如何在這一輪歷史性的衰退期經營公司？沒有任何藍本可供參考。那你究竟該怎么辦呢？下面介紹 10 種抵御風暴的辦法

經歷富有戲劇性的歷史性經濟衰退是令人興奮的，你不可能只是袖手旁觀。你必須采取行動，但卻沒有任何藍本可供借鑒。眼下的動蕩幾乎是前所未有的，因此我們無法以史為鑒。對于全球經濟領域的管理者及華盛頓的奧巴馬團隊而言，今天最大的問題是：我們現(xiàn)在該怎么辦？

渡過任何衰退期都不是一件容易的事，平穩(wěn)渡過這一輪衰退尤其困難，因為它與之前的衰退有許多不同之處。眼下最突出的是，就業(yè)率下跌幅度之大，在相當長的一段時間都是沒有過的─去年失去了 200 多萬個工作崗位，這個跌幅超過了前兩次經濟衰退的就業(yè)率跌幅，而且這次衰退還遠沒有結束。與此同時，美國的消費者開支也在急劇下跌。去年第三季度消費者開支同比下跌了 3.1%，這是自 1980 年以來的最大跌幅。也就是說，經歷過前四次經濟衰退的管理者從未遇到過類似的情況。百思買（Best Buy）總裁布萊恩·鄧恩（Brian Dunn）最近說：“在 42 年的零售生涯中，我們從未見過消費者面臨如此艱難的時期。”

這次下滑令人堪憂，因為消費者開支對美國經濟的貢獻率超過了 70%，而且盡管它增長的速度可能時快時慢，但基本上總是在增長。在上次經濟衰退期間（2001 年），消費者開支根本沒有下滑，只是增速放緩了。更棘手的是，消費者遇到了前所未有的債務問題，對于向消費者貸款的公司來說，這個問題迫在眉睫；美國運通公司（American Express）CEO 肯·切諾特（Ken Chenault）稱之為“幾十年來我們遭遇過的最具挑戰(zhàn)性的經濟環(huán)境之一”。從比較長的時期來看，由于消費者的資產負債表非常糟糕，以至于許多公司高管都認為，這輪衰退也許會長時間延續(xù)下去，因為人們將慢慢重新積累他們的資金。Dunkin‘ Brands 公司董事長喬恩·盧瑟（Jon Luther）說：“這次衰退不會像典型的 V 字形趨勢那樣立即反彈。在消費者開支重新恢復增長之前也許要經過好幾年的時間。”

失去財務杠桿的不僅僅是消費者。公司也是如此，而且規(guī)模之大史無前例。這意味 B2B 的公司也陷入了困境。思科公司（Cisco）CEO 錢伯斯（John Chambers）預測，公司的銷售額將會下滑，這是五年來的第一次。經濟衰退期間，失去財務杠桿是正?，F(xiàn)象，但由于在經濟繁榮期財務杠桿的運用達到了前所未有的水平，因此其反向過程就會變得尤為激烈。Deere 公司 CEO 鮑伯·萊恩（Bob Lane）稱，當前的財務杠桿失靈是這次經濟衰退有別于此前的衰退的最主要特點：“美國經濟從未經歷過這樣的情況，而且我們不知道它會產生什么樣的影響。”

不過，另一個重要的區(qū)別─信貸危機─甚至影響到了那些削減債務的公司，但那些沒有削減債務的公司所受的影響尤為嚴重。實際上，所有公司都得依靠連續(xù)的信貸流來平穩(wěn)度過商業(yè)變化的起伏。貸款方在經濟衰退期通常會變得愈發(fā)謹慎，但信貸幾乎完全停滯又是另一回事。甚至連那些有能力支付更高利息的公司也發(fā)現(xiàn)，無論支付多高的價格也無法從以往的渠道獲得貸款。

這次經濟衰退之所以特別，首要原因是它的關聯(lián)度極高，而且極為復雜。想想以下一系列情況吧：美國的住房泡沫破裂，致使美國消費者開支下滑，導致對進口自中國的產品需求減少，中國經濟增長因此放緩，從而降低對銅的需求，導致銅價跌至近三年來的最低水平，這給你以及你積壓了大量銅的倉庫帶來巨大麻煩。你可以充分發(fā)揮想象力，做出情景規(guī)劃，但你仍然無法為此做好充分準備。比較有把握的說法是，在一個基于信息的、真正國際化的經濟中，我們幾乎還沒有見識過衰退產生的漣漪效應。

不過，這正是你必須控制的環(huán)境。如何控制呢？世界各地的公司高管、咨詢顧問和其他人的觀點和做法，給你現(xiàn)在所能采取的措施提供了建議。在這樣的情形下，很多事情通常將取決于你的行動速度有多快。避免遭遇負面消息并且想象我們能比實際情況更快、更輕松地擺脫今天的麻煩，完全是人類的本性。實際上，《財富》雜志采訪的每一個人都給出了相反的建議：假設情況會比你實際預想的還要糟糕。“做最壞的打算，你就可以找出你認為效率最高的領域。”財捷公司（Intuit）CEO 布拉德·史密斯（Brad Smith）說。“然后你會說，我們何不就這么做呢？”先于你的競爭對手直面即將到來的現(xiàn)實，這將產生重要影響，它會決定誰能最終健康發(fā)展，甚至決定誰能生存下去。

必須指出的是，一些能讓你在經濟衰退期間興旺發(fā)展的最有效舉措，其實你很早以前就已確立了。在這樣的時代，優(yōu)勝劣汰。在動\u76ea不安的第三季度，華盛頓互惠銀行（Washington Mutual）和 IndyMac 銀行倒閉了，而美國銀行（Bank of America）─它早在 2001 年就擺脫了次級抵押貸款業(yè)務─卻在消費者紛紛奔向避風港的時候吸引了 210 億美元的消費者存款。當 Wickes 家具零售連鎖公司在今年年初申請破產時，還有 100 多卡車的家具產品正在運往其零售店的路上；位于密爾沃基的零售商 Steinhafels 保持了良好的財務狀況，它以非常低的價格購買了其中的一些產品。

下次一定要記住這些。至于現(xiàn)在，木已成舟。無論你的公司眼下處于何種景況，按照以下 10 條建議采取行動都會讓你受益。

重新確定當務之急，以應對新的現(xiàn)實情況

說起來容易，做起來難。當一家公司對世界的看法發(fā)生變化時，所有事情都會改變，而且這種轉變可能是難忘而痛苦的。在經濟情況好的時候，需要優(yōu)先考慮的也許是向新市場擴張，保持充足的人力資源和 15% 的利潤增長率。突然轉向似乎有些猛烈，但卻非做不可。摩根大通（J.P. Morgan Chase）是美國僅存的仍然保持強勁實力的銀行之一，公司首席執(zhí)行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）最近在哈佛商學院（Harvard Business School）發(fā)表有關經濟衰退的演講時說：“讓我感到震驚的是，居然有那么多人在眼睜睜看這列火車沖出軌道的時候還在擔心 2009 年的戰(zhàn)略計劃。我們取消了一切計劃─全部─會議、出差（你還可以列舉更多），目的就是要把注意力集中在現(xiàn)實問題上，這就是：我們正在經歷一場真正的危機。”

Whole Foods Market 公司 CEO 約翰·麥基（John Mackey）說：“我們必須以不同的方式管理企業(yè)。”過去，公司一直把經濟增長當作一種助力，融入自己的商業(yè)計劃。如今，麥基說：“我面臨的領導難題之一是，這種假設已經不復存在。”新的時代“要求轉換思維─我們必須更加節(jié)儉，認真考慮各種開銷和各種資本投資─因為經濟增長已經無法再為我們提供援助。”


繼續(xù)投資核心業(yè)務

衰退結束，大部分抵御衰退的技巧都有這樣一條，請記住這個事實。當這段艱難歲月過去時，你們公司的競爭力是提高了還是削弱了？最成功的公司從不停止對其核心競爭力的投資，如產品創(chuàng)新、客戶服務等。實際上，大型零售商 Kohl‘s 在剛剛過去的假日季的市場營銷投資要高于上一年。財捷公司的史密斯說：“我們不會削減創(chuàng)新經費。25 年來新產品創(chuàng)新一直是這家公司發(fā)展的動力。我們確保創(chuàng)新渠道的暢通，這樣我們才能在危機結束后繼續(xù)保持實力。”實際上，對所有公司而言，核心業(yè)務中的一個關鍵部分是員工的連續(xù)發(fā)展。不過，讓人感到驚訝的是，經濟衰退期間很多公司都削減了培訓和開發(fā)經費。最優(yōu)秀的公司從不這樣做。


密切交流，在現(xiàn)實主義與樂觀主義之間取得平衡

在前途未卜的時期，多數(shù)公司高管的本能反應是采取守勢、沉默不語，直到他們認為已經找到了一些答案。這與實際需要恰恰相反。在衰退期間，公司的所有支持者都會驚慌失措：員工擔心失業(yè)，供貨商擔心公司不付款，顧客擔心產品質量下降或價格上漲，投資人擔心股價下跌，社區(qū)擔心公司會倒閉。你的沉默只會讓他們更擔心。

優(yōu)秀的經理會用更頻繁的交流來應對這個局面。他們發(fā)現(xiàn)，他們沒必要找到所有答案，但他們的確需要說出自己的想法，并且直面現(xiàn)實。DineEquity 是 Applebee‘s 和 IHOP 餐廳的母公司，DineEquity 的 CEO 朱利亞·斯圖爾特（Julia Stewart）說：“重要的是說清楚你的憧憬，幫助員工樹立信心，讓他們知道你關心他們，你一定要坦率、誠實。他們只想了解真相。”

即使是壞消息─消息常常是不好的─有能力的領導也會設法讓員工保持希望。家得寶公司（Home Depot）首席執(zhí)行官弗蘭克·布雷克（Frank Blake）引述了科林·鮑威爾（Colin Powell）的觀點：“樂觀使人力量倍增。”家得寶公司的處境尤為糟糕，去年布雷克在美國關閉了 15 家門店，并且取消了 50 家規(guī)劃中的店面。但是他提醒所有人，公司的發(fā)展立足長遠，而且要保持實力。藥品分銷巨頭 McKesson 的 CEO 約翰·哈姆格倫（John Hammergren）堅持舉辦員工市政廳會議，他這樣做的目的是，“讓員工樹立信心，我們處在一個偉大的行業(yè)中，而且 McKesson 占據(jù)主導位置。”所有優(yōu)秀的公司都有樂觀向上的現(xiàn)實例子，即便是在衰退期間也不例外，而且需要反復強調。


你的顧客面臨新的問題，因此要為他們提供新的解決方案

業(yè)績最出色的公司充分了解它們的客戶的業(yè)務，而且能夠以巧妙的方式回應。例如，麥肯錫公司（McKinsey）表示，在經濟繁榮時期，一家銷售塑料樹脂的客戶公司為顧客開發(fā)了快速成型的樹脂，幫助他們實現(xiàn)注射鑄模機生產效率的最大化。但是，當經濟形勢發(fā)生逆轉，客戶不再希望其設備滿負荷生產時，這家公司開發(fā)了成本較低、成型速度較慢的樹脂?？蛻舴浅M意，因為他們的成本降低了，而且由于新產品的生產成本更低，公司甚至可以在降價銷售的情況下繼續(xù)保持原先的利潤率。

無論在哪個行業(yè)，一條顛撲不破的真理就是幫助客戶充分利用手頭的資源。McKesson 的顧客之一是大型零售商，由于消費者紛紛捂緊了腰包，這些零售商面臨削減成本的壓力。對它們來說，與通用名藥供應商談判，要求大幅降低成本非常困難，于是 McKesson 給他們提出了這樣一條建議：從我們這購買全部通用名藥，并且圍繞那些能夠節(jié)約更多成本的項目重新部署你的采購團隊。結果實現(xiàn)了雙贏。

無論你身處哪個行業(yè)，你都能為你的顧客重新確定價值。CKE 餐廳（CKE Restaurants）是 Hardee‘s 和 Carl‘s Jr. 連鎖餐廳的母公司，當經濟發(fā)展勢頭強勁時，它的制勝戰(zhàn)略是高價銷售大漢堡包。為了應對經濟衰退而突然銷售便宜的小號漢堡包，會極大地削弱公司的市場地位，因此它采用了其他辦法。“我們不能再往漢堡包里加肉了。”CKE 公司首席市場營銷官布拉德·哈利（Brad Haley）說，因為成本太高了。“我們必須發(fā)揮創(chuàng)造力。Carl‘s Jr. 正在促銷一種鱷梨熏肉奶酪堡。鱷梨是價格比較便宜的配料。”

千萬別急減價

沒錯，人人都希望少花錢，尤其是在經濟衰退期，但大減價的危害要比你意識到的嚴重得多。麥肯錫的研究結果顯示，對普通的標普 1500 指數(shù)公司來說，如果降價 5%，銷售額就得提高 19% 才能彌補這部分成本，而這個目標幾乎從未實現(xiàn)過。從中可以看出，盡管保持價格平穩(wěn)也許會讓銷售額有所下滑，但這個方針也許更明智。這一切取決于價格動力在你的公司中所起的作用，在這次衰退中它也許會很快發(fā)生變化。例如，每加侖 4 美元的汽油讓許多美國消費者大幅削減可自由支配的購買力；由于今天的汽油價格已經降至 2 美元以下，因此一些消費者的可支配收入相應增加了，但他們可能更擔心自己的工作?，F(xiàn)在該更認真地研究價格敏感性在你的市場中所發(fā)揮的作用了。


密切關注資本─你如何獲得資本，該把它用于何處

在經濟繁榮時期，尤其是低利率的時期，很容易忽視資本，并且忘記商場中最基本的規(guī)則：你的資本回報必須高于你的資本成本。這個錯誤的后果相當嚴重，因為如今資本市場緊縮了。去年 9 月和 10 月商業(yè)票據(jù)市場的緊縮達到了前所未有的程度，許多公司被迫重新考慮自己所有的資本來源。Dunkin‘ Brands 過去一直從美國國內最大的金融機構尋求資本，幫助特許經營商獲得資金開辦新店，如今它發(fā)現(xiàn)經營良好的地區(qū)銀行也是理想的資本來源。

資本管理明晰、高效的公司如今的實力強得多?？ㄜ嚿a商 Navistar 的 CEO 丹·尤斯蒂恩（Dan Ustian）不再投資 3.5 億至 4 億美元開發(fā)新的發(fā)動機；相反，他從其他公司購買發(fā)動機，他說還要再花 3,000 萬至 4,000 萬美元優(yōu)化“操控、軟件和空氣燃燒管理”，以便讓卡車上的發(fā)動機達到最佳工作狀態(tài)。“這是我們的資本精粹。”他說。“我們不需要再做其他投資。”同樣，由于深知庫存代表了堆滿資本的倉庫，Deere 公司避免庫存積壓，而庫存問題在經濟衰退期間讓許多制造商苦不堪言，尤其是底特律的汽車生產商。


重新開展員工評價，并且挖一些優(yōu)秀人才

就像大部分投資經理在牛市期間看起來是天才一樣，大部分員工在經濟繁榮時期看起來也都是優(yōu)秀人員。如今是你找出濫竽充數(shù)的人的時候了。認真完成這個任務至關重要，因為如果你需要裁員，事實上你很可能要這樣做，那么明智的選擇就很關鍵。一個很難發(fā)覺的危險是：如果你要大幅削減工資或獎金，你很可能會以同等的標準給全體員工減薪，目的是讓大家明白，我們同舟共濟。但是，想想這種做法給最優(yōu)秀的員工傳達了什么樣的信息吧。他們會認為，自己出色的工作換來的是懲罰而不是獎賞。咨詢公司 Hay（合益）集團的梅爾·斯塔克（Mel Stark）指出，他為《財富》雜志全球最受贊賞公司排行榜所做的問卷調查顯示，最優(yōu)秀的公司為了讓“干勁最足、最專一的員工”（也就是最應該挽留的員工）打消疑慮，愿意承擔額外的痛苦。因此，你不應該讓大家分擔這種苦楚，而是應該獎勵最優(yōu)秀的員工，即便是在衰退期也不例外。隨后窺伺同樣陷入悲慘境地的競爭對手的動向，并且挖走它們最優(yōu)秀的人才。


重新審查薪資─提供獎勵的目的是什么？

那些在金融危機期間遭遇挫折或倒閉的華爾街公司受到的普遍批評是，它們的薪資計劃對冒險的鼓勵過頭了；如果高級經理投下的高風險賭注成功了，他們可以獲得巨額獎勵，但如果失敗了，他們也幾乎沒有損失。事實上，華盛頓的 7,000 億美元一攬子救市資金明確要求，受金融危機影響的公司的獎勵計劃絕不能“鼓勵那些會對金融機構的價值產生威脅的、不必要的過度冒險”。

雖然你已經確保你們公司的薪資安排不會鼓勵過分冒險（或者過于謹慎），但是還應該從更廣泛的角度考慮你鼓勵的是什么。例如，在 Deere 公司，獎勵以經濟利潤為基礎，這個標準中包括了資本成本，而且無論哪一年獲得的獎勵都得四年多才能領完；如果獲獎者有了錯誤，還會取消部分獎勵。這個體系鼓勵深謀遠慮并且把經濟衰退放入一個更大的周期內來考量。


慎重考慮離岸外包

在成本壓力極其沉重的時期，提出離岸外包是否仍然合理的問題，似乎有些奇怪，但事實上經濟情況已經發(fā)生了徹底變化。由于中國、馬來西亞等國家的工資水平大幅攀升，因此它們的勞動力成本優(yōu)勢受到了削弱，而且目前美國的失業(yè)率正不斷上升，一些行業(yè)的工資差距可能會進一步縮小。石油價格雖然已經從巔峰跌落，但仍然高于五年前的水平，而且許多分析人士認為它不可能下降太多，因此運輸成本也會削弱離岸外包的優(yōu)勢。綜合考慮各種因素，現(xiàn)在也許是制造業(yè)重返美國（至少是離美國更近）的最佳時機。例如，麥肯錫發(fā)現(xiàn)，2003 年中低端計算機服務器在亞洲的制造成本遠遠低于美國，但到了去年，成本優(yōu)勢已經發(fā)生逆轉，在美國生產這種設備實際上更便宜。

制造成本并非決定離岸外包的唯一因素。稅收、關稅、速度和轉換成本都會產生重大影響。但是，在成本因素至關重要的時期，千萬不要認為離岸外包還是你的最佳選擇。


明智對待并購

經濟衰退期間是購買廉價資產的大好時機，這一點似乎顯而易見。問題是很少有公司這樣做。并購行動往往是在市場達到頂點時最活躍，而大多數(shù)公司都認為衰退期是積累資源的時候，直到情況有所改善。公司在上升期收購主要市場領域中的企業(yè)的意愿，大約是下滑期的兩倍，這是不合理的。

當然，如果你已經陷入困境，你就不能遵循沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的格言，在其他人驚慌失措之際大肆收購。但是，如果你的財務狀況相當不錯，那么這就是你的機會。McKesson 公司的哈姆格倫說：“現(xiàn)在是收購小公司及它們的人才的絕佳時機。”目前他正在熱切地考察相關情況。


樂觀看待衰退非常困難，但它的確是個機會。馬拉松選手和環(huán)法自行車大賽賽車手會告訴你，比賽中最艱苦的路段，也就是上坡路段，正是領先陣容發(fā)生變化的路段。我們的情況同樣如此。當這次衰退結束時，當?shù)缆菲教骨沂澜缭俅纬錆M希望時，你在競爭選手中的位置將取決于你眼下的管理技巧。

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