更具競爭力。

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