并購?fù)寝Z轟烈烈的，并購后的整合則又常常悄無聲息。然而，這悄無聲息之中卻滾動著熾熱的巖漿，一旦觸發(fā)它的“機關(guān)”，劇烈的噴發(fā)會摧毀一切。所以說，并購只是序曲，整合才是主調(diào)。并購高失敗率的原因是忽視整合和不當(dāng)整合。在整合之中起關(guān)鍵作用的因素是多方面的，其中之一是人力資源的整合，而在人力資源整合中，又有一個關(guān)鍵的因素是薪酬因素。

并購整合中的薪酬策略，事關(guān)人才的穩(wěn)定與激勵、公司的成本與競爭力。如何能夠用最合理的薪酬獲得最大的人才激勵，是每一個處在整合期的公司所面臨的十分急迫的現(xiàn)實問題。建立什么樣的薪酬制度，如何確定整合期的調(diào)薪幅度，選擇何種時機調(diào)整薪酬制度和調(diào)整薪酬，要參照如下幾個坐標(biāo)系。

坐標(biāo)系之一，薪酬的外部市場競爭力。

公司整合階段的薪酬制度、標(biāo)準(zhǔn)及調(diào)薪幅度是否具有外部市場競爭力，主要取決于該公司所處的可比較地區(qū)的平均消費水平、生活質(zhì)量及該公司所屬行業(yè)的平均薪酬水平。公司管理者確定薪酬制度、標(biāo)準(zhǔn)及調(diào)薪幅度時，必須了解和參照上述指標(biāo)。如果定位水平大幅低于當(dāng)?shù)仄骄鶖?shù)，員工生活質(zhì)量難以提高，滿意度降低，就無法使有競爭力的員工留任，更難以吸引有競爭力的員工加盟，反之則會加大公司的人力資源成本。

坐標(biāo)系之二，薪酬的內(nèi)部公平性。

并購后的公司整合，必然要考慮整合或重設(shè)公司運營的崗位、職數(shù)、職責(zé)、權(quán)利，甚至這是并購后整合的重中之重。在這個工作中，必須要重點考慮的還包括各崗位的重要性，及各個崗位員工的價值、價格比例問題。特別是對各個崗位核心人才的取舍、留棄、引辭，要充分考慮該崗位核心人才的市場稀缺度和招聘難度。既要保持各個崗位的相對公平，又要防止平均主義、大鍋飯；既要保持同崗位不同職責(zé)、責(zé)任的員工間合理和必要的差異，又要兼顧不同崗位相同職責(zé)、責(zé)任的員工間的合理和必要的差異，既要突出差異，也要兼顧對不同崗位和職責(zé)的優(yōu)秀者的激勵。

坐標(biāo)系之三，薪酬的可調(diào)與激勵性。

并購后的整合實際上是一個過渡階段，在這一特殊階段確定薪酬時要兼顧當(dāng)前和未來，為并購后的發(fā)展預(yù)留空間，防止薪酬滿載運行情況的出現(xiàn)。其一，預(yù)留薪酬調(diào)整空間，即確定薪酬時要預(yù)留薪酬調(diào)整、發(fā)展的空間，防止過早出現(xiàn)天花板問題；其二，預(yù)判員工激勵措施的設(shè)計與實施所帶來的薪酬提升或?qū)嶋H收入的提高，防止公司人力資源成本過高導(dǎo)致利潤下降甚至虧損。

確定薪酬制度、標(biāo)準(zhǔn)及調(diào)薪幅度時，在參照公司的外部市場競爭力、薪酬的內(nèi)部公平性、薪酬的可調(diào)與激勵性這三個坐標(biāo)系的同時，還要參照以下因素：其一，員工的資歷與素質(zhì)、忠誠度、勤勉度及評價機制；其二，對公司未來發(fā)展的影響、公司的營利能力、支付能力、企業(yè)發(fā)展階段；其三，公司的市場品牌、綜合實力。在運用上述參照坐標(biāo)系與因素來制定薪酬制度時，更要與企業(yè)和崗位、員工的業(yè)績直接掛鉤，可以按部門分解薪酬指標(biāo)，也可以按層級分解薪酬指標(biāo)。

并購的成敗不僅僅取決于交易本身的得失，交易的得失是一時的，并購后整合的得失則是長期的、深遠的，甚至是致命的，而整合中的人力資源和薪酬因素處理是否得當(dāng)、合理、實用，關(guān)乎并購后企業(yè)的文化、價值、生存、發(fā)展，不可漠視，不可妄為。

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