成思危副委員長演講的最大特點是實事求是，同時脈絡清晰，切中要害。特別是在今年，他將我們熟悉的“人本管理”納入到一個立體的系統(tǒng)中重新審視詮釋，為本次會議定下了基調(diào)，做出了示范。

到今年，成思危副委員長已經(jīng)是第6次參加中外管理官產(chǎn)學懇談會了。他總喜歡說：“今天我以學者的身份來跟大家探討、交流……”日理萬機的他，在時時刻刻關(guān)心中國企業(yè)的成長。

面對全球競爭，中國企業(yè)在“崛起”與“遏制”中應有怎樣的戰(zhàn)略思維？就是說，在新的形勢下，中國企業(yè)管理應該樹立一個什么樣的思想？這確實是大家現(xiàn)在都在思考的問題。2000年我和幾位學者一塊兒出了一本書，叫做《中國企業(yè)管理面臨的挑戰(zhàn)與對策》，其中就提出了這個問題。中國經(jīng)濟飛速發(fā)展，應該說企業(yè)的貢獻是很大的。企業(yè)是市場的系統(tǒng)，沒有千千萬萬個自主經(jīng)營、自主決策的企業(yè)，市場是不可能發(fā)展起來的。正因為這樣，我們今天再來思考企業(yè)發(fā)展靠什么，很有助于我們看清企業(yè)的未來、市場的未來。

中國經(jīng)濟不過熱，是投資過熱

一般來說，企業(yè)增長有兩種類型，一是外延型的，一是內(nèi)涵型的。從我國近幾年來看，投資增長過快，很重要的一個方面，就是我們企業(yè)往往偏重于外延型的發(fā)展，我們投資的增長相當快。從經(jīng)濟增長速度看，我個人認為中國的經(jīng)濟還不能算過熱，但是投資確實是過熱了。這可以從四個指標來看：

第一個指標叫做彈性系數(shù)：看增加1%的投資，能夠拉動GDP增長多少？這個系數(shù)在過去我們最高的時候是1.3%，最低也有0.5%，近兩年來彈性系數(shù)下降了，0.3%左右。

第二個指標叫轉(zhuǎn)化率：看第一年的投資能夠有多少在第二年轉(zhuǎn)化成GDP？當然，投資不可能第二年就完全轉(zhuǎn)化，怎么也得有幾年。那么，從歷史上看，我們最高的時候是1993年，大概是0.9%的轉(zhuǎn)化率。近兩年，我們只有0.2幾，也就是說，你投資一塊錢，第二年只有兩毛多錢轉(zhuǎn)化成GDP。

第三個指標就是看投資在GDP中所占的比重。正常情況下占1/3左右，但近兩年來我們都超過了40%，甚至到45%。

最后一個指標，就是綜合要素在我們經(jīng)濟增長中所起的作用。大家知道經(jīng)濟增長有三要素，勞力、資本、綜合要素。綜合要素包括：科技、教育和管理。從歷史上看，我們國家綜合要素在國民經(jīng)濟當中起的作用是20%到30%，發(fā)達國家到50%以上。我們近兩年來有所降低，有人說不到10%，所以綜合要素的作用在下降。那么，主要是靠投資了。

如果這樣的話，我們的經(jīng)濟是不可能持續(xù)增長的。正因為這樣，中央決定宏觀調(diào)控。宏觀調(diào)控對于抑制投資過熱起到了一定的作用。當然，應該說，對于宏觀調(diào)控我們還缺乏經(jīng)驗。

企業(yè)“崛起”，人本管理是潮流

那么，面對全球競爭，中國企業(yè)要實現(xiàn)振興，實現(xiàn)崛起。大會用了“崛起”這個詞，比較刺激，就是實現(xiàn)發(fā)展吧。我們究竟靠什么？我想提出一個觀點，靠“以人為本的管理”，簡單說就是“人本管理”。這個思想是當今管理發(fā)展的一個潮流。

怎樣看待人本管理呢？

首先，是人為基礎。

人本管理就是把“以人為本”作為管理的基礎。企業(yè)管理中人的因素，在近年來確實不斷受到重視。人力資源管理認為人是企業(yè)最寶貴的資源，我覺得還要往上提高一步，即人是企業(yè)的根本。

我講過知識經(jīng)濟時代的五個特點，其中一個很大的特點，就是出現(xiàn)知識工人。知識工人，我認為這個概念最確切。就是說在知識社會里，勞動者是由既有知識又有技術(shù)的人組成，他們完全不是工業(yè)社會里的工人。杜拉克在他《21世紀管理挑戰(zhàn)》這本書里講到了一個觀點我很同意。他說將來的管理是要把越來越多的精力花在人的管理上，他甚至提出80%的高級管理者要把精力放在處理人的問題上。我想這是管理的趨勢。

近年發(fā)展起來的一些管理理論，像流程再造，實際都是在強調(diào)人的因素。上世紀50年代到80年代，“運籌學”幾乎等于管理科學的代名詞。但是慢慢的，管理學家認識到單靠數(shù)學工具是解決不了問題的。我曾經(jīng)舉過一個例子，從亞運村到天安門，走哪條路最近？運籌學家他就把最短路徑算出來。但是這條路徑是不是真的最好？信息學家提出疑問，經(jīng)濟學家也說不一定。因為有的路徑會堵車，一堵車你就老要踩剎車，耗油量大，所以最短的路徑不一定是最經(jīng)濟的路徑。也可能駕駛員的信息不對稱，也會造成堵車問題。即使你對所有的人都提供了同樣的信息，但是人們的擇路行為還是不一樣的，有經(jīng)驗的、沒經(jīng)驗的司機，可能對所謂最優(yōu)路徑的看法就不一樣。這就是說，要想解決管理的問題，靠運籌學、靠信息對稱，還要靠人的行為。人本管理，首先就強調(diào)人是企業(yè)的根本，決策要靠人去做。

文化管理，即樹立共同價值觀

我的第二點看法，要樹立企業(yè)文化觀。

管理曾經(jīng)有三個發(fā)展階段。在資本主義興起的初期是經(jīng)驗管理階段，手段是罰款、扣工資、開除，老板憑經(jīng)驗自己管理企業(yè)。到了19世紀末，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)逐漸分離，出現(xiàn)了職業(yè)管理階層，這時候進入了科學管理階段。從19世紀末到上世紀80年代，這是主流。這個主流主要依靠各種科學管理方法，還依靠五六十年代的計算機管理作為輔助工具。80年代開始，文化管理逐漸興起。所謂文化管理，就是要給全體職工樹立一個共同的價值觀。文化管理的外在形式，包括：楷模、儀式等。但它們的內(nèi)在核心是要建立共同的價值觀。共同的價值觀養(yǎng)成企業(yè)文化。企業(yè)文化非常重要，真正能讓全體職工樹立一種共同的理念，大家才能共同為這個理念而奮斗。怎樣樹立企業(yè)文化？我覺得，首先要來自企業(yè)本身的發(fā)展歷程，這是最有說服力的。泛泛地提創(chuàng)新，起不了作用，要針對企業(yè)自己的特點來制定企業(yè)文化和發(fā)展方向，這點非常重要。

以人為本，就要善待員工

第三點，既然我們講以人為本，就要善待員工。

善待員工實際包含三個元素：一是能夠因才用人，二是能夠以德服人，三是要關(guān)懷困難的職工。對于管理者來說，這非常重要。

一個企業(yè)有各種各樣的人才，管理者最大的本事是能夠發(fā)現(xiàn)每個人的特殊才華，把最合適的人放在最合適的崗位上，這是一種用人的藝術(shù)。管理者還要能夠以德服人。作為領導者，特別是對待所謂比較落后的人，你采取什么態(tài)度，往往對整個企業(yè)的職工有影響。常有這樣的事情，這個人在本單位是扶不起的阿斗，你把他調(diào)走，沒過兩三年，聽說這人在那個單位又當了干部，又當了明星員工。這時候你作為領導者就應該思考：為什么？

還有，特別是對待一些有特殊困難的職工你采取什么態(tài)度，非常重要。上海有這樣兩個企業(yè)，都是外資企業(yè)，管理都不錯，都制定了很嚴格的制度。但是在企業(yè)職工突發(fā)疾病住院時，管理者的態(tài)度完全不一樣。結(jié)果，一個借機開除職工被告上了法庭，敗訴；另一個則不惜花錢給職工治病。同樣一件事情，兩個不同的處理辦法，在職工里面就帶來很大的影響。所以我們說要善待你的員工。

民主管理，要公正、公平、公開

第四個，就是民主管理。

民主管理，我們曾經(jīng)提倡過“兩參一改三結(jié)合”。但是我們企業(yè)的民主管理實際做得很不夠。沒有職工的充分參與，你是不可能把企業(yè)管理好的。

民主管理的內(nèi)涵比較多，首先在涉及職工利益的問題上，我們一定要做到聽取職工的意見，要盡量做到公正、公平、公開，這一點往往是一個企業(yè)能不能真正調(diào)動職工積極性的重要方面。所謂公正，就是說你不能錯誤地去懲罰一個人。如果出現(xiàn)這種情況，造成的后果會很嚴重。公平的問題比較復雜，因為沒有絕對的公平，比如提工資。在這個問題上要做到盡量公平，要充分聽取職工意見，要各方面來衡量，最后做決策，不要只憑總經(jīng)理一句話。像工資、福利等等這些問題，能夠公開的還是要公開。如做到公正，基本公平，公開，就能化解企業(yè)的很多矛盾。

民主管理的第二個方面，就是要讓每個職工都感覺得到他在企業(yè)中的地位和作用，這一點非常重要。這就需要我們組織結(jié)構(gòu)上盡量地扁平化。大家知道亞當·斯密的分工論。分工論可以使用更專業(yè)化的機器，人可以更專業(yè)化，可以提高生產(chǎn)效率。但是到了80年代以后，這種分工過細的毛病就顯示出來了。首先就是職工不會關(guān)心企業(yè)整體的利益，也不會去提高他們的積極性，因為他是機器的一部分，不會關(guān)心企業(yè)的全局利益，更不會去創(chuàng)新。其次，分工細，企業(yè)的組織就必然是金字塔模式，層次非常多。層次多，信息傳遞就會失真，頂層的一個好決策，到了最下面，就往往會走樣。

由于你是這樣的金字塔結(jié)構(gòu)，必然有很多分廠、部、工段、車間。而阻力最容易產(chǎn)生在部門分界地帶，通常就是我們說的扯皮。好事可能兩個部門搶著干，難辦的事兩個部門互相推諉，部門之間的內(nèi)耗造成了管理效率的降低。正因為這樣，國外經(jīng)過研究，認為一定要做好業(yè)務流程的再造。打破原來的分工論，讓每一個人能夠發(fā)揮他自己的主動性，提高管理效率。業(yè)務流程重組最大的阻力在哪里呢？在中層干部。業(yè)務流程扁平化，一大部分干部就得下來。但是實行了業(yè)務流程重組，效率確實會大大提高，每一個職工能感到他不是單純的一個螺絲釘，他一定有發(fā)揮自己主動性的作用。

建“學習型組織”，要超越自我

第五就是要不斷地學習。

組織行為學是在二戰(zhàn)以后發(fā)展起來的，研究的是組織內(nèi)部員工的行為和組織作為一個整體的行為。近年來，隨著復雜科學的發(fā)展，對組織行為學又做了新的詮釋。比如：創(chuàng)新，從組織行為學的角度來看，是企業(yè)內(nèi)部職工之間在應付環(huán)境變化時，通過相互之間的作用，相互交流，帶來的一種改變，大家找到了一個適應變化環(huán)境的改變，這就是創(chuàng)新。創(chuàng)新并不一定是發(fā)明。

現(xiàn)在“學習型組織”這個詞提得很熱，于是不管什么都提學習型了。實際學習型組織，首先一條叫超越自我，要自己不斷超越自我。一些著名的企業(yè)家在變成了一時的風云人物，然后就銷聲匿跡了，為什么？就是沒有超越自我。作為一個組織來說，學習是這個組織內(nèi)部各個成員之間相互作用和組織對外部的相互作用，是自組織、自學習、自適應的過程。千千萬萬的企業(yè)在市場里面自主決策，自主經(jīng)營，但是為什么有時候經(jīng)濟向一個方向發(fā)展，有時候經(jīng)濟又向另外一個方向發(fā)展呢？這是相互的作用，以及外部政策的影響，關(guān)鍵在企業(yè)自組織的作用。自學習，就是在你的實踐過程中遇到了挫折，遇到了問題，你要從這里吸取教訓，這就是自學習。還有一個自適應，你的學習目的是為了更好適應這個環(huán)境?，F(xiàn)在我們的企業(yè)家們面臨著全世界的競爭，你也就必須適應在新的競爭環(huán)境里生存和發(fā)展，你應該學習怎么適應。當然這個問題各行業(yè)情況不一樣，但是思想上的認識一定是這樣的。

21世紀，社會責任是第一！

最后一點，我認為是最重要的，就是企業(yè)在貫徹人本管理時，一定要注重服務社會。

從企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展過程來看，最初的企業(yè)目標可能就是短期利潤，我能賺更多的錢就是最好的。一段時期后，企業(yè)目標可能是增長，利潤為第二。但過分的擴張而沒有注意盈利能力，問題也會很棘手。再往下發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營目標不僅僅是增長和利潤，還要包括所有者權(quán)益的增長。到了80年代，又提出顧客為王，即怎么樣能夠保持顧客的忠誠度，怎么能夠個性化地滿足顧客的需求。進入21世紀，我認為應該強調(diào)企業(yè)的社會責任，因為企業(yè)如果得不到社會的支持，你這個企業(yè)可能還是不能夠持續(xù)發(fā)展。

我上世紀80年代在化工部，當時有一個硫酸廠反映說附近農(nóng)民因為他們廠污染了周圍環(huán)境，把他們的路給挖了、門給堵了、窗子給砸了，要向國務院反映。反映上去后，報告被批示了兩個字：“活該！”社會問題，包括：環(huán)境問題、生態(tài)問題、反貧困問題，都是企業(yè)應該關(guān)注的。在全國來看，農(nóng)民是弱勢群體，農(nóng)民的收入跟城市相比，是1:2.23，城市人的購買力是農(nóng)村的4倍，我們一定要認識到三農(nóng)問題是重中之重，一定要解決好，因為農(nóng)村是一個廣大的市場。在城市來看，下崗工人和進城打工的農(nóng)民工，要保障他們的合法權(quán)益，這是非常重要的。

今年6月，我參加了聯(lián)合國秘書長安南主持召開的一個制定全球契約的會議，實際上就是強調(diào)企業(yè)的社會責任，全球一些大企業(yè)和我們國內(nèi)的幾個大企業(yè)也參加了。會議形成了一個公約，有11條。我們的企業(yè)要關(guān)注這些問題，我們一定要注意自己的社會責任

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