“圖謀”產(chǎn)業(yè)鏈？

環(huán)視2004年中國(guó)企業(yè)的全球化，你的目光不得不越來(lái)越聚焦。你無(wú)法回避這些激動(dòng)人心的名字：新中基、五礦、上汽、上海電氣、上工股份、兗礦、格林柯?tīng)?hellip;…以及聯(lián)想！我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：他們都正在以跨國(guó)并購(gòu)的方式試圖進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合。

關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈，有個(gè)著名的微笑曲線。曲線的低谷是制造，曲線的兩端是研發(fā)和品牌、銷售。我們驚喜地看到：國(guó)內(nèi)的行業(yè)龍頭們正在敢為天下先地向曲線的兩個(gè)高端上行，去對(duì)接跨國(guó)公司的下游品牌、銷售與上游研發(fā)、配件。

為何在2004年？

而這一切，都恰好在剛過(guò)去的2004年！為什么在2004年？

如果把沒(méi)有了政府支持與保護(hù)的WTO時(shí)代稱為“后WTO時(shí)代”，那么將會(huì)有一定數(shù)量的中國(guó)企業(yè)在后WTO時(shí)代深度窒息。低成本將不再是中國(guó)企業(yè)獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，低價(jià)格將被越來(lái)越多的壁壘擋在國(guó)際市場(chǎng)之外，知識(shí)產(chǎn)權(quán)大棒會(huì)更猛烈地?fù)]向中國(guó)企業(yè)。

與此同時(shí)，我們也看到一些具有遠(yuǎn)見(jiàn)、有實(shí)力的企業(yè)已深刻意識(shí)到這一點(diǎn)。和這些中國(guó)行業(yè)龍頭們接觸得越久，你越能感受到他們做自有品牌、獲取核心技術(shù)、攻占新市場(chǎng)的擴(kuò)張沖動(dòng)，以及對(duì)由國(guó)家政策導(dǎo)向的資源、能源的控制沖動(dòng)。

守望英雄！

然而幾乎每一種走出去的模式浮出水面時(shí)，又總會(huì)被大片的質(zhì)疑聲淹沒(méi)。2004年年末，全球第三大咨詢公司羅蘭·貝格公司創(chuàng)始人羅蘭·貝格，曾直率地評(píng)論中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)：TCL在德國(guó)讓人戒備和害怕……原因是TCL并購(gòu)施耐德不夠慎重，有損公司名聲。

而2004年12月8日上午，當(dāng)柳傳志、楊元慶撣去談判的疲憊，自豪鏗鏘地宣布聯(lián)想將以12.5億美元并購(gòu)個(gè)人電腦鼻祖、藍(lán)色巨人IBM公司的PC及筆記本的全球業(yè)務(wù)時(shí)，發(fā)布會(huì)廳堂內(nèi)迅即掌聲雷動(dòng)……而廳堂外，對(duì)聯(lián)想此舉的各種疑問(wèn)聲也同樣甚囂塵上……

本刊關(guān)注跨國(guó)并購(gòu)，來(lái)源于做“英雄的守望者”的沖動(dòng)。畢竟，跨國(guó)并購(gòu)是唯有強(qiáng)者方可嘗試的一條全球化捷徑。

本刊關(guān)注跨國(guó)并購(gòu)，同樣也來(lái)源于作為“英雄的守望者”的焦慮。畢竟，韋爾奇也警告過(guò)李東生，跨國(guó)并購(gòu)不可輕為。

為此，我們走近，再走近，力圖厘清一次名載史冊(cè)的壯舉真相；傾聽(tīng)，再傾聽(tīng)，試圖看清壯舉之后的未來(lái)走向，為英雄及其后繼者提供些許新的視角，助他們一路走好。

2004年，是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化歷程中值得樹(shù)碑的一年！這一年，我們不僅擁有了國(guó)際化的聯(lián)想，還開(kāi)始嘗試掌控全球化的產(chǎn)業(yè)鏈。當(dāng)然，一切都還剛剛開(kāi)始……正如張瑞敏所言：更關(guān)鍵的，還在于一次正確的重大決策之后的后續(xù)決策……

責(zé)任編輯：楊 光

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聯(lián)想國(guó)際化的故事
■ 本刊記者 鄧羊格


李東生一直把兩次跨國(guó)并購(gòu)稱為打生死仗，那是一種不成功則成仁的決戰(zhàn)情緒。

有所不同的是，2004年12月8日，聯(lián)想對(duì)IBM筆記本及PC業(yè)務(wù)的“蛇吞象”跨國(guó)收購(gòu)，在歷經(jīng)13個(gè)月的艱苦談判后，卻以極富理性的戰(zhàn)略邏輯獲得了價(jià)值與光芒。甚至，聯(lián)想沒(méi)有給喜歡質(zhì)疑的各界評(píng)論者留有太多余地，宣布收購(gòu)后的幾天內(nèi)，他們就異常迅速告訴世界：我們什么都想到了……我們時(shí)刻準(zhǔn)備著！

并購(gòu)前奏

“選元慶主持聯(lián)想集團(tuán)的工作，其中一個(gè)重要的原因，就是他有把聯(lián)想做成世界級(jí)企業(yè)的抱負(fù)。他如沒(méi)有這樣的抱負(fù)，我肯定不選他。”柳傳志公開(kāi)表示。這不僅僅是贊賞，也是巨大的壓力。

2001年楊元慶接過(guò)帥印后，就開(kāi)始帶領(lǐng)聯(lián)想向國(guó)際市場(chǎng)試探著走去，盡管步子不大。
聯(lián)想先后與英特爾、微軟等跨國(guó)公司通過(guò)項(xiàng)目合作的方式培養(yǎng)了一批了解國(guó)際業(yè)務(wù)的人才，培訓(xùn)范圍包括：技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)等部門(mén)。

在培養(yǎng)人才的同時(shí)，聯(lián)想開(kāi)始將部分產(chǎn)品拿到國(guó)外銷售，并在美國(guó)、英國(guó)、荷蘭、法國(guó)、德國(guó)、西班牙、奧地利建立了7間子公司，以及超過(guò)100家的海外營(yíng)銷渠道。但是，渠道太長(zhǎng)，運(yùn)作不暢，物流成本偏高。2003年，聯(lián)想國(guó)際化的收入只占其總收入的5%，這些收入還主要來(lái)自計(jì)算機(jī)主板。由于虧損，聯(lián)想已將其主板業(yè)務(wù)出售。

在試銷的時(shí)候，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)其原有英文標(biāo)識(shí)“legend”在國(guó)外很多地方已被注冊(cè)。于是2002年9月起，聯(lián)想開(kāi)始籌劃換標(biāo)。

2003年4月，聯(lián)想全球換標(biāo)“lenovo”。解決了商標(biāo)問(wèn)題，聯(lián)想國(guó)際化就有恃無(wú)恐。換標(biāo)之后，聯(lián)想開(kāi)始把PC及一些外設(shè)銷往歐洲，甚至北美市場(chǎng)。這種試探性的銷售讓聯(lián)想發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)問(wèn)題：一是要在強(qiáng)手如林的北美、歐洲市場(chǎng)推廣自己的品牌PC，所耗成本極高；二是渠道組建相當(dāng)困難。

在此期間，聯(lián)想高層不斷研討開(kāi)展海外業(yè)務(wù)時(shí)，是通過(guò)并購(gòu)一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌來(lái)完成，還是靠打自己的品牌、自建營(yíng)銷渠道來(lái)完成？

最終的結(jié)論是：收購(gòu)強(qiáng)勢(shì)品牌。

邁出第一步之前……

IBM中國(guó)區(qū)總裁周偉Yj和全球高級(jí)副總裁約翰早在2000年就曾跟楊元慶談過(guò)收購(gòu)一事。楊元慶向柳傳志匯報(bào)后，柳傳志沒(méi)有多加考慮就把這個(gè)事給“斃”了。當(dāng)時(shí)，柳傳志把跨國(guó)并購(gòu)的難度和風(fēng)險(xiǎn)看得比今天要大得多，那時(shí)聯(lián)想認(rèn)為即使只是鯨吞藍(lán)色巨人的一支胳膊，也是要命的。

直到2003年11月份，收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)這事被第二次提起來(lái)時(shí)，柳傳志才開(kāi)始正視，繼而緊張，乃至到越來(lái)越接近拍板時(shí)，緊張得整晚失眠。

“不冒險(xiǎn)怎么辦？不冒險(xiǎn)窩在中國(guó)也不行??！不突破，慢慢就只有萎縮！”柳傳志說(shuō)。

聯(lián)想經(jīng)過(guò)多次論證后判斷：自我發(fā)展所需要的投資比并購(gòu)還要高許多倍，而且在時(shí)間上花上20年也未必能建立起一個(gè)國(guó)際級(jí)品牌。聯(lián)想覺(jué)得冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)，還是值得！

問(wèn)題就是：要把風(fēng)險(xiǎn)都想明白了——風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在哪些地方出現(xiàn)？然后思考防范措施是什么？聯(lián)想認(rèn)為最關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)有三個(gè)：客戶保留；員工保留；文化融合。經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析后，聯(lián)想認(rèn)為這些風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)是可控的。

2004年年初，聯(lián)想決定與IBM正式就收購(gòu)談判。

2004年5月，聯(lián)想完成了初期的調(diào)研和第一版的收購(gòu)方案。

一直到10月下旬，才進(jìn)入了密集談判階段。聯(lián)想派出了強(qiáng)大的談判隊(duì)伍，首席財(cái)務(wù)官馬雪征與高級(jí)副總裁喬松為談判團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)隊(duì)。在聯(lián)想內(nèi)部，收購(gòu)所涉及到的所有部門(mén)，包括：行政、供應(yīng)、研發(fā)、IT、專利、人力資源、財(cái)務(wù)等都派出了專門(mén)小組全程跟蹤。每個(gè)小組大約由3到4名員工組成，總?cè)藬?shù)逼近100人！

此外，謹(jǐn)小慎微的聯(lián)想還聘請(qǐng)了諸多國(guó)際級(jí)的大腕中介如：麥肯錫、高盛、永道、GE、奧美等，協(xié)助調(diào)研與談判。

曠日持久的拉鋸

這是一筆大規(guī)模的交易，要談判的條款實(shí)在太多。一開(kāi)始，雙方并沒(méi)有對(duì)細(xì)節(jié)展開(kāi)談判，只把最關(guān)鍵的條款拿出來(lái)談。結(jié)果對(duì)每一個(gè)條款，雙方的看法都有差距！于是，聯(lián)想和IBM只得不斷頻繁地交換意見(jiàn)，力爭(zhēng)把距離縮短。

“這個(gè)過(guò)程太艱苦了！最后的合同加起來(lái)有幾千頁(yè)……”“談判領(lǐng)隊(duì)”喬松對(duì)本刊感嘆道。

談判不斷變換地點(diǎn)，一半的時(shí)間在香港，一半的時(shí)間在紐約。而且從一開(kāi)始就是在秘密地進(jìn)行。從2003年11月份開(kāi)始和IBM談判的時(shí)候，IBM曾經(jīng)規(guī)定：如果聯(lián)想走漏了消息并證實(shí)了的話，就立刻終止談判。而香港聯(lián)交所又規(guī)定：當(dāng)他們進(jìn)行詢問(wèn)時(shí)，聯(lián)想必須加以證實(shí)。這就讓聯(lián)想很為難。在美國(guó)不斷有親朋好友問(wèn)喬松：為什么總來(lái)美國(guó)？他只能含糊其辭：到國(guó)外考察。

談判過(guò)程中，除了用了一半的時(shí)間來(lái)談價(jià)格外，IBM在筆記本和PC產(chǎn)品上的專利、品牌等問(wèn)題，也一度成為了談判重點(diǎn)。這些專利和品牌，收購(gòu)?fù)瓿珊舐?lián)想能如何用？用到什么樣程度？雙方的爭(zhēng)論都很激烈。

“通過(guò)這次的收購(gòu)談判，至少有一點(diǎn)我的體會(huì)相當(dāng)深刻：知識(shí)產(chǎn)權(quán)對(duì)一個(gè)國(guó)際化公司確實(shí)是非常非常重要！關(guān)于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的談判難度，我們事先就有思想準(zhǔn)備，但是（實(shí)際難度）我們?nèi)匀粵](méi)想到。從5月份遞交了第一版收購(gòu)方案以后，其它方面的差距都隨著時(shí)間的推移，一步一步地減少，惟獨(dú)知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)的條款真正到了最后最后的階段，才算達(dá)成協(xié)議。”喬松痛苦地回憶著。

13個(gè)月的談判過(guò)程中，13個(gè)小時(shí)的時(shí)差也成了談判的障礙，以致于成了楊元慶事后對(duì)談判印象最深的關(guān)鍵詞。11月份的某一天，IBM凌晨一點(diǎn)半把楊元慶從北京的被窩里請(qǐng)了出來(lái)，用電話會(huì)議的形式進(jìn)行談判。而就是那夜談判，最終雙方在知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題上取得了突破。
關(guān)于收購(gòu)案中所有細(xì)節(jié)，幾乎都是到最后一刻才敲定的。而且在這個(gè)談判過(guò)程中，談判隨時(shí)都可能會(huì)終止。但是所幸的是，雙方都有非常強(qiáng)烈的愿望，要讓這個(gè)“結(jié)果”能發(fā)生。于是，有一方走開(kāi)，最后又回來(lái)的事，發(fā)生過(guò)很多次。

終成正果

2004年12月8日，柳傳志代表聯(lián)想終于對(duì)全世界宣布：聯(lián)想以12.5億美元的價(jià)格并購(gòu)了IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，包括：PC機(jī)和筆記本電腦，以及與個(gè)人電腦業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心！

根據(jù)雙方簽署的協(xié)議，聯(lián)想將向IBM支付6.5億美元的現(xiàn)金，以及價(jià)值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股，同時(shí)聯(lián)想還將承擔(dān)IBM PC部門(mén)5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。交易完成后，IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)18.5%的股份。新聯(lián)想將在5年內(nèi)無(wú)償使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商標(biāo)的權(quán)利。新聯(lián)想將在紐約設(shè)立集團(tuán)總部，在北京和羅利(在美國(guó)北卡羅來(lái)納州)設(shè)立主要運(yùn)營(yíng)中心。交易后，聯(lián)想將以中國(guó)為主要生產(chǎn)基地，同時(shí)將擁有約19500名員工(約9500名來(lái)自IBM，約10000名來(lái)自聯(lián)想集團(tuán))

喬松證實(shí)：聯(lián)想支付的12.5億美元里，有很大一部分是支付無(wú)形資產(chǎn)的費(fèi)用，如：管理能力、商標(biāo)使用、專利、渠道體系等。聯(lián)想為無(wú)形資產(chǎn)支付的費(fèi)用，在此次收購(gòu)額的比重絕不低于70%。

“12月8日，將成為聯(lián)想人一個(gè)偉大的日子，也必將成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展歷史上的一個(gè)重要時(shí)刻！在聯(lián)想全體同仁所書(shū)寫(xiě)的聯(lián)想歷史過(guò)程中，沒(méi)有一件事能像今天這樣，對(duì)全球的IT行業(yè)以及經(jīng)濟(jì)社會(huì)產(chǎn)生震動(dòng)性的影響。”這是柳傳志和楊元慶懷著興奮的心情寫(xiě)給聯(lián)想全體員工的話。

與此同時(shí)，在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)布會(huì)上，有300多位來(lái)自海內(nèi)外的媒體，給予了聯(lián)想最熱烈的掌聲！并購(gòu)?fù)瓿珊?，新?lián)想將一舉成為全球第三大個(gè)人電腦公司，擁有在全球范圍內(nèi)更加廣泛的品牌認(rèn)知，更多元化的客戶基礎(chǔ)及龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)、全球一流的管理團(tuán)隊(duì)、世界級(jí)的領(lǐng)先科技、更豐富的產(chǎn)品組合、更高效的運(yùn)作能力、實(shí)現(xiàn)聯(lián)想夢(mèng)寐以求的國(guó)際化戰(zhàn)略愿景。

新CEO之謎

聯(lián)想在12月8日還同時(shí)宣布：IBM資深副總裁兼?zhèn)€人電腦事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬·沃德出任新聯(lián)想CEO，楊元慶改任董事長(zhǎng)，而柳傳志則退居幕后。

在簽訂協(xié)議的前3個(gè)月，聯(lián)想和IBM就著手挑選新CEO的工作，雙方都出了CEO的提名單。但喬松拒絕透露在這份提名單中是否有楊元慶。聯(lián)想、IBM、專業(yè)顧問(wèn)公司共同確定了選擇標(biāo)準(zhǔn)，并考察了很多人。

聯(lián)想認(rèn)為一個(gè)非常成熟的公司，其CEO的選擇應(yīng)該走一個(gè)在國(guó)際上經(jīng)過(guò)千錘百煉的程序。這些程序包括：如何提名？然后怎么考察？定什么標(biāo)準(zhǔn)？如何決策？每個(gè)環(huán)節(jié)由哪個(gè)機(jī)構(gòu)、什么樣的人來(lái)做？

聯(lián)想選擇的大致標(biāo)準(zhǔn)是有管理世界500強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，有管理全價(jià)值鏈環(huán)節(jié)企業(yè)的能力和經(jīng)驗(yàn)，是否有能力使中國(guó)企業(yè)的文化和IBM 全球公司的文化融合起來(lái)，精力充沛、還有想象力等。

到12月15日前，聯(lián)想員工還沒(méi)有見(jiàn)過(guò)沃德，因?yàn)槁?lián)想決定沃德做CEO，只是兩個(gè)星期以前的事。

但聯(lián)想對(duì)于未來(lái)CEO的考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)力范圍卻不愿多說(shuō)，楊元慶只是模糊地回答：“我們會(huì)賦予新CEO全部的職責(zé)。”

挑戰(zhàn)整合難題

迄今為止，所有對(duì)聯(lián)想此次并購(gòu)的質(zhì)疑，都沒(méi)有超出聯(lián)想的預(yù)見(jiàn)范圍。楊元慶現(xiàn)在關(guān)注最多的也是整合能不能順利進(jìn)行，關(guān)注IBM那邊的客戶能不能留住，關(guān)注那邊的員工能不能留住，關(guān)注整合既定的目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，關(guān)注文化是不是能夠很好地磨合。

員工整合

IBM的PC業(yè)務(wù)擁有1萬(wàn)多名員工，分別來(lái)自數(shù)十個(gè)不同的國(guó)籍，擁有不同的生活特點(diǎn)、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)則，如何管理這些員工對(duì)聯(lián)想無(wú)疑是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。更為困難的是，IBM設(shè)立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，并且分散在50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

為此，聯(lián)想將采取一種折中的方式，即IBM現(xiàn)有分支機(jī)構(gòu)人員不變，由聯(lián)想派部分員工分駐海外，參與當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)與管理。收購(gòu)?fù)瓿傻那昂?，?lián)想已經(jīng)開(kāi)始讓一些員工參加短期英語(yǔ)培訓(xùn)班（楊元慶本人也一直每天惡補(bǔ)英語(yǔ)），并將于元旦前后派一些員工前往海外。新CEO沃德在接受媒體提問(wèn)時(shí)談到：除了從事制造業(yè)務(wù)的工人，IBM 的PC在中國(guó)僅有200名員工，而聯(lián)想在中國(guó)以外基本沒(méi)有員工。因而新聯(lián)想在海外的合并計(jì)劃就顯得非常簡(jiǎn)單，所有在美國(guó)的聯(lián)想員工都是以前IBM的人員，在日本也基本一樣。只不過(guò)是IBM的人員“整編制”地成為了聯(lián)想的員工，完全不需要整合。這讓人不禁想起當(dāng)年紅軍換裝成八路軍。

在IBM員工的安排上，聯(lián)想做出的承諾是：?jiǎn)T工的總體工薪水平不變。聯(lián)想有權(quán)力變的是工薪結(jié)構(gòu)，比如：IBM員工原來(lái)的固定工資是100，浮動(dòng)是50，那么新的薪酬結(jié)構(gòu)也許會(huì)變成固定120，浮動(dòng)30；而浮動(dòng)的30原IBM可能是支付現(xiàn)金，以后可能會(huì)支付等值的股票。而IBM的承諾是：如果IBM的PC員工不愿意在新聯(lián)想工作，那么也不會(huì)給這些員工提供在IBM其它部門(mén)的工作機(jī)會(huì)。

新的聯(lián)想將會(huì)采用英文作官方語(yǔ)言，這是楊元慶和沃德商議的結(jié)果。

業(yè)務(wù)整合

按照規(guī)劃，聯(lián)想將完全消化IBM全球PC業(yè)務(wù)的時(shí)間分為三大階段。

第一階段的目標(biāo)，就是整合雙方的組織架構(gòu)、職能平臺(tái)，以及供應(yīng)鏈等。這一階段將耗時(shí)12～18個(gè)月；隨后是第二階段，重點(diǎn)是新公司的產(chǎn)品、銷售隊(duì)伍，以及渠道、研發(fā)的整合；第三階段，就是整合品牌，進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場(chǎng)。聯(lián)想預(yù)計(jì)：完全消化IBM的全球PC業(yè)務(wù)要用5年時(shí)間完成。18個(gè)月后，市場(chǎng)上出現(xiàn)的有可能是IBM-聯(lián)想的聯(lián)合品牌。到了2008年，聯(lián)想將大力宣傳自有品牌，“Lenovo”品牌最終將取代IBM品牌。

沃德認(rèn)為：聯(lián)想在中國(guó)乃至整個(gè)亞洲市場(chǎng)極為強(qiáng)大，尤其是在零售(聯(lián)想有4000家專賣(mài)店)和小型企業(yè)領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域，IBM并沒(méi)有取得太大的發(fā)展，而聯(lián)想基本沒(méi)有涉足亞洲之外的市場(chǎng)，因此他們之間并不存在沖突。整合工作的難點(diǎn)是如何整合采購(gòu)業(yè)務(wù)，聯(lián)想會(huì)統(tǒng)一和英特爾以及微軟等廠商進(jìn)行談判。

沃德已經(jīng)做好了準(zhǔn)備去和IBM的老客戶溝通?，F(xiàn)在的沃德每天都會(huì)收到銷售人員與客戶溝通后的反饋：客戶是否理解他們的戰(zhàn)略？客戶是否受到了其它PC廠商的騷擾？那些廠商向他們傳達(dá)了什么樣的信息？是否能夠與客戶進(jìn)行良好的溝通？是否很好地消除了他們的疑慮？

但就在聯(lián)想激動(dòng)人心的日子里，位居PC老大的戴爾，用對(duì)這次并購(gòu)的輕蔑傷害了聯(lián)想。戴爾說(shuō)：“在IT這個(gè)領(lǐng)域里，成功的并購(gòu)已經(jīng)是多少年以前的事情了。”楊元慶馬上不客氣地回應(yīng)：“我想跟戴爾先生說(shuō)兩句話：戴爾公司的成功，一方面是它的業(yè)務(wù)模式和高效運(yùn)作的結(jié)果，另一方面也是當(dāng)時(shí)的一些大公司，像康柏、IBM沒(méi)有重視他們，悄悄地就起來(lái)了。所以我希望他不要犯他的同行們所犯的同樣的錯(cuò)誤，今天的新聯(lián)想是一個(gè)效率和它同樣優(yōu)秀的企業(yè)。”

文化整合……

目前，聯(lián)想還沒(méi)有就文化整合提出設(shè)想。在12月9日本刊采訪聯(lián)想時(shí)，被告知專門(mén)負(fù)責(zé)整合的機(jī)構(gòu)還沒(méi)有設(shè)立。

收購(gòu)協(xié)議簽訂當(dāng)天，柳傳志和楊元慶給全體員工的信如此開(kāi)頭：“聯(lián)想集團(tuán)的全體同仁：我們懷著非常興奮的心情向大家宣布……”與此同時(shí)，IBM的董事長(zhǎng)兼CEO也向全體員工寫(xiě)了一封公開(kāi)信：“親愛(ài)的IBM員工們，我有重要的消息和你們分享……”

同仁vs親愛(ài)的、宣布vs分享，這只是細(xì)節(jié)的差異，卻也可以從中窺探出雙方背后深遠(yuǎn)的文化距離。

并購(gòu)的七七定律是：70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，其中70%的并購(gòu)失敗于并購(gòu)后的文化整合。與小企業(yè)不同，大企業(yè)更側(cè)重于用精神和文化的力量統(tǒng)帥企業(yè)。但是它們?cè)谄髽I(yè)文化方面，都有既有的強(qiáng)硬度，一旦合并，相融甚難。特別是跨國(guó)并購(gòu)，由于地域和民族的差異，難度更大。兩個(gè)文化打架時(shí)誰(shuí)會(huì)占上風(fēng)？是誰(shuí)控股誰(shuí)占上風(fēng)，還是誰(shuí)的產(chǎn)業(yè)文化成熟誰(shuí)占上風(fēng)呢？誰(shuí)該向誰(shuí)妥協(xié)？這可能是楊元慶和沃德共同要思考的。

而最令柳傳志擔(dān)心的，也正是楊元慶能不能與洋CEO實(shí)現(xiàn)良性協(xié)作。好在令他很欣慰的，是他看到楊元慶已經(jīng)開(kāi)始學(xué)會(huì)了妥協(xié)。不錯(cuò)，新聯(lián)想的總部定在異鄉(xiāng)紐約，而不是古都北京，就是楊元慶對(duì)沃德的最新妥協(xié)。

責(zé)任編輯：楊 光

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楊元慶：其實(shí)聯(lián)想都想到了
■ 本刊記者 鄧羊格

急轉(zhuǎn)彎，豁然見(jiàn)大海……

《中外管理》：3年前為什么不是一個(gè)合適的收購(gòu)時(shí)機(jī)，而現(xiàn)在是？

楊元慶：這是一個(gè)非常好的問(wèn)題。在3年前IBM跟我們談這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我們覺(jué)得它體量太大，我們能不能管理得了？如果不賺錢(qián)，我們要它干什么？何況，我們?cè)谧约旱牡胤交畹猛?hellip;…

但2003年年終時(shí)，我們?cè)谡J(rèn)真地分析了過(guò)去3年的戰(zhàn)略成敗以后，做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整：決定把“集中在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行多元化發(fā)展”的戰(zhàn)略，調(diào)整為“專注在我們的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域”。同時(shí)，將國(guó)際化優(yōu)先于多元化加以考慮。

為什么會(huì)有這樣的調(diào)整？很簡(jiǎn)單，WTO改變了我們。WTO之前，其實(shí)中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于國(guó)外廠商來(lái)說(shuō)，還有很多競(jìng)爭(zhēng)屏障，市場(chǎng)化不夠，不那么透明。但是WTO以后，這兩個(gè)客觀環(huán)境在IT領(lǐng)域里面都不存在了。更重要的是，WTO以后，所有國(guó)際廠商都進(jìn)來(lái)了，在所有領(lǐng)域里都有一個(gè)或幾個(gè)世界級(jí)的選手競(jìng)爭(zhēng)。如果要想在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)上面去多元化發(fā)展的話，那就意味著在每一個(gè)領(lǐng)域里面，你都必須要玩得過(guò)那些國(guó)際大腕兒們。事實(shí)上這是不可能的。你怎么可能在PC上很強(qiáng)，在手機(jī)上也很強(qiáng)，在IT服務(wù)也很強(qiáng)？所以，我們調(diào)整為專注于核心業(yè)務(wù)，尋找機(jī)會(huì)國(guó)際化。正是在這樣的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，我們才開(kāi)始認(rèn)真地去考慮跟IBM有沒(méi)有合并的可能性。

因?yàn)槭荌BM，所以虧損！

《中外管理》：那么聯(lián)想如何保證迅速贏利？

楊元慶：這13個(gè)月我們和IBM密切接觸，仔細(xì)看了IBM的財(cái)務(wù)報(bào)表以后，我們的看法與剛開(kāi)始又不同了：這是一個(gè)非常好的業(yè)務(wù)！它的業(yè)務(wù)毛利比聯(lián)想高出接近10個(gè)百分點(diǎn)！聯(lián)想現(xiàn)在毛利率是14%～15%，仍然可以獲得5%左右的凈利率，那是因?yàn)槲覀兊男时容^高，費(fèi)用率比較低。

IBM的PC看似不太賺錢(qián)，為什么？就是因?yàn)樗荌BM！因?yàn)镮BM歷來(lái)是一個(gè)高投入、高回報(bào)的業(yè)務(wù)模式，這也就是為什么IBM堅(jiān)持向服務(wù)轉(zhuǎn)型，要轉(zhuǎn)移到繼續(xù)可以維持它的高投入、高產(chǎn)出這樣一個(gè)業(yè)務(wù)模式。但是， PC工業(yè)已經(jīng)是一個(gè)效率致勝的工業(yè)，你不講究效率，承擔(dān)這樣大的攤銷，你是不可能勝出的。

我們有一個(gè)形象的比喻：IBM是一個(gè)穿皮鞋的公司，PC工業(yè)可能需要一個(gè)穿草鞋的公司。效率是你能夠在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面健康生存的基礎(chǔ)。而效率的基礎(chǔ)是規(guī)模，但是IBM的 PC不可能有規(guī)模，為什么？因?yàn)镮BM的戰(zhàn)略是要給企業(yè)客戶提供服務(wù)。PC只是IBM大戰(zhàn)略當(dāng)中的一個(gè)棋子。IBM的PC主要客戶群只能是IBM的客戶群，所以看不到IBM有消費(fèi)電腦，也看不到IBM在中低端企業(yè)里面有非常強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。而沒(méi)有這兩塊市場(chǎng)怎么有規(guī)模呢？沒(méi)有規(guī)模，它又怎么去和戴爾和惠普競(jìng)爭(zhēng)呢？而IBM的PC和我們結(jié)合在一起的話，就可以很好地解決這兩個(gè)問(wèn)題。因?yàn)槁?lián)想基于中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，我們有非常好的效率。

IBM員工是至寶

《中外管理》：聯(lián)想選擇新CEO的具體標(biāo)準(zhǔn)有哪些？

楊元慶：對(duì)新CEO的選拔過(guò)程，我們是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。我們大?個(gè)月以前就成立了一個(gè)遴選委員會(huì)。我們選擇新CEO并不限于IBM，但是考慮到業(yè)務(wù)的延續(xù)性，我們的重點(diǎn)是在IBM內(nèi)部。在IBM內(nèi)部也有若干個(gè)候選人，我們甚至用了獵頭公司來(lái)去對(duì)這些人進(jìn)行調(diào)查了解。當(dāng)然，我們也非常尊重IBM方面的意見(jiàn)。經(jīng)過(guò)各方面的調(diào)查了解，最后和沃德談判成功。沃德的最大特點(diǎn)，是對(duì)業(yè)務(wù)比較精通，他對(duì)市場(chǎng)銷售甚至是非常熱衷的。

《中外管理》：聯(lián)想將如何留住IBM的核心員工？

楊元慶：我們跟IBM有合同。現(xiàn)在IBM所有的員工的薪酬待遇不能比原來(lái)低，這是我們對(duì)員工最重要的一項(xiàng)承諾。

由于兩家公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，可以預(yù)見(jiàn)的人員調(diào)整，將是極其微小的。新聯(lián)想對(duì)待所有員工都將一視同仁，為其提供各種發(fā)展機(jī)會(huì)。IBM的員工將是新聯(lián)想最為寶貴的財(cái)富，相信新聯(lián)想會(huì)成為一個(gè)更具事業(yè)潛力的平臺(tái)，對(duì)人才具有充分的吸引力。

對(duì)接國(guó)際規(guī)則

《中外管理》：判斷聯(lián)想的此次收購(gòu)是否成功大致需要多少時(shí)間？

楊元慶：我們現(xiàn)在才走出了萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步。是不是真的成功，大概兩三年以后看。我現(xiàn)在想的比較實(shí)在的就是如何把合并做好。聯(lián)想的品牌在全球建立起來(lái)，規(guī)模是不是維持現(xiàn)在兩家相加的規(guī)模？員工、骨干是不是能保留？我現(xiàn)在更關(guān)心這些。只有在這些做好的基礎(chǔ)上，我們才能夢(mèng)想更大的藍(lán)圖，更遠(yuǎn)的前景。

當(dāng)然我們也有想象。首先希望在PC領(lǐng)域，保持住1+1之后世界第三的地位，逐漸更上一層樓；還有在未來(lái)，3C融合和協(xié)同的時(shí)代，我們是不是有更大的作為；不僅在中國(guó)有銷售，在世界市場(chǎng)上也形成我們的影響力……這些都是可以去想象的事情。

《中外管理》：為做好一個(gè)跨國(guó)公司的董事長(zhǎng)，您將做哪些努力？

楊元慶：作為董事長(zhǎng)的職位，我未來(lái)其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)對(duì)公司實(shí)施有效的管理，但是新聯(lián)想要符合治理結(jié)構(gòu)。我們計(jì)劃在董事會(huì)下面建立3個(gè)委員會(huì)：一個(gè)是戰(zhàn)略委員會(huì)，負(fù)責(zé)明確、審批公司的戰(zhàn)略，我本人會(huì)首先參與在CEO領(lǐng)導(dǎo)下的戰(zhàn)略制定過(guò)程，最后領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)來(lái)進(jìn)行審批；一個(gè)是薪酬委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)公司的高級(jí)管理人員的提名、遴選以及對(duì)他們的薪酬激勵(lì)的確立，還有對(duì)他們的考核；一個(gè)是審計(jì)委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)公司日常的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行監(jiān)督。這都是西方非常成熟、行之有效的一套治理結(jié)構(gòu)，新的聯(lián)想要符合這些規(guī)則。

同時(shí)，少不了的是我和CEO之間非常默契的配合和溝通。

責(zé)任編輯：楊 光


國(guó)際眼球評(píng)說(shuō)聯(lián)想國(guó)際化

■ 本刊記者 王 纓

當(dāng)國(guó)內(nèi)，當(dāng)民間，對(duì)聯(lián)想此次大手筆充滿了質(zhì)疑與否定時(shí)，或許我們更有理由用鏡頭去尋找國(guó)際眼球，看看他們從中都感受到了什么？果然，不一樣的聲音，不一樣的視角，不一樣的評(píng)說(shuō)。

臺(tái)灣明基集團(tuán)全球副總裁
洪宜幸：聯(lián)想太賺了！

17億做出世界品牌，值！

與洪宜幸的交流可以用兩個(gè)字來(lái)形容：樂(lè)觀！他那夾帶著濃烈臺(tái)灣口音的輕松交談，不由地會(huì)令人想起韋爾奇的一句話：經(jīng)商，就把它當(dāng)成游戲來(lái)玩。

一談及聯(lián)想的收購(gòu)案，他的聲音竟提高了一倍：“聯(lián)想劃得來(lái)啊，它太賺了！它現(xiàn)在用十幾個(gè)億去買(mǎi)下IBM的PC業(yè)務(wù)，全世界都得打聽(tīng)這是哪家公司？一下子就都知道你Lenovo的牌子了！17億就在全世界做了一個(gè)牌子！當(dāng)年宏基要做一個(gè)牌子，明基要做一個(gè)牌子，一個(gè)全世界都知道的牌子，要花多少錢(qián)哦！”

真是的，直到今天，有多少中國(guó)人能體會(huì)得到去國(guó)際上打一個(gè)品牌會(huì)有多難？！只有那些成天在國(guó)外闖蕩的企業(yè)家們心里才最明白：得讓外國(guó)人知道你的牌子，夸你的牌子，那才叫國(guó)際品牌。而據(jù)說(shuō)，其實(shí)今天真正讓外國(guó)人能脫口而出的中國(guó)品牌只有一個(gè)：青島啤酒。

大家都不做，機(jī)會(huì)就來(lái)了！

洪宜幸話鋒一轉(zhuǎn)，道出了一番生意經(jīng)：“我們來(lái)看一個(gè)脈絡(luò)：TCL在過(guò)去的一段時(shí)間向國(guó)際化發(fā)展，買(mǎi)下了這么多公司。你可以發(fā)現(xiàn)，歐美公司把它不再賺錢(qián)的東西全部丟出來(lái)了。像電視機(jī)，他們認(rèn)為是‘垃圾’。這樣的‘垃圾’全部都丟到亞洲來(lái)，亞洲最有條件接的就是中國(guó)大陸了。假如現(xiàn)在全世界有十家生產(chǎn)電視機(jī)，如果其它都不做了，最后只剩下三家，那會(huì)怎么樣？那就一定是賺錢(qián)的嘛！TCL過(guò)去生產(chǎn)多少電視機(jī)？現(xiàn)在一下變了，又要生產(chǎn)多少？采購(gòu)的力量一下就增長(zhǎng)了很多。國(guó)外把不要的東西陸陸續(xù)續(xù)丟到中國(guó)來(lái)，這些‘垃圾’對(duì)于中國(guó)來(lái)講都是寶了。在國(guó)外做不好的，到中國(guó)絕對(duì)做得好！PC，IBM不要了，惠普將來(lái)也不要了，到時(shí)候全世界只剩下三家做，你想聯(lián)想賺錢(qián)嗎？絕對(duì)賺錢(qián)！這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)脈絡(luò)：大家都放棄時(shí)，你就肯定賺錢(qián)！”

這是一場(chǎng)全面的大碰撞！

洪宜幸話鋒再一轉(zhuǎn)，又上了另一個(gè)境界：“你有沒(méi)有發(fā)覺(jué)，過(guò)去中國(guó)企業(yè)派一大批高層到國(guó)外去學(xué)習(xí)，那種沖擊、碰撞，火花都還產(chǎn)生在高層，還在人的身上；而聯(lián)想這樣的合并，產(chǎn)生的是組織跟組織的碰撞，這個(gè)意義是太大了！它會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生一連串的變化。

“宏基的施（振榮）老板2000年退位時(shí)立了兩個(gè)標(biāo)桿：一個(gè)是他不把事業(yè)交給他的兒子，而是交給了職業(yè)經(jīng)理人；二是這個(gè)企業(yè)已經(jīng)大到某種程度，他把公司拆成了三等分，讓他們各自有自己的理想，各自去努力。現(xiàn)在這三家都發(fā)展得很好。我們明基已經(jīng)是70億美金的公司了。聯(lián)想也一分為二，因?yàn)橐幚砉鶠楦鷹钤獞c的問(wèn)題嘛。現(xiàn)在柳傳志又退到了后面。聯(lián)想這次找的CEO經(jīng)理人是IBM的副總，一個(gè)徹底的老外，楊元慶則做了董事長(zhǎng)。產(chǎn)業(yè)發(fā)展在國(guó)內(nèi)又讓我們看到了一個(gè)可尋的脈絡(luò)：一個(gè)位置，只要有更好的人，他就可以來(lái)做。這會(huì)帶來(lái)影響，國(guó)內(nèi)的其它企業(yè)將來(lái)都會(huì)朝這個(gè)方向做的。”

人才的國(guó)際性流動(dòng)和崗位的合理更替，是一個(gè)企業(yè)健康的象征。我們?cè)?jīng)苦思冥想地探討“如何引進(jìn)國(guó)際型人才”？似乎這是個(gè)十分嚴(yán)肅的課題！可在企業(yè)，該來(lái)的時(shí)候他就來(lái)了。

宏基產(chǎn)生了組織變化，聯(lián)想、神州數(shù)碼、TCL也都在發(fā)生組織變化。對(duì)此，洪宜幸乍舌：“哇！這太‘恐怖’了，單一地看聯(lián)想所做的事情是一種情形，當(dāng)你把中國(guó)企業(yè)里發(fā)生的這些變化前前后后串起來(lái)看，聯(lián)想所做的這件事情那可就不得了！這對(duì)中國(guó)企業(yè)的整個(gè)思想會(huì)產(chǎn)生很大的沖擊！不管最后盈虧，這樣的大碰撞能真正地影響中國(guó)，是10年以后都受用的東西。”

洪宜幸如此興嘆，因?yàn)檫@是企業(yè)國(guó)際化才能帶來(lái)的一條真正激勵(lì)中國(guó)企業(yè)的道路。從這個(gè)意義上說(shuō)，聯(lián)想做得好不好并不重要，有這樣一個(gè)高度的碰撞，中國(guó)企業(yè)將來(lái)的發(fā)展才真的是“不得了哦”！

員工流失不足為慮！

洪宜幸肯定聯(lián)想在大思路上沒(méi)有錯(cuò)，況且聯(lián)想不是第一個(gè)做國(guó)際化的企業(yè)，前面的企業(yè)做國(guó)際化，一路鋪經(jīng)驗(yàn)、鋪教訓(xùn)，聯(lián)想是在做接力棒而已。“如果做不好，那不是結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，是實(shí)施的問(wèn)題，是執(zhí)行！三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人就要負(fù)責(zé)任了。”

那么在企業(yè)的有效執(zhí)行上，什么是最棘手的問(wèn)題呢？業(yè)內(nèi)最不看好大企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的，是文化融合?？珊橐诵覅s說(shuō)：“兩家合并，企業(yè)文化有什么了不起嘛！一個(gè)企業(yè)，兩個(gè)制度嘛！海外那塊業(yè)務(wù)仍是海外那一套，國(guó)內(nèi)是國(guó)內(nèi)的一套，然后再慢慢地整合嘛！”

可如果這個(gè)過(guò)程中留不住人才怎么辦？他的看法是：“IBM這一批人現(xiàn)在成了聯(lián)想的員工，好像留不住，但是現(xiàn)在絕對(duì)不會(huì)跑掉！因?yàn)橹辽偎麄円?8個(gè)月——IBM跟他們有約是18個(gè)月，他們一定會(huì)等拿到可觀的遣散費(fèi)。另外，IBM國(guó)外虧本的那一塊是一定會(huì)被處理掉的，工廠要搬到海外去，那一定會(huì)搬到亞洲來(lái)，不外乎只有兩個(gè)去處：一是大陸，一是臺(tái)灣。這樣的話，美國(guó)那批人即使走掉了，會(huì)有亞洲精英補(bǔ)進(jìn)來(lái)，影響不大。”

撞開(kāi)聯(lián)想的封閉文化！

那么重要的又是什么呢？今天，但凡對(duì)聯(lián)想發(fā)展有所了解的人，無(wú)不認(rèn)為聯(lián)想文化已經(jīng)處在亞健康狀態(tài)。

對(duì)此，洪宜幸像在談起一個(gè)老朋友一樣也毫不避諱：“我去聯(lián)想，跟他們談起過(guò)：你們企業(yè)文化太封閉，等級(jí)太森嚴(yán)。大門(mén)都有門(mén)禁系統(tǒng)，都刷卡，為什么里面還有那么多警衛(wèi)？為什么有那么多的房間？每一個(gè)主管都有房間，這會(huì)造成主管跟員工離得很遠(yuǎn)，帶來(lái)官僚主義。而且部門(mén)之間的隔斷為什么那么高？其實(shí)，這個(gè)行業(yè)是不需要等級(jí)森嚴(yán)的。這對(duì)于國(guó)際人才的引進(jìn)，是很不利的。他們的副總一級(jí)，幾乎沒(méi)有外來(lái)的‘空降兵’。所以聯(lián)想的企業(yè)文化，是一個(gè)封閉的企業(yè)文化。

“今天有IBM進(jìn)來(lái)，原來(lái)的文化一定會(huì)被打開(kāi)，這會(huì)給一大批人帶來(lái)想象，做好了，會(huì)吸引一大批亞洲人才，絕對(duì)會(huì)吸引人才的！所以怕什么，不用怕。當(dāng)然，歐美人才還是進(jìn)不來(lái)，歐美人才要等到你聯(lián)想的牌子真正地起來(lái)了，他才來(lái)。”

怕什么！真正有了員工認(rèn)同的文化，什么人才都能吸引來(lái)。能吸引來(lái)人才，就能吸引來(lái)客戶。

不外乎國(guó)際化與做品牌！

國(guó)際化道路，其實(shí)是逼出來(lái)的。當(dāng)年的宏基三分天下，明基獨(dú)闖海外，都是因?yàn)榕_(tái)灣島內(nèi)已經(jīng)沒(méi)有選擇。臺(tái)灣太小，能養(yǎng)幾個(gè)企業(yè)？相比大陸，有13億人口！所以還真別以為是什么企業(yè)家的功勞，實(shí)際上就是因?yàn)橛?3億人口的大市場(chǎng)養(yǎng)著您，賣(mài)個(gè)東西就掙錢(qián)。這對(duì)數(shù)十年在IT業(yè)翻滾、有著豐富國(guó)際化工作經(jīng)驗(yàn)的洪宜幸刺激太深了：“一個(gè)國(guó)際化，一個(gè)品牌，這是一個(gè)企業(yè)真正的資產(chǎn)，永久的資產(chǎn)！”從宏觀來(lái)看，這也是中國(guó)企業(yè)一定要走的路。只不過(guò)明基在臺(tái)灣，被逼得提早做了。

打開(kāi)歷史的大視野或許我們才能看清楚：一個(gè)企業(yè)的行為做對(duì)了，還是做錯(cuò)了？是要看它對(duì)企業(yè)自身的生命遞進(jìn)過(guò)程是否真正邁出了步子？對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)，甚至對(duì)整個(gè)社會(huì)的貢獻(xiàn)是什么？對(duì)一個(gè)時(shí)代的推動(dòng)在哪里？中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化絕不是一朝一夕的事，不可能“畢其功于一役”。用洪宜幸那樂(lè)觀的語(yǔ)言就是：“當(dāng)然，萬(wàn)一你做不好，也無(wú)所謂呀，你后面還有人接啊，還有企業(yè)，還有企業(yè)家接啊。總有一天，中國(guó)企業(yè)是發(fā)誓要在世界上發(fā)揚(yáng)光大的了！”

責(zé)任編輯：楊 光


臺(tái)灣中山大學(xué)管理學(xué)教授、博士
劉常勇：是消滅IBM，還是加入IBM？

劉常勇教授總能極其敏銳地察覺(jué)到東西方企業(yè)動(dòng)態(tài)，研究企業(yè)戰(zhàn)略，他于中國(guó)IT業(yè)結(jié)緣頗深。這次，此次，他顯出了文人少有的興奮：

我為柳傳志與楊元慶大膽出擊的杰作擊掌喝彩。偉大的成功者，往往要敢冒他人不敢冒的風(fēng)險(xiǎn)，要敢挑戰(zhàn)他人不敢想象的地位。雖然我無(wú)法預(yù)測(cè)聯(lián)想是否能最終獲得成功，但我知道此舉將讓聯(lián)想轉(zhuǎn)型成為一家真正國(guó)際級(jí)的高科技公司。

由于PC產(chǎn)業(yè)在美國(guó)已經(jīng)接近成熟，但中國(guó)市場(chǎng)還正在呈現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)，所以這個(gè)合并案，基本上是明智的，而且有很大的機(jī)會(huì)可以獲得雙贏！

對(duì)于合并后新公司的發(fā)展，我有如下建議：

聯(lián)想要有低姿態(tài)

不要強(qiáng)調(diào)聯(lián)想購(gòu)并IBM的PC事業(yè)部，而是聯(lián)想與IBM合資共營(yíng)全球PC市場(chǎng)，并挑戰(zhàn)全球PC產(chǎn)業(yè)的龍頭地位。

IBM是全球最知名的計(jì)算機(jī)大廠，PC的鼻祖，因此當(dāng)然不是聯(lián)想并購(gòu)IBM甚至消滅IBM品牌，而是聯(lián)想加入IBM的 PC陣容。新公司應(yīng)以IBM品牌排在前面，最好以IBM/Lenovo為名。傳統(tǒng)的中國(guó)民族工業(yè)的聯(lián)想時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了！今天IBM/Lenovo是一家依托IBM基礎(chǔ)的國(guó)際級(jí)高科技公司。我非常贊同聯(lián)想采取的一些作為，包括：由IBM個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)總經(jīng)理斯蒂芬·沃德 擔(dān)任CEO；總部移往美國(guó)紐約；英語(yǔ)將成為新公司主要的內(nèi)部溝通語(yǔ)言。未來(lái)新公司不但要留任所有IBM主管，而且還要敦請(qǐng)他們來(lái)主導(dǎo)新公司的全球化業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)一步強(qiáng)化新公司與IBM母公司在其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)方面的全球合作，增加IBM在新公司IBM/Lenovo的股權(quán)比例（或提供IBM更多的認(rèn)股選擇權(quán)）。

維護(hù)IBM的資產(chǎn)價(jià)值

IBM品牌形象與全球網(wǎng)絡(luò)資源應(yīng)該是聯(lián)想購(gòu)并的主要目的，但并購(gòu)后如何繼續(xù)維持IBM PC原有的資產(chǎn)價(jià)值，并進(jìn)而達(dá)到1+1大于2的效果，將是這項(xiàng)并購(gòu)案的主要挑戰(zhàn)。

一般認(rèn)為，新公司未來(lái)將會(huì)面臨：市場(chǎng)認(rèn)同、IBM員工支持，以及資源整合等三項(xiàng)困難。例如：IBM的客戶有許多是大公司的商用顧客，他們會(huì)擔(dān)心售后服務(wù)，也關(guān)心新公司的品牌價(jià)值與新公司能否持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新。IBM的顧客忠誠(chéng)度是數(shù)十年打下的基礎(chǔ)，因此聯(lián)想應(yīng)該充分利用IBM的品牌形象，用這個(gè)購(gòu)并案來(lái)進(jìn)一步促成聯(lián)想與IBM在各方面的合作。據(jù)悉IBM員工對(duì)于這一合并案充滿了不安，因此聯(lián)想除了宣布不裁員與不減薪外，也需要對(duì)于未來(lái)新公司的政策與企業(yè)文化有更明確的說(shuō)明。例如：許多優(yōu)秀人才加盟IBM，是因?yàn)镮BM對(duì)于員工的在職訓(xùn)練與生涯輔導(dǎo)有一套非常完整的制度，新公司應(yīng)該設(shè)法尋求延續(xù)這種優(yōu)良傳統(tǒng)。

加速資源整合

雖然新公司發(fā)展初期仍會(huì)采取IBM與Lenovo的雙品牌戰(zhàn)略，并在市場(chǎng)運(yùn)作上保持一定程度的獨(dú)立，但資源整合的速度與效果仍將是這個(gè)合并案能否產(chǎn)生績(jī)效的關(guān)鍵因素。

IBM PC有1000萬(wàn)臺(tái)的市場(chǎng)規(guī)模，聯(lián)想則有500萬(wàn)臺(tái)的市場(chǎng)規(guī)模，因此新公司首先可以整合制造產(chǎn)能和進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，以降低成本與提升運(yùn)籌能力。同時(shí)新公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)也需要致力于將IBM客戶服務(wù)能力與聯(lián)想制造能力加以結(jié)合，包括：利用IBM在160個(gè)國(guó)家的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、IBM大和實(shí)驗(yàn)室（Yamato Lab）的研發(fā)能力、長(zhǎng)城國(guó)際（IIPC）以及大量知識(shí)產(chǎn)權(quán)，以強(qiáng)化聯(lián)想品牌在中國(guó)與全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，并迅速穩(wěn)固新公司IBM/Lenovo作為市場(chǎng)上第三大PC廠商的地位。

責(zé)任編輯：楊 光


波士頓國(guó)際咨詢公司董事
麥維德：國(guó)際化浮現(xiàn)“中國(guó)模式”

中國(guó)對(duì)并購(gòu)情有獨(dú)鐘？

《中外管理》：您如何看待聯(lián)想今天進(jìn)入國(guó)際化的戰(zhàn)略方向選擇？聯(lián)想回歸PC業(yè)務(wù)，從全球看前途究竟如何？

麥維德：聯(lián)想與IBM的這次聯(lián)合，國(guó)際上大家都在關(guān)注，都在思考：這第一個(gè)單子出來(lái)了，對(duì)將來(lái)外國(guó)公司與中國(guó)公司的聯(lián)合，會(huì)不會(huì)是一個(gè)國(guó)際化的新模式？

可能不久的將來(lái)，我們會(huì)看到有其它中國(guó)公司同樣靠國(guó)際收購(gòu)來(lái)加快他們的國(guó)際化進(jìn)程。而韓國(guó)公司基本上是靠自己內(nèi)部的力量去實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，比如：三星就沒(méi)有做任何國(guó)際收購(gòu)。

但是我們要說(shuō)一句提醒的話，聯(lián)想的后繼者要再走這條路就需要小心謹(jǐn)慎。因?yàn)椴皇敲恳粋€(gè)公司都像IBM的PC生意這么健康的，不是每一個(gè)西方公司都是非常盈利的。中國(guó)公司需要不斷去思考、去學(xué)習(xí)怎樣評(píng)估國(guó)外公司，怎樣把兩個(gè)公司聯(lián)合在一起。

《中外管理》：為什么中國(guó)公司喜歡做國(guó)際收購(gòu)？是中國(guó)人更急于求成嗎？

麥維德：有兩點(diǎn)。第一點(diǎn)如您所說(shuō)，中國(guó)公司可能是想很快地國(guó)際化；第二點(diǎn)其實(shí)也很重要，就是跨國(guó)公司也在迫切尋找中國(guó)合作伙伴，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)跟韓國(guó)的市場(chǎng)完全不一樣。中國(guó)是一個(gè)非常大的市場(chǎng)，跨國(guó)公司會(huì)放眼中國(guó)。比方說(shuō)：是IBM在尋找聯(lián)想，雙方都希望有這個(gè)聯(lián)合。在PC行業(yè)里的聯(lián)合，實(shí)際可以幫助IBM在其它行業(yè)當(dāng)中的生意。因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)這么強(qiáng)大的中國(guó)合作伙伴，他們可能在其它的領(lǐng)域里面都會(huì)受益。

要注意的是，可能中國(guó)公司會(huì)認(rèn)為這樣去做國(guó)際收購(gòu)很容易?？墒墙?jīng)驗(yàn)告訴我們：要把兩個(gè)完全不同的文化放在一起，融合在一起，然后能夠產(chǎn)生一個(gè)新企業(yè)文化，讓這兩個(gè)企業(yè)在一起能夠融洽地運(yùn)行起來(lái)，是一個(gè)非常艱難的事情。

押賭PC，值得嗎？

《中外管理》：PC產(chǎn)業(yè)從全球來(lái)說(shuō)，到底是不是一個(gè)夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)？不管怎么樣，IBM雖不是徹底放棄，至少不想自己獨(dú)立經(jīng)營(yíng)它了。據(jù)說(shuō)惠普也會(huì)放棄，但可能要過(guò)一段時(shí)間，最后可能就剩幾家了……

麥維德：這看你怎么定義。我們不認(rèn)為PC行業(yè)是一個(gè)夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。大家用“夕陽(yáng)”這個(gè)詞，是在于說(shuō)它非常難經(jīng)營(yíng)，但是它的市場(chǎng)還是在不斷地伸展。很多日本和西方的PC公司早已經(jīng)在這之前就放棄了。因?yàn)樗枰髽I(yè)有非常強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。IBM的PC生意是非常健康的，可能考慮整個(gè)公司以后的發(fā)展方向，所以放棄，但這并不代表說(shuō)整個(gè)PC市場(chǎng)就已經(jīng)沒(méi)有價(jià)值了。

《中外管理》：那么中國(guó)公司的實(shí)力能把PC做得好嗎？

麥維德：這確實(shí)是一個(gè)全世界都關(guān)注的問(wèn)題。但是中國(guó)市場(chǎng)確實(shí)很大，和其它國(guó)際市場(chǎng)是不一樣的。中國(guó)人本身當(dāng)然會(huì)有自己的成本優(yōu)勢(shì)，但也不要忘記，IBM早已經(jīng)在中國(guó)生產(chǎn)它的PC了，所以人們等待著看的是到底這兩個(gè)公司的聯(lián)合，能不能有更多的優(yōu)勢(shì)迸發(fā)出來(lái)。

責(zé)任編輯：楊 光

零點(diǎn)研究集團(tuán)董事長(zhǎng)
袁岳：跨國(guó)并購(gòu)的災(zāi)難基因

現(xiàn)在的并購(gòu)大部分是災(zāi)難。

在“2004’德中經(jīng)濟(jì)年會(huì)”上，德國(guó)投資家一再?gòu)?qiáng)調(diào)：謹(jǐn)慎和中國(guó)人合作！一旦和中國(guó)企業(yè)合作，就有可能把自己賠進(jìn)去。

初體驗(yàn)的誤區(qū)何在？

我認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化并購(gòu)，前后有3個(gè)特點(diǎn)：

一、 并購(gòu)前不了解國(guó)際市場(chǎng)。并購(gòu)前，只意識(shí)到是公司與公司之間的關(guān)系，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到是公司與那個(gè)市場(chǎng)之間的關(guān)系，請(qǐng)的一些中介機(jī)構(gòu)也大部分是在做結(jié)構(gòu)整合，而沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)做多大的判斷。幾乎所有的中國(guó)企業(yè)“走出去”都不做專業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查。如果沒(méi)有充分評(píng)估這個(gè)企業(yè)在本地市場(chǎng)上的價(jià)值，就沒(méi)法控制并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。而在這一點(diǎn)上，聯(lián)想做得相當(dāng)好。

二、靠并購(gòu)國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)大都是國(guó)有的。試想，政府在國(guó)內(nèi)投了那么多產(chǎn)業(yè)都投不好，到國(guó)外只會(huì)死得更難看。這種資本性質(zhì)，就決定了它并購(gòu)的盲目性更大。

三、 與很多跨國(guó)公司相比，我們的本土化程度是最低的。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化并購(gòu)后，所使用的管理模式仍是中國(guó)人掌控的管理模式。用跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)很少的中國(guó)人去國(guó)外管理公司，從風(fēng)險(xiǎn)管理角度看是很不穩(wěn)重的。雖然有的企業(yè)啟用了當(dāng)?shù)厝俗鯟EO，但是你如果聽(tīng)到了那個(gè)CEO抱怨中國(guó)的控制方式時(shí)，你就會(huì)知道那不僅僅是用人的問(wèn)題，而是一個(gè)系統(tǒng)性的、結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題。

我們還欠缺什么？

在2004年，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的力度加大了，但本質(zhì)沒(méi)變。因?yàn)槲覀內(nèi)鄙僬嬲芯繃?guó)際市場(chǎng)的專家，也沒(méi)有研究國(guó)際經(jīng)濟(jì)的管理專家。做那么大的并購(gòu)案子，要做一個(gè)全面的論證和咨詢，會(huì)花上一大筆費(fèi)用。而你付出什么樣的費(fèi)用，就會(huì)有什么樣質(zhì)量的案子出現(xiàn)。會(huì)計(jì)、法律、資產(chǎn)評(píng)估、金融、投資咨詢以及產(chǎn)權(quán)交易、產(chǎn)權(quán)經(jīng)紀(jì)等中介服務(wù)的作用在跨國(guó)并購(gòu)中十分重要。服務(wù)業(yè)高素質(zhì)人才缺乏、法律不健全等問(wèn)題也成為跨國(guó)并購(gòu)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)障礙。

很多人對(duì)中國(guó)企業(yè)家的國(guó)際化能力，特別是高端人才為我所用的能力持懷疑態(tài)度。一個(gè)企業(yè)家的能力，確實(shí)影響企業(yè)國(guó)際化的前途。成熟的企業(yè)都有一系列對(duì)高端人才的控制規(guī)則，是可以學(xué)習(xí)的。有的中國(guó)企業(yè)家在運(yùn)作到大的資本、爭(zhēng)取到大的項(xiàng)目方面很熱情，但在作業(yè)控制方面卻缺乏興趣。這時(shí)候應(yīng)該在作業(yè)管理上先花足夠的時(shí)間學(xué)習(xí)，然后提高決策班子和運(yùn)作班子的能力。這兩個(gè)班子的學(xué)習(xí)壓力是很高的。

往西去？往南去？

從目前這些跨國(guó)并購(gòu)案可以看出，中國(guó)企業(yè)瞄準(zhǔn)的還是發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。但是，從全球的國(guó)際化基本態(tài)勢(shì)來(lái)看，國(guó)際化的利潤(rùn)獲得通常來(lái)源于經(jīng)濟(jì)的落差。即具有高層級(jí)的技術(shù)水平、商業(yè)水平的區(qū)域企業(yè)向具有低層級(jí)的商業(yè)水平區(qū)域走會(huì)賺錢(qián)的。所以，從一般原理說(shuō)，我們?nèi)グl(fā)展中國(guó)家發(fā)展會(huì)更有利。比如：中成藥可以先賣(mài)到非洲，因?yàn)榉侵薜尼t(yī)藥進(jìn)口不像歐美國(guó)家審核那么嚴(yán)格，而非洲的很多國(guó)家是歐洲的殖民地，如果把中成藥再?gòu)姆侵拶u(mài)到歐洲去，又可以繞過(guò)很多非關(guān)稅壁壘。

如果我們學(xué)會(huì)利用經(jīng)濟(jì)落差，我們會(huì)有很多事做，有很多路徑可以選擇?，F(xiàn)在一些企業(yè)的國(guó)際化都采取硬勢(shì)強(qiáng)功、先難后易策略，選擇了一條附加值很低的國(guó)際化路線，使中國(guó)企業(yè)常陷入被遏制的旋渦中，“走出去”的成本很高。我們對(duì)中國(guó)企業(yè)如何進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家研究得更多，南南合作也是聯(lián)合國(guó)開(kāi)發(fā)計(jì)劃署組織（UNDP）開(kāi)展的發(fā)展中國(guó)家之間的技術(shù)與經(jīng)濟(jì)合作?，F(xiàn)在很多私營(yíng)企業(yè)無(wú)法參與到大的國(guó)際項(xiàng)目中去。而參與南南合作項(xiàng)目的中國(guó)私營(yíng)企業(yè)將會(huì)很輕易地獲得被援助國(guó)的所有經(jīng)貿(mào)信息，得到中國(guó)與援助國(guó)政府的支持。

責(zé)任編輯：鄧羊格

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2004年跨國(guó)并購(gòu)的三駕馬車

本刊記者 鄧羊格

顯然，跨國(guó)并購(gòu)在中國(guó)剛剛開(kāi)始。而任何企業(yè)的全球化模式都不是可以直接臨摹的藍(lán)本，企業(yè)的資源、規(guī)模、管理能力、人才儲(chǔ)備等綜合因素決定了你怎樣走出去，你的噸位將決定你的位置。那么，到底誰(shuí)有能量做跨國(guó)并購(gòu)呢？透析2004年，我們或許能窺得一斑。

志存高遠(yuǎn)的品牌主義者

近幾年，中國(guó)走出去的低價(jià)戰(zhàn)略遇到了相當(dāng)?shù)淖璧K，這逼著中國(guó)企業(yè)必須將反傾銷的斗爭(zhēng)升級(jí)為品牌斗爭(zhēng)，把價(jià)格戰(zhàn)升級(jí)為價(jià)值戰(zhàn)。和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司的李肅認(rèn)為：要做全球品牌，只有兩條出路——要么大規(guī)模進(jìn)行營(yíng)銷投入，高舉高打，影響流通系統(tǒng)，做品牌引導(dǎo)；要么像飛利浦進(jìn)入美國(guó)時(shí),干脆買(mǎi)當(dāng)?shù)刈詈玫钠放?，搞資本運(yùn)作，和你的制造基地對(duì)接起來(lái)。不走這兩條路，準(zhǔn)死。

而現(xiàn)實(shí)，據(jù)麥肯錫研究報(bào)告顯示：中國(guó)的制造商仍然缺乏在美國(guó)、歐洲和日本等重要市場(chǎng)建立品牌和維持品牌生存的營(yíng)銷技巧。海外分銷渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的缺乏，以及推廣和廣告專業(yè)知識(shí)的欠缺，又必然使得中國(guó)公司很難開(kāi)發(fā)出設(shè)計(jì)和特色迎合西方客戶口味的品牌產(chǎn)品。這也是為什么聯(lián)想試著以自我發(fā)展的方式走出去失敗后，選擇了并購(gòu)IBM的PC。和聯(lián)想有同樣感受的還有TCL。實(shí)踐證明：要在消費(fèi)能力強(qiáng)的歐美市場(chǎng)推出一個(gè)全新的中國(guó)品牌，難于上青天。

像TCL、聯(lián)想、上汽等行業(yè)龍頭企業(yè)都有著做世界級(jí)公司的夢(mèng)想，“走出去”是唯一的出路。而國(guó)外的機(jī)構(gòu)投資者是沒(méi)有耐心去等聯(lián)想們10年、20年建立一個(gè)國(guó)際品牌的。而跨國(guó)并購(gòu)，通常能以最快的速度在新市場(chǎng)中確立起自己的地位。

有價(jià)值的并購(gòu)機(jī)會(huì)，是有產(chǎn)業(yè)整合野心的企業(yè)家不愿意放棄也不能放棄的。通常他們的并購(gòu)都有著深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義而非一時(shí)的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)的動(dòng)機(jī)。

長(zhǎng)袖善舞的資本集聚者

雖然截止本刊發(fā)稿之日，五礦仍然沒(méi)有拿下加拿大最大的礦產(chǎn)公司諾蘭達(dá)。但是，因?yàn)檫@是涉及金額近60億美金的中國(guó)最大的并購(gòu)案，而不能不對(duì)其投以關(guān)注的目光。

資產(chǎn)規(guī)模高達(dá)52億美元的五礦，并沒(méi)有規(guī)模相當(dāng)?shù)纳鲜泄緸槠涮峁┤谫Y和交易籌碼。但五礦也并不是單槍匹馬，背后是五家中國(guó)公司組建的收購(gòu)?fù)?mdash;—以五礦為主，聯(lián)合寶鋼、太鋼、山西銅和中信，共同出資組建一個(gè)專責(zé)收購(gòu)的投資公司。在這項(xiàng)收購(gòu)中，這五家公司之間形成了一種“各取所需”的關(guān)系，也需要五家來(lái)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)合大企業(yè)組建財(cái)團(tuán)是五礦的明智之舉。

另外，國(guó)際游資、多余資本正在往中國(guó)概念涌。中國(guó)企業(yè)有機(jī)會(huì)調(diào)動(dòng)全球的資本進(jìn)行并購(gòu)、重組。聯(lián)想最近利用全球的華人投資銀行家到美國(guó)做基金去也是很好的范例。

順勢(shì)而為的政策享受者

作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)正在崛起的大國(guó)，中國(guó)不是按新型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，而是按照工業(yè)模式和傳統(tǒng)模式發(fā)展，這樣對(duì)整個(gè)世界能源資源需求就非常大。

國(guó)家政策肯定是鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)走出去控制短缺類能源和資源，如：礦山、石油、煤等。如果超前性地看遠(yuǎn)10年，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該在能源領(lǐng)域大規(guī)模地進(jìn)行資本輸出和資本運(yùn)作。國(guó)家級(jí)大公司能充分利用國(guó)家信用進(jìn)行資本調(diào)動(dòng)，將來(lái)個(gè)人境外投資沒(méi)有障礙時(shí)，民營(yíng)企業(yè)也大有機(jī)會(huì)。

截止發(fā)稿日，中石化正就收購(gòu)和記黃埔有限公司及其控股股東李嘉誠(chéng)在加拿大赫斯基能源的全部或部分控股股權(quán)事宜進(jìn)行談判。此項(xiàng)收購(gòu)不僅能使中石化獲得赫斯基能源的石油及天然氣儲(chǔ)備，還可以使中石化得到企盼已久的阿爾伯達(dá)省阿薩巴斯卡油沙。

我們還必須正視這個(gè)現(xiàn)實(shí)：中國(guó)的大型國(guó)有企業(yè)，都有一個(gè)使命——增加中國(guó)的資源儲(chǔ)備。幾乎可以說(shuō)，哪里有資源，就得到哪里去爭(zhēng)奪，這是壓倒一切的政治任務(wù)。

責(zé)任編輯：楊 光


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中國(guó)企業(yè)國(guó)際化現(xiàn)狀調(diào)查分析

早在聯(lián)想并購(gòu)壯舉發(fā)生前兩個(gè)月，“國(guó)際化”就已成為本刊所關(guān)注的焦點(diǎn)。
為此我們?cè)谌ツ?1月的年會(huì)上即對(duì)此話題做了專項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果引人深思。

本刊記者 楊 光 鄧羊格

在WTO從今年起真正走入我們的企業(yè)生態(tài)后，國(guó)際化就成為了很多中國(guó)企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃很重要的主題。那么，究竟中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)展如何？思路如何？挑戰(zhàn)如何？……為此，本刊在去年11月的第13屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)上，就國(guó)際化問(wèn)題，對(duì)參會(huì)600多位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。

他們都是誰(shuí)？

在本次調(diào)查中，一共回收有效問(wèn)卷116份。

關(guān)于受訪者身份：企業(yè)董事長(zhǎng)、總裁所占比例為56%，企業(yè)副總所占比例為25%，企業(yè)中層主管所占比例為14%，非盈利機(jī)構(gòu)主管及政府官員所占比例為3.4%。這與我們會(huì)議13年來(lái)一貫的品牌定位是相符合的。

關(guān)于受訪企業(yè)所在行業(yè)：制造業(yè)所占比例最高，為31.9%；其次是多元化經(jīng)營(yíng)，達(dá)到18%；相對(duì)其它較為分散的行業(yè)分布，能源類企業(yè)占到8.6%。這與隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速成長(zhǎng)，能源類產(chǎn)業(yè)日趨興旺活躍，是成正比的。

關(guān)于受訪企業(yè)的所有制：股份制企業(yè)與私有企業(yè)旗鼓相當(dāng)，同以34%居第一位，外資企業(yè)占13%，國(guó)有企業(yè)占9%。

我們離國(guó)際化有多遠(yuǎn)？

在本次調(diào)查中，關(guān)于“您的企業(yè)是否已經(jīng)或打算國(guó)際化？”，受訪企業(yè)經(jīng)營(yíng)者中有57%回答“是”，另有43% 回答“否”。鑒于參會(huì)企業(yè)里中小企業(yè)占多數(shù)，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)近六成的比例，說(shuō)明近年來(lái)中國(guó)企業(yè)整體在國(guó)際化意識(shí)及國(guó)際化行動(dòng)中都取得了很大進(jìn)步。

但是，另一方面我們也應(yīng)該注意到：在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，少部分中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，在面對(duì)社會(huì)、面對(duì)誠(chéng)信時(shí)，仍總習(xí)慣將“出國(guó)”當(dāng)作雷打不動(dòng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)或推拖反悔的理由時(shí)，又從另一個(gè)側(cè)面說(shuō)明，中國(guó)企業(yè)離真正的國(guó)際化，仍有相當(dāng)?shù)木嚯x。因?yàn)?，越是?guó)際化，“國(guó)界”就越不應(yīng)成為我們所關(guān)注的因素。更重要的是，當(dāng)我們企業(yè)仍不能把“社會(huì)”和“誠(chéng)信”當(dāng)作決定自己行止的天條時(shí)，就足以說(shuō)明了我們一部分企業(yè)家在“頭腦”里依然沒(méi)有真正“出國(guó)”。
國(guó)際化的內(nèi)涵是什么？

當(dāng)今，我們很多企業(yè)、政府和學(xué)者都在關(guān)注“國(guó)際化”，那么究竟什么是真正的國(guó)際化？真正的國(guó)際化有哪些要素？其中哪些要素又是最重要的呢？

在本次調(diào)查中，參會(huì)企業(yè)的看法可以作為我們的參考。被認(rèn)可最廣泛的國(guó)際化要素，是“人才國(guó)際化”（61%），其次是“資本國(guó)際化”（52%），說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)在實(shí)踐當(dāng)中切身感受到了這兩項(xiàng)要素的不可或缺。而我們自身作為正在崛起的世界工廠，“生產(chǎn)國(guó)際化”排列最后是不難理解的。

但我們應(yīng)該注意的是：研發(fā)與渠道，這一產(chǎn)業(yè)鏈上的上游與下游雙雙被認(rèn)為是一個(gè)并不非常重要的因素（同為40%）。而這兩點(diǎn)，其實(shí)恰恰是我們中國(guó)企業(yè)國(guó)際化實(shí)踐當(dāng)中的軟肋。試想，勢(shì)單力薄的中國(guó)“加工型”企業(yè)，在沒(méi)有足夠資金與人才的情況下，如果再不通過(guò)國(guó)際化合作來(lái)“借力”，要想實(shí)現(xiàn)技術(shù)翻身是很困難的。而我們走出去，如果不能對(duì)海外渠道資源進(jìn)行有效整合，那么我們要想有效占領(lǐng)海外市場(chǎng)，同樣是舉步維艱的。相對(duì)而言，海爾與三洋的渠道互換合作、聯(lián)想對(duì)IBM個(gè)人電腦的收購(gòu)，就更顯現(xiàn)出了獨(dú)到的遠(yuǎn)見(jiàn)。

國(guó)際化的道路何在？

在本次調(diào)查中，我們自然對(duì)如今越來(lái)越眼花繚亂的國(guó)際化思路產(chǎn)生了濃厚興趣。為此，我們也大致歸納了幾種大家熟悉的模式及代表企業(yè)，并將它拋給了我們的參會(huì)企業(yè)，以傾聽(tīng)企業(yè)實(shí)干家們的高見(jiàn)。

結(jié)果，出乎我們意料之外。以聯(lián)想贊助奧運(yùn)為代表（調(diào)查時(shí)聯(lián)想尚未收購(gòu)IBM）的“品牌先行”模式，得到了最多受訪者的認(rèn)可，為37%，而且遙遙領(lǐng)先！以超過(guò)第二位“海外建廠”模式多達(dá)16個(gè)百分點(diǎn)而鶴立雞群。同時(shí)，我們進(jìn)一步統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)：在認(rèn)可“品牌先行”模式的受訪企業(yè)群體中，“已經(jīng)或打算國(guó)際化”的企業(yè)要比“尚未打算國(guó)際化”的企業(yè)多16個(gè)百分點(diǎn)（分別為54%與38%）。也就是說(shuō)，認(rèn)可“品牌先行”，更多是來(lái)自企業(yè)在實(shí)踐中的現(xiàn)實(shí)感悟，而不是觀望中的隨意推測(cè)。

這一現(xiàn)象，應(yīng)該說(shuō)是很值得我們各界進(jìn)一步深入調(diào)查、解讀與評(píng)估的……

實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，卡在哪里？

在本次調(diào)查中，當(dāng)我們問(wèn)到“您認(rèn)為實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的最大障礙”時(shí)，受訪企業(yè)經(jīng)營(yíng)者把最長(zhǎng)的嘆息留給了“國(guó)際化人才”的短缺，為34%；其次，就是擔(dān)心“文化沖突”，為23%；政策障礙，仍然不容忽視，為21%；而資金反而不是企業(yè)家心中的主要麻煩，僅為11%。

而人才缺口，顯然是全方位的，包括：淺層面的“外語(yǔ)人才”、中層面的“熟悉海外市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則的操盤(pán)人才”，以及真正“具有國(guó)際化思維，能將企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)用全球化的視野來(lái)規(guī)范、引導(dǎo)的戰(zhàn)略人才”。那么，現(xiàn)實(shí)中大量存在的國(guó)際化人才缺口，該如何補(bǔ)足？究竟是時(shí)不我待地用西藥大補(bǔ)，還是立足自身地慢工出細(xì)活兒？究竟是等不得，還是急不得？……這些也都是我們官產(chǎn)學(xué)各界應(yīng)該共同深入思考與盡快聯(lián)手解決的一個(gè)嚴(yán)峻話題。

最后，在此謹(jǐn)對(duì)參會(huì)企業(yè)朋友們對(duì)我們這次調(diào)查的大力支持和厚愛(ài)表示感謝！

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