中國，應(yīng)該是一個(gè)適宜企業(yè)基業(yè)常青的國度。因?yàn)橹袊钠髽I(yè)向來不缺膽量和勇氣，身無分文搏殺千金，空手套白狼，一幕幕充滿膽量和勇氣的“商界大片”在神州大地上次第上演；中國的企業(yè)向來也不缺乏謀略和智慧，孫子兵法在老板們的股掌中收發(fā)自如，于是一個(gè)個(gè)巨型企業(yè)平地而起。


　　按照常理，一個(gè)企業(yè)如果擁有了膽量和勇氣，同時(shí)也精通謀略且富有智慧，那么這個(gè)企業(yè)肯定能夠不斷成長而立于不敗之地?？墒?，我們看到的情形并非如此——一個(gè)個(gè)企業(yè)在短短幾年時(shí)間內(nèi)發(fā)展起來，譽(yù)滿全國，但是如同流星劃過天際，迅速出現(xiàn)下滑、虧損乃至破產(chǎn)；健在的大企業(yè)們也處境堪憂，貌似堅(jiān)固的企業(yè)根基上似乎已經(jīng)出現(xiàn)了絲絲裂痕，不知名的病毒正在企業(yè)內(nèi)部無聲的蔓延，人員士氣低落，市場慢慢萎縮，廣告鋪天蓋地，可是銷量依然低迷……

　　這是一個(gè)中國特有的怪現(xiàn)象：企業(yè)品牌家喻戶曉、人才濟(jì)濟(jì)、資金充裕，可是企業(yè)競爭力卻裹足不前，不出三五年，曾經(jīng)的知名企業(yè)就會(huì)轟然倒塌。我們不得不一次次苦笑：中國的企業(yè)生命周期，乃“七年之癢”矣。

　　為什么中國企業(yè)的生命周期如此短暫？筆者認(rèn)為，造成“七年之癢”的主要原因可歸納為四大缺失。

　　一、有牌無品。

　　在中國，企業(yè)很重視“品牌”，但是又錯(cuò)誤理解了品牌的涵義。他們以為品牌就是知名度，于是不惜重金大作廣告，通過炒作概念和外部市場運(yùn)作，雖然品牌在短時(shí)間內(nèi)家喻戶曉，產(chǎn)品也能抓住市場空檔攻城掠地，企業(yè)也像滾雪球一樣爆發(fā)成大企業(yè)；但是這樣的品牌有其相當(dāng)?shù)拇嗳跣院筒环€(wěn)定性，因?yàn)樗沼?ldquo;牌”，而沒有“品”。

　　“品”就如同一個(gè)人的修養(yǎng)、學(xué)識和風(fēng)度，絕不是依靠一套阿瑪尼西服加一塊百達(dá)翡麗手表就能提升的。企業(yè)的“品”表現(xiàn)在管理機(jī)制、核心技術(shù)、研發(fā)能力、企業(yè)文化、對環(huán)境的應(yīng)變能力等方面。如果企業(yè)僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威和杰出作為，把精力更多地放在競爭層次的最前面，也就是更注重在以產(chǎn)品、價(jià)格、促銷等為基礎(chǔ)的市場策略，這樣的“品”只能被稱為“低品”，縱然全國人民都認(rèn)識你，縱然你的廣告位居“標(biāo)王”，但是也難掩“敗絮其中”的本質(zhì)。十年磨劍，先修煉企業(yè)的“品”，再追求企業(yè)的“牌”，方為正道。

　　二、有管無理。

　　中國企業(yè)通常都很善于“管”。在中國，幾乎每個(gè)企業(yè)都建立了各種管理制度，擁有先進(jìn)的績效考核手段，員工似乎個(gè)個(gè)準(zhǔn)時(shí)上班，部門經(jīng)理人人獨(dú)當(dāng)一面，公司大會(huì)小會(huì)例會(huì)總結(jié)會(huì)有條不紊，一切都如同管理教科書上一模一樣?？墒?，這樣的管理有效么？

　　對于許多老板而言，管理就是管得好、管得住。誠然，對于一個(gè)內(nèi)部混亂得如同大排檔的企業(yè)，能管得好和管得住已經(jīng)是它的極限了。在競爭激烈和瞬息萬變的信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這樣的企業(yè)一定難有活力。真正的管理，絕不是類似軍事化的管理方式，絕不是員工對企業(yè)的機(jī)械服從，也絕不是管理制度的完整無缺，而是企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和管理制度對市場和技術(shù)的變化，能迅即做出正確反應(yīng)并制定相應(yīng)的對策，而這些正是中國企業(yè)的“軟肋”。沒有“理”的管理，永遠(yuǎn)是一種低水平的管理。無“理”必然帶來無“利”，企業(yè)將難以在競爭中生存。

　　三、有戰(zhàn)無略。

　　中國企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)堪稱世界一流，曾入選哈佛商學(xué)院案例庫。但是中國企業(yè)戰(zhàn)略水平的低下也令人嘆為觀止。最著名的例子莫過于寧波奧克斯空調(diào)。從“爹媽革命”到“米盧代言”，從“空調(diào)價(jià)格白皮書”到“吳士宏風(fēng)波”，從“中巴之戰(zhàn)”到“一分錢空調(diào)”，從“9-11反恐計(jì)劃”到“空調(diào)技術(shù)白皮書”……奧克斯用一個(gè)又一個(gè)漂亮的戰(zhàn)術(shù)打敗了所有的對手，僅用了十余年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了從零到35億的“直升機(jī)”式飛升。由于奧克斯的出色表現(xiàn)，2004年哈佛商學(xué)院把其編入了案例庫。
　就是這樣一個(gè)具有優(yōu)秀戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)，卻在企業(yè)戰(zhàn)略上表現(xiàn)得如同兒戲。企業(yè)戰(zhàn)略的缺失通常會(huì)導(dǎo)致企業(yè)對競爭環(huán)境的判斷失誤、不合時(shí)宜的前提假設(shè)以及盲目擴(kuò)張，奧克斯就是這么做的。2005年3月，奧克斯扛著“汽車行業(yè)暴利終結(jié)者”大旗，宣布將投資80億元闖入汽車業(yè)，2006年4月黯然退出汽車業(yè)，至少4000萬元的“學(xué)費(fèi)”就此打了水漂。2002年，奧克斯公司斥資10億元進(jìn)入手機(jī)制造業(yè)，由于整個(gè)手機(jī)行業(yè)的平均利潤迅速下滑，奧克斯并未取得理想成績，其宏偉的手機(jī)銷售藍(lán)圖也只能一直掛在墻上。經(jīng)歷了兩次失誤的奧克斯如今已經(jīng)風(fēng)光不再，根據(jù)國家信息中心發(fā)布的《2006冷凍年度空調(diào)零售市場白皮書》顯示，奧克斯空調(diào)內(nèi)銷量僅有101萬套，成了“二線品牌”的墊底。

　　中國的企業(yè)常常能夠取得“小勝”，但是鮮有“大勝”，而“常勝”更是中國企業(yè)不可企及的理想。小勝靠謀，大勝靠德。這句話對人有效，對企業(yè)也同樣有效。

　　四、有文無化。

　　中國是一個(gè)盛產(chǎn)文化的國家，從大慶油田的“鐵人王進(jìn)喜”到紅旗渠，從農(nóng)業(yè)學(xué)大寨到北大倉，每一個(gè)事件的背后都有一種爍爍發(fā)光的文化，于歷史的長河中而彌久彌新?？墒菍χ袊髽I(yè)，文化似乎成了無法回避的痛楚。有人說，中國企業(yè)沒有文化；也有人說，中國企業(yè)不懂文化。誠然，在日趨浮躁的市場和社會(huì)里，任何一個(gè)企業(yè)不顧短期收益而潛心修煉文化，似乎是一種奢望。其實(shí)企業(yè)也很著急，也想“文化”一把。于是他們設(shè)計(jì)了精美的Logo、漂亮的標(biāo)語口號、時(shí)髦的經(jīng)營理念、厚重的員工手冊，然后得意對著大眾說：看，我有文化了。

　　我一直以為中國企業(yè)是有“文”的，只不過不懂“化”而已。所謂“文”，是企業(yè)經(jīng)營的底蘊(yùn)和積淀。中國的企業(yè)家和員工都很聰明，一個(gè)企業(yè)在市場摸爬滾打三五年，就會(huì)積累一些特有的經(jīng)營理念、管理心得和生存技巧。如何把這些底蘊(yùn)和積淀通過揚(yáng)棄而升華，提煉成企業(yè)文化，然后傳播固化，這個(gè)過程就是“化”，這正是中國企業(yè)所缺乏的。“化”需要修煉，需要培養(yǎng)，不可能一蹴而就，中國的企業(yè)更需要一份沉靜和耐心。

　　在文章結(jié)束前，我們來看看兩家中國企業(yè)。在國內(nèi)的TT行業(yè)里，華為和中興走著不同的發(fā)展道路，華為走上了“磨劍”之路，為技術(shù)研發(fā)進(jìn)行了巨大的投入，希望擁有核心技術(shù)；而中興則堅(jiān)持市場贏利導(dǎo)向，什么賺錢做什么。雖然中興的發(fā)展線路代表了中國大多數(shù)企業(yè)的成長模式，似乎更被經(jīng)濟(jì)學(xué)家看好，但筆者更欣賞華為模式，因?yàn)槿A為模式更容易培養(yǎng)出中國企業(yè)缺失的“品”、“理”、“略”、“化”。

　　筆者以為，如果真有中國企業(yè)循著四個(gè)方面走進(jìn)去，不以短期的市場份額和收益論成敗，給予足夠的歷練時(shí)間，不出十年企業(yè)間將會(huì)逐步拉開距離，決定企業(yè)基業(yè)常青的要素必然會(huì)水落石出，并且這種差距和區(qū)別一旦形成，將會(huì)越拉越大。原因很簡單，這四個(gè)方面沒有任何奇巧，都是絕頂聰明的中國企業(yè)在用盡奇巧后，所必須認(rèn)真修煉的內(nèi)功。

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